برنده یا بازنده‌شدن مهم نیست، اندازه کیک را بزرگتر کنید!
هدایت هوشمندانه اختلافات سازمانی
چگونه این مساله را با رئیس خود، همکار همطرازتان و سایرین در گروه مطرح می‌کنید؟ قبل از انجام هر گونه اقدام تلافی‌جویانه ابتدا تحقیق کنید. از رئیستان بخواهید موضوع را شفاف‌سازی کند یا از سایر همکاران در تیم بپرسید که آیا آنها از تصمیمات اخذشده که شما از آن بی‌اطلاع هستید، خبر دارند. اگر تحقیقات شما به یک پاسخ قانع‌کننده نرسید یا از پاسخی که دریافت کرده‌اید راضی نیستید، زمانی را برای ملاقات با رقیبتان برنامه‌ریزی کنید و درباره چگونگی تفکیک وظایف و مسوولیتها صحبت کنید. مهم است که در تمام طول صحبت آرام باقی بمانید. چنین اختلاف‌نظرهایی ممکن است شخصی به‌نظر برسند اما اگر داد بزنید یا حرکت آزاردهنده‌ای از شما سر بزند، محال است به راه‌حل مطلوب برسید.
افراد خبره چه می‌گویند
جینان ام برت بهعنوان استاد حل اختلاف و مذاکره در دانشگاه مدیریت نورث وسترن می‌گوید: «اختلافات جدی به دلایل مختلفی رخ می‌دهند. سازمان‌ها تکامل می‌یابند و تغییر می‌کنند ولی در نهایت افراد همان کاری را می‌کنند که کل گروه در حال انجام آن است.» برت هشدار می‌دهد که شاید نیت بعضی از افراد گرفتن قدرت بیشتر باشد. «چنین موقعیت‌هایی می‌تواند به سادگی به یک وضعیت مسموم بینجامد.» چراکه در این مساله منیت افراد، احساسات آنها و هویت‌بخشی به خویش وجود دارد. اگر از اینکه همکارتان قصد دارد ابتکار عمل را به‌دست گیرد آزرده شده‌اید، این احتمال وجود دارد که او نیز احساس مشابهی درباره شما داشته باشد. برایان اوزی بهعنوان استاد رهبری در دانشگاه کلاگ می‌گوید: «تحقیقات نشان داده است که گرفتن چیزی از یک شخص به مراتب برای او ناراحت‌کننده‌تر از زمانی است که کار اضافه به او بدهید.» با این وجود لازم نیست که شما شروع‌کننده یا ادامه‌دهنده یک جنگ باشید. برای هدایت هوشمندانه یک موقعیت، اصول زیر را دنبال کنید.
در طرز فکر خود بازنگری کنید
هر چند امکان دارد که در یک موقعیت احساس استیصال، تهدید یا عصبانیت کرده باشید، اما تحقیقات برت نشان می‌دهد که «عصبانیت همیشه نتیجه نمی‌دهد، به‌ویژه در موقعیت‌هایی شبیه این. به جای عصبانی شدن، باید با «ویژگی نوآورانه» وارد صحنه شوید.چگونه ممکن است کسی بخواهد یک راه‌حل رضایت‌بخش را کنار بگذارد؟ او می‌گوید: «نباید طوری باشد که شما برنده شوید و آنها بازنده یا بالعکس. می‌توانید اندازه کیک را بزرگتر کنید.» اوزی نیز پیشنهاد می‌کند از روش‌های نرم‌تر استفاده شود حتی اگر از درون خشمگین هستید: باید اینطور جا بیندازید که«من دارای ذهن باز هستم؛ من کارکرد تیمی خوبی دارم، همه ما بهترین را برای سازمان می‌خواهیم.» و در عین حال باید صبور باشید. اوزی می‌گوید: «نباید در ذهن خود چنین جا بیندازید که کل ماجرا در یک جلسه ختم خواهد شد. احتمالا نیاز به چندین جلسه بحث دارید تا بفهمید موضوع چیست، چه انتخاب‌هایی پیش‌رو است، چه راه‌حل‌هایی برای آن وجود دارد و سرانجام یکی از این راه‌حل‌ها انتخاب خواهد شد.»
