چرا هزینه مدیریت جریان کالا در ایران، دو برابر میانگین جهانی است؟
نارسایی ساختاری در لجستیک
با این حال، جایگاه ایران در این حوزه فاصله معناداری با استانداردهای جهانی دارد. رتبه ۱۱۲ از میان ۱۳۹ کشور در شاخص جهانی لجستیک (LPI) تنها یک عدد نیست؛ بلکه نشانهای از مجموعهای از نارساییهای ساختاری است که در سطح زیرساخت، فرآیند، داده و مدیریت بر زنجیره تامین کشور سایه افکنده است. این وضعیت زمانی نگرانکنندهتر میشود که بدانیم هزینه لجستیک در ایران حدود ۲۰ درصد تولید ناخالص داخلی است؛ یعنی تقریبا دو برابر میانگین جهانی که حدود ۱۱ درصد برآورد میشود.
یکی از دلایل بنیادی این شکاف، نبود شرکتهای لجستیک حرفهای بهویژه در سطوح ۳PL و ۴PL است. در غیاب این بازیگران، صنایع ناچار شدهاند بخش عمدهای از حمل، انبارداری و مدیریت موجودی را خود انجام دهند؛ موضوعی که نهتنها بهرهوری را کاهش میدهد بلکه سرمایهگذاری را از بخش تولید به عملیات جانبی منحرف میکند. ضعف در یکپارچگی داده، گلوگاههای گمرکی، نبود اتصال بینوجهی و پراکندگی نهادی نیز مزید بر علت شده و تصویر کنونی لجستیک ایران را شکل داده است.
اصلاح نظام لجستیک صرفا یک انتخاب سیاستی نیست؛ ضرورتی اقتصادی و پیششرط توسعه پایدار است. شناخت دقیق جایگاه کنونی، درک علل عقبماندگی و بازطراحی حکمرانی شبکهای، نخستین گام برای عبور از وضع موجود و تبدیل لجستیک به مزیتی رقابتی برای اقتصاد ایران است.
گذار از مدیریت سنتی به هوشمند
مساله اصلی لجستیک ایران نه ضعف عملیات، بلکه نبود معماری شبکهای، فقدان داده، ضعف در مدیریت ریسک و ناتوانی در گذار به مدلهای ارزشآفرین است. راهحل، حرکت از دارایی به داده، از عملیات منفرد به شبکه و از مدیریت سنتی به مدیریت هوشمند است.
شکیباییفر، صاحبنظر برنامهریزی حملونقل، با اعلام این مطلب در گفتوگو با «دنیای اقتصاد» توضیح داد: ارزشآفرینی در صنعت لجستیک تنها از دل حرکت کالا یا انبارداری ساده زاده نمیشود؛ بلکه محصول درک عمیق از این حقیقت است که هر تصمیم، هر فرآیند و هر ابزار فناورانه، بخشی از «هزینه کل خدمترسانی» را شکل میدهد و میتواند آن را کاهش یا افزایش دهد. در دنیای امروز، ارزش لجستیک در توان آن برای کوتاهکردن زمان، افزایش دقت، تقویت قابلیت اتکا و هماهنگسازی جریانهای چندگانه نهفته است؛ و این ارزشآفرینی تنها زمانی تحقق مییابد که نگاه از سطح عملیات به ساختار شبکه ارتقا یابد.
وی افزود: در مدلهای اولیه شرکتهای لجستیک، مانند شرکتهای سطح ۲PL، پایه ارزشآفرینی همچنان در مالکیت دارایی (ناوگان حمل، انبار و ظرفیت فیزیکی) است. این مدل با تمام سادگی و پیشبینیپذیریاش، به دلیل اتکای شدید به دارایی، در برابر نوسانات بیرونی شکننده است. کوچکترین تغییر در قیمت سوخت، مقررات حمل یا حجم تقاضا میتواند سودآوری آن را مختل کند. همین ویژگی موجب شده که شرکتهای لجستیک سطح ۲PL اگرچه لازم هستند، اما بهتنهایی ناکافی باشند و توسعه لجستیک ایران در این سطح، باعث گرفتار ماندن بخش بزرگی از ظرفیتهای پنهان ارزشآفرینی شده است. شکیباییفر ضمن تشریح سایر سطوح شرکتهای لجستیک، گفت: در سطح بالاتر ۳PL، مفهوم «یکپارچگی خدمات» وارد ساختار لجستیک میشود. ارزش در این مدل نه در کامیون و انبار، بلکه در توانایی پیوند دادن فرایندها (از پردازش سفارش، بستهبندی، مدیریت بازگشت و اتصال به مشتری) جای گرفته است.
