ساماندهی داراییهای تجاری عمومی دولت سوئد به چه شکلی انجام شد؟
تجربه خصوصی‌سازی سوئد
دولت سوئد متاثر از بحران اقتصادی اواخر دهه۱۹۹۰ تحت فشار برای فروش داراییهای تجاری عمومی قرار گرفت تا بدهی‌های خود را بپردازد و این دارایی‌ها را بهره‌ورتر مدیریت کند. نخست‌وزیر سوسیال‌دموکرات که تمایل به خصوصی‌سازی شرکت‌های دولتی نداشت، تصمیم به اصلاح ساختار مالکیت داراییهای دولتی گرفت. این برنامه نخستین تلاش در اقتصادی توسعه‌یافته بود که دولت، کسب‌وکارهای تحت مالکیت خود را در مدیریتی واحد تجمیع می‌کرد تا چنان مدیریت شوند که گویی مالکیت خصوصی دارند. این شرکت‌ها روی شالوده قوی‌تری قرار گرفته، به دست افراد متخصص به نمایندگی از دولت مدیریت می‌شدند و بازدهی بالایی عاید مالیات‌دهندگان می‌کردند. نخست وزیر سوئد برای نظارت بر این اصلاحات از تجربیات داگ دتر استفاده کرد که از سال۱۹۹۸ تا ۲۰۰۱، رهبری اصلاح سبد ۷۰میلیارد دلاری شرکت‌های دولتی سوئد را بر عهده داشت و نخستین تلاش دولتی اروپایی برای رسیدگی اصولی به مقولات مالکیت و مدیریت شرکت‌های دولتی و املاک و مستغلات دولتی بود. گفت‌وگوی آیدن سینگ با داگ دتر را در این‌باره بخوانید.
سوئد اواخر دهه۱۹۹۰
آیدن سینگ: سوئد دهه۱۹۹۰ شوک‌های اقتصادی مانند حمله سفته‌بازانه به رژیم نرخ ارز ثابت و کنار گذاشتن آن، سقوط بازار املاک و مستغلات و بحران بانکی را تجربه کرد. همچنین بدهی عمومی کشور ناپایدار شده بود. در این دوره، دولت بزرگ‌ترین مالک شرکت‌های تجاری کشور بر اساس تعداد کارمندان و ارزش آنها بود. داراییهای عمومی چگونه مدیریت می‌شد؟
داگ دتر: شرکت‌های دولتی سوئد مانند بسیاری کشورها صرفا ابزار سیاست‌های دولت سوئد تلقی می‌شدند.
آیدن سینگ: به گفته شما بسیاری دولت‌ها حتی حسابداری کامل داراییهای عمومی ندارند. آیا در سوئد، دولت حساب و کتاب کامل آنچه را که مالک بود، داشت؟
داگ دتر: خیر، سوئد و اکثر کشورهای جهان حساب‌های مناسبی برای شرکت‌ها نداشتند. مانند شرکت یا خانوار که هنگام تصمیم‌گیری سرمایه‌گذاری به ترازنامه خود نگاه می‌کند، دولت نیز باید به ترازنامه‌اش نگاه کند. اما ترازنامه مناسبی دردسترس نبود.
