برای صد ساله شدن باید نخست متولد شد (نود و هشتم)

ارزیابی استعداد کارمندان قبل از هرگونه ارتقا

مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی / [e-mail] منبع: گالوپ : اغلب مدیران به‌گونه‌ای عمل می‌کنند که باعث می‌شوند شرایط در شرکت‌ها و سازمان‌های متبوعشان به‌گونه‌ای برای کارمندانشان شکل بگیرد که برای بسیاری از کارمندان، ارتقا یعنی دستیابی به دستمزد بالاتر، عناوین شغلی پر طمطراق و نفوذ بیشتر. درحالی‌که مدیران بزرگ، کارمندان را به‌گونه‌ای هدایت می‌کنند که از نظر آنها ارتقای کاری مترادف است با افزایش امکان افراد برای بهره‌گیری از استعدادها، دانش و مهارت‌ها که قبلا داشته یا کسب کرده‌اند.

در این میان سه اشتباه رایج از بسیاری از مدیران سر می‌زند که عبارت است از:اول اینکه پیمودن پله‌های بالاتر در نردبان ترقی از عهده هر کسی که پله‌های پایین‌تر را پیموده است برمی‌آید و با آموزش‌های جدید می‌توان آن فرد را به پیمودن پله‌های بالاتر سوق داد، دوم اینکه تنها با رسیدن به پله‌های بالاتر نردبان ترقی می‌توان اعتبار بیشتری برای خود کسب کرد که این تفکر، همه کارمندان حتی خودآگاه‌ترین افراد را نیز دچار این وسوسه می‌کند که به سمت ارتقا، آن هم به هر قیمت ممکن گام بردارند. این در حالی است که پست‌های عالی و بالاتر از نظر تعداد، بسیار محدود هستند و هنگامی که همه برای رسیدن به آنها گام برداشته‌اند، به‌طور حتم، بسیاری از افراد در این راه ناکام خواهند ماند و اشتباه سوم اینکه برخورداری کارمندان از تجربیات بیشتر و متنوع‌تر موجب جذاب‌تر به‌نظر رسیدن آنها از نظر دیگران خواهد شد و سایر بخش‌ها یا سایر شرکت‌ها برای تصاحب و به‌کارگیری این افراد سر و دست خواهند شکست، درحالی که شیوع این تفکر در میان کارکنان می‌تواند آنها را به کاسبانی تبدیل کند که همیشه منتظرند تا برای تصدی پست‌های بالاتر دعوت شوند.

اینکه بعضی مدیران تاکید و توجه کورکورانه‌ای بر ارتقا دادن برخی کارمندان به‌منظور کمک به موفقیت آنها دارند، از یک اشتباه بزرگ ناشی می‌شود و آن بی‌توجهی به تمایز و تفکیک قائل شدن بین مهارت‌ها، دانش و استعدادها است. خیلی از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند چون یک فرد کارمند خوب یا فروشنده قابلی است، پس حتما می‌تواند مدیر خوبی هم باشد و با آموزش مواردی همچون تفکر استراتژیک می‌توان او را به رهبری بزرگ تبدیل کرد. همان‌طور که پیش از این نیز اشاره شد، به تکامل رسیدن در هر نقشی نیازمند برخورداری از استعدادهای خاص و متفاوتی است. نکته کلیدی همین‌جاست که استعدادها قابل آموزش‌دادن و آموزش‌دیدن نیستند. از سویی دیگر، استعدادهای لازم برای ایفای هر نقش با استعدادهای لازم برای نقشی دیگر متفاوت است بنابراین اگر فردی در فروش موفق است، یعنی اینکه استعداد خوبی در این کار دارد. اما آیا برخورداری از این استعداد برای موفقیت او در نقش مدیریتی کفایت می‌کند؟ به‌طور حتم خیر. شبیه همین قاعده در مورد سایر نقش‌ها نیز مصداق پیدا می‌کند. حتی نقش‌هایی که در نگاه اول بسیار به هم شبیه هستند. 

