رشد بهرهوری از سه زاویه
به گزارش پایگاه خبری اتاق ایران، سومین روز از رویداد «مشاوره به کسب‌وکارها» که به همت معاونت کسب‌وکار اتاق ایران برگزار می‌شود، به بررسی عوامل بازدارنده بهرهوری در کسب‌وکارهای صنعتی اختصاص داشت. در این نشست، رضا پورخردمند مدیرعامل انجمن توسعه بهرهوری ایران و سیدمهدی حاجی میرعرب و آرمین خوشوقتی از اعضای هیات‌مدیره این انجمن، در یک پنل تخصصی به ارائه مطالبی درباره نقش فرآیندهای اجرایی و سیستم‌های مدیریتی، نقش رهبری و سهم نیروی انسانی در ارتقای بهرهوری کسب‌وکار پرداختند.
در ابتدای این نشست، عضو هیات‌مدیره انجمن توسعه بهرهوری ایران به بررسی نقش رهبر سازمان در ارتقای بهرهوری پرداخت و گفت: ذهن مدیریت یا ذهن کارآفرین اصلی، اولین عامل بهره‌‌‌ور‌ساز است. در کارآفرینان خوب ویژگی یادگیرندگی دائمی و توسعه فردی پررنگ است. نکته دوم، رویکرد و زاویه برد-برد است که اگر در سازمانی وجود داشته باشد، می‌تواند آن سازمان را به سمت بهرهوری شتاب دهد و اگر نباشد، در طولانی‌مدت می‌تواند سازمان را از مسیر اهداف خود خارج کند. مهدی حاجی میرعرب، با بیان اینکه غرور و خودخواهی در مقابل دگرخواهی و جمع‌‌‌خواهی، یکی از عوامل ضدبهره‌‌‌وری است، افزود: نداشتن‌نگاه بلندمدت و مدیریت نسلی یا انتقال نسلی از دیگر عوامل ضدبهره‌‌‌وری است. هر کسب‌وکاری که امروز موفق است، باید روزی به نسل دیگر واگذار شود. اگر بنیان‌گذار و رهبر سازمان به این موضوع بی‌توجه باشند، با عامل ضدبهره‌‌‌وری دیگری مواجه هستیم.
وی با تاکید بر اینکه توجه به تفاوت بین قاطعیت و عجله، نکته دیگر در تشدید بهرهوری رهبری یک سازمان است، بیان کرد: اهمیت زمان و ارزش آن از دیگر نکات مورد تاکید است. اصولا بهرهوری یعنی شکار فرصت در زمان و مکان مناسب و اینکه از هر فرصتی در چه زمانی و چه موقعیتی استفاده کنیم، به طور مستقیم با میزان بهرهوری سازمان مرتبط خواهد بود.
حاجی میرعرب بر عنصر اعتماد در یک سازمان تاکید کرد و گفت: اگر در بخش خصوصی اعتماد کارآفرین یا رهبر اصلی به زیرمجموعه، شرکای کاری، پیمانکاران و مشاوران و... وجود نداشته باشد، یک عامل ضدبهره‌‌‌وری خواهد بود.
بخش دیگر این وبینار به سخنان مدیرعامل انجمن توسعه بهرهوری ایران، درباره نقش فرآیندهای اجرایی و سیستم‌های مدیریتی در بهرهوری اختصاص داشت. پورخردمند با بیان اینکه بهرهوری به معنای کارآیی به اضافه اثربخشی است، گفت: درست انجام دادن کار درست در بنگاه اقتصادی یعنی آن کار در راستای منافع مشتری بنگاه و در جهت اهداف آن بنگاه باشد. اگر نتوانیم به نیاز مشتری پاسخ داده و فعالیت‌‌‌های سازمان را اثربخش کنیم، دیگر اصلا مهم نیست با چه روش و هزینه‌‌‌ای تولید کرده یا خدمات را ارائه می‌‌‌دهیم؛ قطعا مسیر ما در جهت خلاف بهرهوری است.
او با اشاره به ضرورت توجه به بهرهوری در سازمان ادامه داد: ما برای توسعه سازمان و اقتصاد خود دو راه بیشتر نداریم: یا باید سرمایه‌گذاری و ظرفیت‌‌‌های جدیدی ایجاد کنیم (که معمولا نگاه عمومی متولیان کشور از این جنس است) و یا باید استفاده از ظرفیت‌‌‌های موجود را به حداکثر برسانیم. اگر یک بنگاه اقتصادی ۳۰درصد ظرفیت خود را به ۴۰درصد برساند، در واقع معادل همین ۱۰درصد بنگاه خود را توسعه داده و امکان ایجاد مشاغل و درآمدهای جدید را فراهم کرده است.