این مدل، هزینههای پنهان بنگاه را آشکار و قابل مدیریت میکند؛ هزینههایی که ناشی از توقفهای غیرضروری، موجودیهای مازاد، خطای انسانی و فقدان هماهنگی دادهای است. اما در ایران، محدودیت در استفاده از سامانههای مدیریت لجستیک و فقدان چارچوبهای دادهای مشترک، شرکتهای لجستیک سطح ۳PL را از ظرفیت واقعی خود دور ساخته و آن را به نسخهای تقویتشده از ۲PL تقلیل داده است. وی افزود: تحول اساسی زمانی رخ میدهد که از مدیریت خدمات فراتر رفته و به طراحی شبکه میرسیم؛ جایی که ۴PL نقشآفرین میشود. ارزشآفرینی در این سطح نهتنها به کارآیی عملیات وابسته است، بلکه بر توانایی هماهنگسازی چند تامینکننده، کنترل لحظهای جریان کالا، طراحی سناریوهای بهینه و تحلیل «هزینه کل خدمترسانی» استوار است. در این مدل، مهارت تحلیلی و ظرفیت سازمانی اهمیت اصلی داشته و اهمیت ثانویه دارد. فقدان این سطح از شرکتهای لجستیک در کشور، موجب شده تا توقفهای گمرکی، خواب طولانی کالا در بنادر و موجودیهای پراکنده در انبارها بدون مدیریت موثر ادامه یابد. این صاحبنظر برنامهریزی حملونقل درباره سایر سطوح شرکتهای لجستیک گفت: در نقطه اوج، شرکتهای لجستیک سطح ۵PL قرار دارند؛ مدلی که ارزشآفرینی را از دل پلتفرمسازی و بهینهسازی الگوریتمی استخراج میکند. در این سطح، دادهها سوخت تصمیمگیری و الگوریتمها موتور آن هستند. پلتفرم نهتنها ظرفیتهای گوناگون را تجمیع میکند، بلکه دائما بهترین گزینه حمل، مسیر یا انبار را انتخاب میکند. این مدل، شفافیت بازار ظرفیت، کشف قیمت واقعی و کاهش هزینهبرای کسبوکارهای کوچک را نیز به همراه دارد. اما تحقق آن در ایران، بدون دسترسی آزاد به زیرساخت داده، استانداردهای تبادل اطلاعات و مقررات تسهیلگر، امکانپذیر نیست.
وی افزود: بررسی ساختار هزینه این مدلها نشان میدهد هرچه از داراییمحوری فاصله میگیریم، هزینه فناوری و تحلیل افزایش مییابد، اما در مقابل، هزینه کل شبکه کاهش پیدا میکند. شرکتهای لجستیک سطح ۲PL با هزینههای ثابت سنگین و حاشیه سود ناپایدار شناخته میشوند؛ درحالیکه شرکتهای لجستیک سطح ۳PL با اتوماسیون و اقتصاد مقیاس، ظرفیت بهبود سودآوری بیشتری دارند. شرکتهای ۴PL و ۵PL نیز اگرچه نیازمند نیروی متخصص، پلتفرم و تحلیل پیشرفتهاند، اما ارزش واقعی را از محل استفاده هوشمندانه از ظرفیتها، کاهش موجودی و حذف توقفهای پنهان خلق میکنند. شکیباییفر ادامه داد: از منظر مدل درآمدی نیز همین مسیر تکاملی دیده میشود؛ شرکتهای سطح ۲PL مبتنی بر تعرفه و کرایه، ۳PL بر پایه خدمات و مدیریت سفارش، ۴PL بر اساس مشارکت در صرفهجویی شبکه و ۵PL مبتنی بر کارمزد تراکنشی و درآمد نرمافزاری هستند. اقتصاد ایران هنوز از تنوع درآمدی لازم بیبهره است و تمرکز بیش از حد بر مدلهای کرایهمحور، مانع از توسعه نوآوری و ایجاد ارزش واقعی در صنعت لجستیک شده است.