بر اهداف بزرگتر متمرکز شوید
حتی اگر شما و همکار همطرازتان هر دو بر سر یک پست مدیریتی و با یک پروژه رقابت دارید، باز هم ضرورتی ندارد که با هم دشمن خونی باشید. خوشبختانه او نیز چنین نیتی درباره شما ندارد. اوزی می‌گوید: «افراد اغلب قصد ندارند کنترل یا قدرت را در دست بگیرند – فقط می‌خواهند یک ایده جدید مطرح کنند یا اثرگذاری بیشتری داشته باشند.» شاید آنها حتی متوجه این موضوع نیز نشوند که وارد حریم شما شده‌اند. برت می‌گوید: «گاهی اوقات افراد فقط کارشان را انجام می‌دهند و برای انجام آن لازم است بخشی از مسوولیت شخص دیگر را نیز انجام دهند. به جای تمرکز روی موضوعات منفی میان خودتان، به اهداف مشترکی که با هم دارید فکر کنید.» اوزی می‌گوید: «شاید این هدف مشترک انجام بهترین کار برای سازمان یا ایجاد ارتباط مستحکم با مشتریان شما باشد.» تمرکز بر اهداف بزرگتر شما را از غرض‌های شخصی دور نگه می‌دارد.
تحقیق کنید
ممکن است این حالت پیش بیاید که در واقعیت شما باید مسوول یک کار باشید، اما شخص دیگر این موضوع را نمی‌داند. قبل از آنکه آن شخص را زیر سوال ببرید، این مساله را بررسی کنید. از رئیستان بخواهید موضوع را روشن کند یا از سایر همکاران در تیم بپرسید که آیا آنها از تصمیمات اخذشده که شما از آن بی‌اطلاع هستید، خبر دارند. اوزی می‌گوید عدم‌شفاف‌سازی یا حتی سوء‌تفاهم اغلب ریشه چنین اختلاف‌هایی است. او می‌گوید: «شاید رئیستان دستورات لازم را به شما نداده است. شاید پروژه جدید به‌طور کامل در حیطه مسوولیت تیم شما یا دیگری نباشد.» برت نیز در موافقت با این مساله می‌گوید: «گاهی اوقات کاملا مشخص نیست که چه چیز باید مسوولیت شما باشد و چه چیز مسوولیت دیگری.»
مساله را با همکار همطرازتان حل کنید
اگر تحقیقات شما به جواب قانع‌کننده‌ای نرسید یا از نتیجه راضی نیستید، می‌توانید زمانی را اختصاص دهید تا با همکار رقیب خود صحبت کنید تا نقش‌ها و مسوولیتها روشن شوند. می‌توانید بگویید: «مایلم با شما جلسه‌ای داشته باشم تا حضورا درباره این مساله صحبت کنیم.» اگر فکر می‌کنید این کار نتیجه نمی‌دهد، از شخصی که مورد احترام اوست بخواهید در جلسه شرکت کند. برت می‌گوید هر چند این روش در اغلب فرهنگ‌های غربی نتیجه می‌دهد، اما در سایر نقاط جهان مثل شرق آسیا ممکن است به جای این کار تمایل بر این باشد که نزد رئیس بروند: «در یک فرهنگ سلسله‌مراتبی، این کار وظیفه رئیس است. مدیر تصمیم می‌گیرد و هیچ کدام از شما وجهه خود را از دست نمی‌دهید.» در فرهنگ‌های دیگر ممکن است این درخواست را از طریق واسطه مطرح کنید، «آیا حاضری با سابینا جلسه‌ای داشته باشی تا درباره این موضوع صحبت کنید؟» بدانید کدام روش مورد قبول است، شخص مناسب را پیدا و گفتوگو را آغاز کنید.
درباره فرآیند مذاکره کنید
وقتی با همکار همطراز خود صحبت می‌کنید، فورا سر اصل موضوع نروید «به این دلیل من مسوول این کار هستم». برت می‌گوید ایده بهتر این است که ابتدا درباره فرآیند مذاکره کنید. شاید بد نباشد که‌ابتدا توافق کنید برای چه مدت قرار است صحبت کنید («آیا با ۴۵ دقیقه آتی را درباره پروژه و نحوه پیشبرد آن صحبت کنیم.») یا معیاری که برای حل مشکل به کار می‌گیرد، چیست. مزیت انجام این کار این است که مشکل کوچک‌تر را قبل از آنکه سراغ مشکلات بزرگتر بروید، حل کرده‌اید. برت می‌گوید: «این کار سابقه‌ای ایجاد می‌کند که بر پایه آن بتوانید با هم کار کنید.» همچنین اگر مذاکرات به بن‌بست بخورد، می‌توانید دوباره صحبت درباره فرآیند را از سر بگیرید. می‌توانید از چنین عباراتی استفاده کنید، «الان ۳۰ دقیقه است که درباره این موضوع صحبت می‌کنیم، اما نتوانسته‌ایم برای راه‌حل یا چاره‌اندیشی این مساله به توافق برسیم. بهتر است به عقب برگردیم و ببینیم آیا می‌توانیم این مساله را به شکل متفاوتی حل کنیم.»