آیدن سینگ: بسیاری در این دوره پرتلاطم از دولت می‌خواستند شرکت‌های تحت مالکیتش را بفروشد (یعنی خصوصی‌سازی کند) تا بدهی‌هایش کنترل و امکان استفاده کارآمدتر از دارایی‌ها فراهم شود. اما دولت تصمیم به اصلاح ساختار مالکیت دارایی‌هایش گرفت تا برای مالیات‌دهندگان درآمد ایجاد شود و از آن درآمد برای ساماندهی به وضعیت مالی خود استفاده کند. درباره اوضاع سیاسی آن زمان بگویید؛ چه کسانی برای خصوصی‌سازی و چه کسانی برای اصلاح ساختار سبد داراییهای دولت فشار آوردند؟
داگ دتر: پس از رکود اقتصادی دهه۱۹۸۰، دولت‌ها روی فروش داراییهای تجاری عمومی مانند شرکت‌های دولتی و املاک و مستغلات، به امید افزایش کارآیی و بهره‌وری آنها و نیز تامین پول مخارج سرمایه‌ای خود و کاهش بدهی دولتی، تمرکز کردند.این دستورالعمل در بسته اصلاحات مرسومی بود که نهادهای مستقر در واشنگتن مانند صندوق بین‌المللی پول، بانک جهانی و خزانهداری آمریکا به کشورهای بحران‌زده توصیه می‌کردند.مالکیت دولتی از دیرباز ریسک‌های پیچیده حاکمیتی و نظارتی داشته و اغلب مانع خلق ارزش بهینه توسط شرکت‌های دولتی برای اقتصاد شده است. شرکت‌های دولتی ناکارآ و سایر داراییهای عمومی، مانند املاک و مستغلات که دچار سوء‌مدیریت هستند، اقتصاد را تحت فشار قرار می‌دهند و طرح‌های مولد بخش خصوصی و سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی را عقب می‌رانند. در بدترین حالت، شرکت‌های دولتی برای حامی‌پروری سیاسی یا ثروت‌اندوزی شخصی استفاده می‌شوند که اعتماد شهروندان، سرمایه‌گذاران بین‌المللی و شرکای بالقوه را از بین می‌برد.علاوه بر این، مالکیت دولتی اغلب میان واحدهای وزارتخانه‌ای پخش شده و تضاد منافع ذاتی بین مالکیت وزارتخانه بر یک شرکت و مسوولیت نظارتی آن ایجاد می‌کند که عامل استفاده غیربهینه از منابع عمومی است. به‌دلیل عدم شفافیت و عدم پایبندی به استانداردهای حسابداری بین‌المللی، حکمرانی قوی داراییهای تجاری عمومی محدودتر می‌شود.
انتصاب برای راهبری اصلاح ساختار
آیدن سینگ: پس نخست‌وزیر تصمیم گرفت داراییهای دولت ساماندهی شود و تحت مدیریت واحدی قرار گیرد که شرکت‌ها به نمایندگی از دولت اداره شوند و از شما خواست این بازسازی را راهبری کنید. شما قبل از پذیرش نظارت بر ساماندهی سبد داراییهای تجاری عمومی و مدیریت هلدینگ استاتوم یا صندوق ثروت ملی سوئد، بانکدار سرمایه‌گذاری در لندن بودید. از فرآیند گزینش و بررسی که طی می‌شود هنگامی که دولت دنبال شخصی برای رهبری این تلاش بود، بگویید.
داگ دتر: نخست‌وزیر خواهان فردی حرفه‌ای از بخش خصوصی بود تا این پرتفوی عظیم را بچرخاند و «به‌گونه‌ای اداره کند که گویی مالکیت خصوصی است» تا از واگذاری عمده آن جلوگیری شود. («خصوصی‌سازی» از روز اول ممنوع بود؛ چون در هیچ انتخاباتی رای‌آور نبود.) رابطه من و او به رابطه کاری موفق براساس اعتماد حرفه‌ای متقابل تبدیل شد و هر اختلاف ایدئولوژیکی کاملا کنار گذاشته شد.
آیدن سینگ: شما یکی از مدیران وزارت صنعت و نیز رئیس استاتوم بودید. فقط برای روشن شدن، آیا این انتصاب‌ها همزمان انجام شد؟
داگ دتر: بله. ما نتوانستیم همه دارایی‌ها را درون شرکت هلدینگ استاتوم قرار دهیم، پس برای نظارت بر ساماندهی همه شرکت‌های دولتی- شرکت‌های داخل هلدینگ و آنهایی که خارج از آن باقی ماندند- به‌عنوان سرپرست شرکت هلدینگ و نیز یک مدیر در وزارت صنعت منصوب شدم.
روزهای اولیه
آیدن سینگ: روزهای اولیه حضورتان در این نقش چگونه بود؟ اولین کارهایی که برای انجامش فشار آوردید چه بود؟
داگ دتر: اولین مساله درک واقعی از سبد دارایی‌ها -صورت مالی تلفیقی– بود که به نظر می‌رسید یک شرکت هلدینگ برای این بررسی مناسب بود. قبل از آمدن من، هیچ‌کس ارزش این سبد را نمی‌دانست. هیچ‌کس ارزش شصت و چند شرکت را که در بورس عرضه عمومی نشده بود، نمی‌دانست؛ چون دولت صورت‌های مالی مناسب برای مجموعه شرکت‌های دولتی یا داراییهای املاک و مستغلات خود را نداشت.پس وقتی معلوم شد ارزش شرکت‌های دولتی بسیار بیشتر از بزرگ‌ترین صاحب مشاغل خانوادگی سوئدی - والنبرگ‌ها - است، شوکی وارد شد. زمانی که تلاش‌های ساماندهی را رهبری می‌کردم، سبدی بزرگ‌تر از والنبرگ‌ها اداره می‌کردم، افرادی که اساسا مرا در زمینه بانکداری پرورش داده بودند. شرکت‌های دولتی حدود یک‌چهارم کسب‌وکار داخلی را تشکیل می‌دادند که در مقیاس مالی و انسانی عظیم بود.