وی ضمن تاکید بر ارزیابی عملکرد گفت: ارزشآفرینی هرچقدر هم پیچیده و پیشرفته باشد، بدون ارزیابی عملکرد نمیتواند معنا پیدا کند. سنجش عملکرد در لجستیک امروز از یک عملیات منفرد عبور کرده و به سنجش «کیفیت جریان شبکه» رسیده است. شاخصهایی چون دقت سفارش، هزینه خدمترسانی و تابآوری شبکه، معیارهای اصلی ارزیابیاند. در ایران، فقدان این شاخصها سبب شده تصمیمگیریها پراکنده و گاه متناقض باشد. پراکندگی داده و شاخص موجب شده هیچ بازیگری نتواند تاثیر اقدامات خود بر کل زنجیره را ارزیابی کند. هنگامی که کارخانه تنها به هزینه حمل مینگرد، انبار به فضای اشغالشده و شرکت حمل به تعداد سفر، طبیعی است که ناکارآمدی در میان این جزایر پنهان بماند. تنها شاخصهای شبکهای هستند که میتوانند این تصویر را یکپارچه سازند.
این صاحبنظر برنامهریزی حملونقل با تاکید بر مدیریت ریسک گفت: در کنار ارزیابی عملکرد، مدیریت ریسک ستون دیگر تابآوری شبکه است. زنجیرههای تامین امروز با ریسکهایی چند وجهی مانند نوسان تقاضا، محدودیتهای مرزی، اختلالات فناوری، تغییرات مقرراتی و بحرانهای زیرساختی روبهرو هستند. کشورهایی که توانستهاند این ریسکها را مهار کنند، از مدلهای پیشنگر، دادهمحور و سناریوساز بهره میگیرند؛ اما در ایران، مدیریت ریسک همچنان ماهیتی واکنشی دارد. اتصال ضعیف میان بنادر، گمرک، شرکتهای لجستیک و ناوگان و فقدان ابزارهای هشدار هوشمند باعث میشود اختلالات زمانی تشخیص داده شوند که هزینه آنها بر شبکه تحمیل شده است. نتیجه آن شکلگیری موجودیهای مازاد، افزایش توقفها و کاهش چابکی زنجیره است؛ وضعیتی که هزینه کل لجستیک را بهصورت ساختاری افزایش میدهد.
انتخاب مدل لجستیک مناسب
انتخاب مدل لجستیک مناسب برای یک بنگاه یا یک اقتصاد ملی، تنها یک تصمیم عملیاتی نیست؛ تصمیمی استراتژیک است که میتواند ساختار هزینه، قابلیت اتکا، سرعت واکنش به بازار و توان رقابتی کشور را بازتعریف کند. شکیباییفر در این رابطه توضیح داد: در ایران، بهدلیل پیچیدگی شبکه توزیع، تعدد بازیگران، ناهمگونی دادهها و محدودیتهای زیرساختی، انتخاب مدل مناسب باید مرحلهبندیشده، واقعبینانه و مبتنی بر بلوغ سازمانی باشد. نخستین گام در این مسیر، شناخت سطح بلوغ لجستیک بنگاههاست. بسیاری از شرکتها هنوز فرآیندهای داخلی، دادههای هزینهای و جریان سفارش خود را بهصورت جامع ثبت نمیکنند؛ در چنین شرایطی حرکت مستقیم بهسوی مدلهای پیشرفتهتر نهتنها ارزشآفرین نیست، بلکه ریسک افزایش هزینه و شکست عملیاتی را بههمراه دارد.
وی افزود: مسیر صحیح، یک گذار تکاملی است؛ سازمانهایی که هنوز در مرحله خود اجرایی (۱PL) یا همکاری محدود با ارائهدهندگان حمل (۲PL) هستند، ابتدا باید فرآیندهای خود را استاندارد کرده و دادههای عملیاتی را قابل اتکا سازند؛ سپس میتوانند وارد همکاری پایدار با شرکتهای سطح ۳PL شوند. مزیت این مرحله، انتقال تدریجی مسوولیتهای عملیاتی به یک بازیگر حرفهای و آزادسازی ظرفیت مدیریتی سازمان برای تمرکز بر تولید، فروش یا صادرات است. در این مرحله، انتخاب ۳PL نباید صرفا بر اساس کرایه یا داراییهای ظاهری باشد، بلکه باید بر اساس تخصص صنعت، توان اتصال دادهای، ظرفیت انبارداری، کیفیت مدیریت سفارش و شفافیت ساختار هزینه انجام شود.
شکیباییفر در ادامه گفت: برای صنایعی که شبکه توزیع گستردهتر، نوسان تقاضای شدید یا نیازهای چند کاناله دارند، تنها همکاری با سطح سوم (۳PL) کافی نیست. این صنایع نیازمند «هماهنگکننده شبکه» یا همان سطح چهارم هستند؛ بازیگری که نهتنها عملیات را انجام میدهد، بلکه طراحی شبکه، بهینهسازی ظرفیت، مدیریت چند تامینکننده و تحلیل هزینه کل خدمترسانی را بر عهده میگیرد.