پورخردمند با بیان اینکه تجارب کشورهای مختلف نشان داده است که این دو رویکرد باید با هم در یک سازمان به کار گرفته شوند، اظهار کرد: البته سهم هر یک از این رویکردها در شرایط مختلف، متفاوت است. مثلا در صنعت نساجی ایران، سهم سرمایه‌گذاری و ایجاد ظرفیت‌‌‌های جدید نسبت به بهرهوری، نقش بیشتری در توسعه آن دارد؛ اما در صنعت قطعه‌سازی سهم بهرهوری بالاتر است و با بهرهوری در این صنعت می‌توان شغل و درآمدهای متوسط و کوچکی ایجاد کند.
او تاکید کرد: نه به‌تنهایی با ایجاد ظرفیت‌‌‌های جدید و نه به‌تنهایی با افزایش بهرهوری، نمی‌توان به توسعه دست یافت. پورخردمند با اشاره به منابع اصلی ارتقای بهرهوری گفت: مدیریت عبارت است از سیستم‌ها و رویه‌‌‌های اجرایی، نیروی انسانی، زیرساخت‌ها و سرمایه که چهار عامل اصلی ارتقا بهرهوری هستند. تجربه ما در سازمان‌های زیادی در کشور نشان می‌دهد که بیش از ۵۰درصد مشکلات سازمان‌ها از عامل اول یعنی سیستم‌ها و رویه‌‌‌های اجرایی مدیریت آن سازمان ناشی می‌شود. نیروی انسانی فی‌نفسه نه عامل بهرهوری است و نه ضد آن، بلکه مدیریت نیروی انسانی است که اثرگذار است.
مدیرعامل انجمن توسعه بهرهوری ایران با بیان اینکه در یک سازمان سلسله‌مراتبی، دیواری نامرئی میان کارکنان وجود دارد، ادامه داد: تفکیک مدیریت ارشد، مدیران میانی، سرپرستان و کارکنان یا کارگران و همین‌طور تفکیک وظایف از جمله اداری، مالی، برنامه‌ریزی، تدارکات، فنی و مهندسی، روابط عمومی و... برای گسترش و اداره یک سازمان مفید است؛ اما زمانی که مشتری در میانه چنین سازمانی قرار بگیرد، این سیستم کارآیی نخواهد داشت و او سرگردان خواهد شد. در واقع هیچ بخشی وظیفه مسوولیت‌‌‌های بین‌بخشی را نخواهد پذیرفت و این موضوع به عدم‌انسجام منجر خواهد شد.
او با تاکید بر اینکه برای کارآیی سیستم باید بر کار گروهی و تیم‌سازی متمرکز شد، گفت: مبنا در این مدل «مساله» است؛ یعنی آن تیم و کار گروهی در خدمت حل مساله خواهند بود و بر مبنای آن شکل خواهند گرفت. همچنین همه اجزای سازمان باید نماینده‌‌‌ای در این تیم داشته باشند.
بخش سوم این وبینار به ارائه عضو هیات‌مدیره انجمن توسعه بهرهوری ایران اختصاص داشت که به بررسی سهم نیروی انسانی و مدیریت منابع انسانی در ارتقای بهرهوری پرداخت.
آرمین خوشوقتی با اشاره به مهم‌ترین چالش‌‌‌هایی که سازمان‌ها در فرآیند جذب و استخدام با آنها مواجه هستند، گفت: مشخص نبودن دلایل جذب نیروی جدید، مشخص یا شفاف نبودن شایستگی‌‌‌های موردنیاز شغل، تعداد اندک رزومه‌‌‌های دریافتی برای مشاغل موردنیاز، ناتوانی در تشخیص عدم‌صداقت کارجو در فرآیند جذب، ارزیابی نادرست متقاضیان و انتخاب فرد نامناسب و عدم‌توانایی توافق نهایی با گزینه منتخب از جمله این چالش‌‌‌ها هستند. او با انتقاد از فرآیند سنتی فعلی در استخدام‌‌‌ها افزود: برای بهبود فرآیند استخدام لازم است نیازسنجی واقعی برای استخدام، بازطراحی مشاغل در راستای اهداف یا استراتژی کسب‌وکار، ایجاد و به‌روز نگه داشتن بانک‌های اطلاعاتی و در نهایت تبدیل جذب نیرو به یک فرآیند مستمر انجام شود.