داراییهای تحت نظارت آقای دتر
آیدن سینگ: چه داراییهای عمومی که قبلا جاهای دیگر مدیریت می‌شد، در این مدت زیر نظارت شما تلفیق شدند؟
داگ دتر: تقریبا کل پرتفوی دولت شامل شرکت ملی برق؛ پست، شرکت ملی پست و لجستیک؛ تلیا، متصدی مخابرات؛ آسیدومان، یکی از بزرگ‌ترین گروه‌های جنگل‌داری، کاغذ و بسته‌بندی اروپا؛ سلسیوس، از بزرگ‌ترین گروه‌های دفاعی اروپا و اس‌جی، اپراتور ریلی. بانک دولتی نوردیا، از حوزه کاری من خارج شد. نخست‌وزیر نمی‌خواست در جنگ با وزیر دارایی بر سر مالکیت آن سرمایه سیاسی خود را ضعیف کند. این ترتیبات کاملا معقولی بود؛ چون باعث قطع رابطه ناسالم بانک دولتی می‌شد تا شرکت‌های دولتی را تامین مالی کند.
قطع رابطه بین بانک‌های دولتی و شرکت‌های دولتی
آیدن سینگ: پس شما با کل پرتفوی دولتی به استثنای بانک دولتی نوردیا سروکار داشتید. به گفته شما این ترتیبات، اگرچه سناریوی ایده‌آلی نبود؛ اما درنهایت بسیار منطقی بود. بیشتر توضیح می‌دهید که چرا؟
داگ دتر: ابتدا از مدیریت نکردن نوردیا ناامید شدم. اما درنهایت آنچه متوجه شدم و توصیه‌ام به هر کشوری این است که بودجه شرکت‌های دولتی از یک منبع دولتی سلب شود؛ چون چنین بودجه‌ای هرگز به شکلی رقابتی تخصیص نمی‌یابد. در سوئد سعی کردم بانک دولتی را در هلدینگی جداگانه قرار دهم. حالت ایده‌آل فروختنش است؛ چون داشتن بانک دولتی کار خوبی نیست. اما اولین قدم می‌تواند این باشد که چنین بانکی، مثلا، زیر نظر وزارت دارایی یا بانک مرکزی قرار گیرد تا بتوانید بین آن و پرتفوی شرکت‌های دولتی عملیاتی تفکیک ایجاد کنید. سپس منابع مالی شرکت‌های بزرگ عملیاتی را از بانک دولتی به بازار سرمایه برون‌سپاری می‌کنم. بنابراین آنها در بازارهای اوراق قرضه وام می‌گیرند و رتبه بدهی دریافت می‌کنند. اولین مزیت این کار این است که شرکت‌ها نرخ بهره و هزینه سرمایه رقابتی‌تری دریافت می‌کنند. دوم، با انتشار اوراق قرضه به تعمیق بازار سرمایه کمک می‌کند که اگرچه سوئد مشکلی در این زمینه نداشت، اما برای کشورهای درحال‌توسعه مفید است. مزیت سوم اینکه، هر زمان شرکت صاحبان اوراق قرضه داشته باشد، ذی‌نفعان دیگری نیز دارد که اکنون انگیزه‌ای برای نظارت بر مدیریت شرکت دارند. چهارمین مزیت نیز اینکه بانک دولتی آزاد می‌شود تا درعوض وام‌دادن به شرکت‌های دولتی شروع به وام‌دادن به شرکت‌های کوچک و متوسط کند. اگر بتوان وام شرکت‌های دولتی را به بازار اوراق قرضه برون‌سپاری کرد، کشور می‌تواند این وام را برای شرکت‌های کوچک و متوسط بخش خصوصی آزاد کند که به رشد اقتصاد کمک می‌کنند.
سازوکار انتقال شرکت‌های دولتی به شرکت هلدینگ
آیدن سینگ: از منظر قانونی، روند انتقال دارایی‌ها به استاتوم چگونه پیش رفت و زمان برد؟ آیا به‌صورت تصویب یک قانون ساده بود؟
داگ دتر: نخست‌وزیر در هر انتصاب برای کابینه شرط می‌کرد که نامزد آن وزارتخانه، شرکت‌های دولتی متعلق به وزارتخانه را تحویل دهد. او به سادگی ساختار قانونی مستقل هر بخش/وزارتخانه را لغو کرد و شخصیت حقوقی واحد و در نتیجه مالکیت واحد همه دارایی‌ها را ایجاد کرد. تلاش شد تمام سهام شرکت‌ها به استاتوم منتقل شود؛ اما این پیشنهاد هرگز به صحن مجلس نرسید و قبل از تبدیل شدن به لایحه متوقف شد.