احساسات خود را کنترل کنید
مهم است که در کل فرآیند گفتوگو، آرام باقی بمانیم. این اختلاف‌ها ممکن است شخصی بشوند («آیا او فکر می‌کند من در جایگاه رهبری پروژه نیستم؟») اما اگر داد بزنید یا رفتار آزاردهنده‌ای از شما سر بزند، محال است به راه‌حل برسید. برت توصیه می‌کند: «اگر متوجه شدید که رسیدن به راه‌حل دست‌نیافتنی است، درباره این مساله صادق باشید. بگویید: «فکر کردم می‌توان با آرامش درباره این مساله صحبت کرد، اما اکنون با آن مشکل دارم. می‌توانیم جلسه دیگری داشته باشیم که آقا یا خانم x و Y هم در آن حضور داشته باشند؟» البته شما نمی‌توانید نحوه رفتار طرف مقابل را کنترل کنید. اما اگر او کنترل خود را از دست داد، شما عکس‌العمل نشان ندهید. بگذارید خودشان را خالی کنند. در چنین مواقعی باید رفتار خود را به‌شدت تحت‌کنترل داشته باشید.
دقت کنید
اگر تصمیم گرفتید که یکی از مدیرانتان یا هر دو را یا شخص سومی را وارد ماجرا کنید، این کار را با دقت انجام دهید. برت می‌گوید: «اینکه تصمیمات را به شخص دیگری محول کنید، باعث می‌شود کنترل روی نتیجه را از دست بدهید.» ضمن اینکه مسلما ترجیح نمی‌دهید مقامات بالا فکر کنند شما قادر به حل مساله خودتان نیستید. برت پیشنهاد می‌کند با هم سراغ هر دو رئیستان بروید و از چنین عباراتی استفاده کنید، «مزایا و معایبی در این مساله که یکی از ما یا دیگری پروژه را در دست گیرد وجود دارد، اما به اعتقاد ما تصمیم نهایی به اطلاعاتی از جانب شما در قالب چشم‌انداز سازمان نیاز دارد.» به جای آنکه نشان دهید نیاز به یک مرجع مشخص برای حل مساله دارید «آن را طوری قالب‌بندی کنید که به‌دنبال انطباق با اهداف بزرگتر سازمان هستید.» یادتان باشد که برخی مدیران ممکن است ندانند مساله را چگونه حل کنند. برت می‌گوید: «هرچه مدیر باتجربه‌تر باشد، احتمال بیشتری دارد که نقش شخص واسطه را ایفا کند.»
تصمیم بگیرید که آیا ارزش دارد
اگر مدیرتان نمی‌خواهد یا نمی‌تواند کمک کند و شما هنوز در بن‌بست گرفتار هستید، باید تصمیم بگیرید که آیا ادامه این جنگ ارزش آن را دارد. درنهایت بهترین تصمیم برای سازمان الزاما بهترین تصمیم برای موفقیت شما نیست. بهعنوان مثال، احتمال دارد یک اختلاف جدی که طولانی شده باشد باعث ضربه زدن به رابطه شما با همکار همطرازتان یا گروهش یا حسن شهرت شما در سازمان شود. اوزی می‌گوید در عین حال مواظب باشید اختلافات باعث از دست رفتن منابع یا اعتبار شما نشود. به خوبی مزایا و معایب مساله را خوب سبک‌سنگین کنید و تصمیم بگیرید که آیا باید برای راهبری بجنگید یا آن را به طرف مقابل بسپارید.
اصولی که باید به‌خاطر داشت:
- از رئیس و هم‌تیمی‌ها سوال کنید که آیا اطلاعات مهمی درباره اینکه چه کسی باید رهبری پروژه را به‌دست گیرد دارید یا از آن بی‌اطلاع هستید.
- از آن شخص بخواهید که شخصا درباره این مساله صحبت کنید.
- در تمام طول صحبت، آرام باقی بمانید.
- سوء‌نیت نداشته باشید – شاید شفاف‌سازی لازم درباره نقش‌ها صورت نگرفته باشد.
- وقتی با طرف مقابل صحبت می‌کنید فورا درباره موضوع بحث نکنید؛ بلکه ابتدا درباره فرآیندها صحبت کنید.
- اصرار نکنید که وارد جنگ شوید اگر این اقدام برای سازمان مناسب نیست.
ارسال نظر