وی افزود: ورود به سطح ۴PL مستلزم وجود دادههای قابل تبادل و وجود اعتماد قراردادی است. در ایران، فقدان این عوامل باعث شده تنها بخش کوچکی از ظرفیت بالقوه این سطح تحقق یابد. به همین دلیل، در مسیر انتخاب مدل، سازمانها باید هنگام پیشروی به این سطح، ابتدا زیرساخت داده، استانداردهای گزارشدهی و شفافیت هزینهای را تقویت کنند. این صاحبنظر برنامهریزی حملونقل ضمن تشریح مرحله نهایی تکامل گفت: صنایع یا بنگاههایی که با حجم بالای سفارشات خرد، فروش آنلاین یا شبکه چند وجهی پیچیده سر و کار دارند، میتوانند از مدلهای پلتفرمی ۵PL بهرهمند شوند. سطح ۵PL با اتکا بر فناوری، الگوریتمهای تخصیص ظرفیت، پیشبینی تقاضا، بازارهای دیجیتال و هماهنگی لحظهای، قادر است هزینه هر سفارش را کاهش داده و سرعت پردازش شبکه را افزایش دهد. اما پیادهسازی این مدل در ایران بدون پلتفرمهای دادهای مشترک و اصلاح مقررات گمرکی و حملونقلی امکانپذیر نیست. بنابراین، انتخاب ۵PL برای ایران نباید نقطه شروع اصلاحات باشد، بلکه باید مرحله آخر یک زنجیره اقدامات باشد.
حرکت مرحلهای و مبتنی بر بلوغ
شکیباییفر با بیان اینکه مسیر مناسب اصلاح لجستیک در ایران یک تغییر ناگهانی نیست، بلکه حرکتی مرحلهای و مبتنی بر بلوغ است، گفت: تنها زمانی که بنگاهها دادههای خود را قابل اتکا، قراردادهای خود را استاندارد، زیرساختهای دیجیتال را تقویت کرده و از مدلهای ابتدایی به مدلهای پیشرفتهتر حرکت کنند، میتوان انتظار داشت که لجستیک از یک مرکز هزینه پرنوسان به یک مزیت رقابتی پایدار تبدیل شود.
وی افزود: یکی از مهمترین چالشهای مسیر انتخاب مدل مناسب در ایران، نگاه تکبعدی به هزینههاست. بسیاری از بنگاهها تصمیمات لجستیک را بر اساس قیمت حمل یا هزینه انبار اتخاذ میکنند، در حالیکه معیار صحیح «هزینه کل خدمترسانی» است؛ هزینهای که همه عناصر شبکه مانند زمان گردش موجودی، سفارشهای ناقص، توقف در گمرک، ناهماهنگی دادهها، ظرفیت مازاد و حتی تجربه مشتری را شامل میشود. تا زمانی که هزینه کل شبکه سنجیده نشود، انتخاب مدل لجستیک بهصورت اصولی امکانپذیر نبوده و تصمیمات به سمت راهحلهای ارزاننمای کوتاهمدت گرایش پیدا میکنند.
این صاحبنظر برنامهریزی حملونقل در ادامه گفت: عامل کلیدی بعدی، انتخاب ساختار قراردادی متناسب با مدل موردنظر است. همکاری با سطح سوم بدون قراردادهای مبتنی بر عملکرد یا همکاری با سطح چهارم بدون قراردادهای مشارکتی، منجر به تضاد منافع میشود. هر مدل به قرارداد خاصی نیاز دارد؛ به این صورت که سطح دوم مبتنی بر تعرفه، سطح سوم مبتنی بر خدمات و سفارش، سطح چهارم مبتنی بر عملکرد و صرفهجویی و سطح پنجم مبتنی بر تراکنش و اشتراک پلتفرم است. بدون این تطبیق، حتی بهترین ارائهدهنده نیز نمیتواند ارزش افزوده واقعی ایجاد کند.
وی افزود: در نهایت، پیادهسازی مدل مناسب نیازمند مدیریت تغییر است؛ چالشی که در بسیاری از بنگاههای ایرانی نادیده گرفته میشود. تغییر نقشها، آموزش نیروی انسانی، بازطراحی ساختار سازمانی و همسوسازی شاخصهای عملکرد کلیدی (KPI) داخلی با شاخصهای عملکرد شبکه برای موفقیت حیاتی هستند. تجربه کشورهای مختلف نشان میدهد که در غیاب مدیریت تغییر، حتی پروژههای موفق در سطح فناوری یا طراحی شبکه، در مرحله اجرا با شکست مواجه میشوند.