به عنوان مثال، مسیر شغلی معمول در بخش تکنولوژی اطلاعات را در نظر بگیرید. در این حرفه، افراد معمولا کارشان را به‌عنوان برنامه‌نویس کامپیوتری و کدنویسی آغاز می‌کنند و سپس به مقام تحلیلگر سیستم‌ها ارتقا می‌یابند. درحالی‌که این دو نقش با هم تفاوت دارند. برنامه‌نویس‌های بزرگ دارای استعداد فکری خاصی به نام حل مساله هستند که آنها را قادر می‌سازد تا با در اختیار داشتن تمام قطعات پازل، طرحی نو دراندازند. به عبارت بهتر تنها در صورت داشتن تمام قطعات قادرند از استعدادشان برای مرتب کردن آنها استفاده کنند، درحالی که این استعداد آنچنان‌که باید و شاید به درد تحلیلگر سیستم‌ها نمی‌خورد، چراکه تحلیلگر سیستم به‌شدت به استعداد فرمولاسیون و طراحی فرمول‌ها نیاز دارد و باید بتواند با موقعیت‌هایی که در آنها اطلاعات ناقص فراوان است، مقابله و سیستم‌هایی را طراحی کند که با در اختیار داشتن حداقل اطلاعات قادر باشد بهترین عملکرد را ارائه دهد. 

ناگفته پیداست که استعداد حل مساله و فرمول‌سازی، همگرایی و همپوشانی چندانی ندارند و این‌طور نیست که هرکس یک استعداد را داشت، لزوما استعداد دیگر را هم داشته باشد. قبل از هرگونه ارتقای کارکنان باید با دقت به این مساله اندیشید که آیا افراد برای پست و مقامی که قرار است به آن ارتقا یابند دارای استعداد هستند یا نه و در صورتی که پاسخ این سوال مثبت بود، با در نظر گرفتن سایر جوانب نسبت به این کار اقدام کرد، چراکه ارتقا ندادن افراد به خاطر عدم برخورداری از استعدادهای لازم بسیار بهتر از ارتقای کورکورانه و چالش‌برانگیز آنها به خاطر انگیزه‌بخشی و لیاقت در نقش کنونی است.

چگونه می‌توان چالش ارتقای کارمندان را حل کرد؟

حتی اگر مدیران بتوانند به شکل ماهرانه‌ای رابطه بین کارمندان و نقش‌هایشان را حل کنند، بازهم با مشکلی جدی دست به گریبان خواهند بود که خواسته یا ناخواسته کارمندان میل به ترقی و پیشرفت دارند و سیگنال‌های ارسالی از سوی شرکت به این گونه از سوی آنها تعبیر می‌شود: «هرچه بالاتر، بهتر». از نظر اغلب کارمندان، دستیابی به مقام بالاتر برابر است با حقوق و دستمزد بالاتر، عنوان شغلی دلپذیرتر، پاداش‌های بهتر، محل کار شیک‌تر و منزلت اجتماعی بیشتر و جای تعجبی ندارد که همه به دنبال ارتقا هستند.  با این همه، تمام این وسوسه‌ها که بسیار جذاب هم به‌نظر می‌رسند باعث سرابی می‌شوند که نتیجه نهایی آن، جهش از عملکرد و کیفیت عالی در یک شغل به عملکرد و کیفیتی نازل یا متوسط در موقعیت شغلی دیگر است. در چنین شرایطی است که اکثر کارمندان سازمان، سودای رسیدن به آن چیزی را دارند که بسیار محدود است و ناامیدی و تعارض در آنها امری ناگزیر و اجتناب‌ناپذیر خواهد بود.

با این حال، یک راه‌حل معقول و عالی برای هدایت و مدیریت بهینه این احساس و خواسته طبیعی وجود دارد که می‌تواند آن را به سمت بهره‌وری بیشتر جهت دهد. راه‌حل آن است که در هر نقشی دست به قهرمان‌سازی زد. در این حالت به‌جای تاکید و تمرکز بر بالا رفتن افراد از نردبان ترقی و ارتقای پست و مقام، بهتر است بر هدایت و قدرت‌بخشی به کارمندان در شغل کنونی‌شان متمرکز شد. مدیران بزرگ، صحنه شرکت را به‌گونه‌ای می‌چینند که در آن مسیرهای متعددی برای کسب احترام و منزلت بیشتر و کیفیت کاری مطلوب‌تر وجود دارد. چه بسیار شرکت‌هایی که تحت هدایت مدیران موفقی قرار دارند و در آنها یک کارگر ساده اما ماهر و کارآمد، حقوقی بیشتر از برخی مدیران دریافت می‌کند و مورد احترام همه قرار دارد یا منشی کار بلد و باسابقه‌ای که عنوان جانشین رئیس یا مدیربرنامه‌های او را یدک می‌کشد، نفوذی عجیب در شرکت دارد. در هفته آینده چند تکنیک کاربردی که مدیران بزرگ از آنها برای ایجاد و تقویت محیط رقابتی سالم و پویا در شرکت‌های تحت‌رهبری‌شان بهره می‌برند، اشاره خواهد شد.