آیدن سینگ: چگونه تلاش‌های خود را در زمان ساماندهی اولویت‌بندی کردید؟ تصمیم گرفتید روی چه چیزی و چه زمانی تمرکز کنید؟
داگ دتر: نخست‌وزیر روش بسیار هوشمندانه برای نزدیک شدن به این موضوع داشت. او از من خواست با شرکت‌هایی شروع کنم که با مصرف‌کننده مواجه نیستند. «از تغییر ساختار شرکت‌هایی که روی رأی‌دهندگان من تاثیر می‌گذارند خودداری کنید.» بنابراین راه‌آهن و اداره پست آخرین شرکت‌هایی بودند که ما بازسازی کردیم. برای اینکه موفقیت نشان دهیم و واقعا قادر به اجرای موفقیت‌آمیز بودیم، ابتدا با شرکت‌های صنعتی شروع کردیم. من از این منظر نگاه می‌کردم که چه کاری ساده‌تر است، چه کاری به‌موقع است، به چه کاری بیشترین نیاز است و غیره.
مدیریت نیروها
آیدن سینگ: تصور می‌کنم نیروی انسانی چالش بزرگی بود، سوئد ثروت واقعی ملت را تحت فرمان واحدی قرار می‌داد و شما را موظف کرد از طرف شهروندان کشور سود کسب کنید. چه مقدار از زمان خود را به قرار دادن افراد مناسب در مکان‌های مناسب اختصاص دادید؟ یافتن افراد مناسب چقدر چالش‌برانگیز بود؟ چقدر طول کشید؟ و پرسنل را از کجا آوردید؟
داگ دتر: ترکیبی از افراد با تجربه گسترده از دولت و بخش خصوصی و بازارهای مالی بودند. ما خوش‌شانس بودیم که همیشه افراد خوب با تجربه زیادی وجود داشتند که مشتاق بودند در انجام کاری خوب برای کشورشان مشارکت کنند. این چیزی است که متوجه شدم و تقریبا در هر کشوری نیز حقیقت دارد. افراد خوب حاضرند از حرفه‌شان جدا شوند و به کشورشان خدمت کنند، حتی اگر به معنای ترک یک شغل پردرآمد در لندن یا نیویورک باشد.
آیدن سینگ: دنبال چه نوع افرادی با چه نوع مهارت‌هایی بودید؟ حدس می‌زنم عمدتا افرادی که سابقه سرمایه‌گذاری داشتند؟
داگ دتر: ما تیمی بر اساس آنچه هر سرمایه‌گذار خصوصی یا صندوق سرمایه‌گذاری خصوصی نیاز دارد ساختیم، تیم‌ها و متخصصان حمایت از هر تیم مدل‌سازی شدند.
آیدن سینگ: درباره سبک رهبری خود بگویید. شما بر تلاشی عظیم برای ساماندهی نظارت کردید، قطعات متحرک زیادی وجود داشت و ده‌ها میلیارد دلار دارایی درگیر بود. چگونه عمل کردید؟
داگ دتر: ما انضباط بخش خصوصی و فرهنگ عدالت با بیشینه کردن ارزش به عنوان تنها هدف را برقرار کردیم. قبل از هر چیز نیاز به استخدام افراد حرفه‌ای در هر سطح بود که از سطح مالکیت شروع می‌شود و از طریق اعضای غیرموظف هیات‌مدیره و مدیریت شرکت برای همه هلدینگ‌ها ادامه می‌یابد. این کار باعث جایگزینی بیش از ۸۵درصد از اعضای غیرموظف هیات‌مدیره و ۷۵درصد مدیران عامل و مدیریت ارشد در مجموعه در یک دوره سه‌ساله و در مجموع چند صد نفر شد.
چالش‌های شخصی
آیدن سینگ: شخصا، در روزهای اولیه کار، احساس می‌کردید چه مقدار از کارهایی را که با آنها سروکار داشتید، واجد شرایطش هستید و چقدر یادگیری در کار وجود داشت؟
داگ دتر: به غیر از تماسک در سنگاپور، هیچ سابقه واقعی برای آموختن وجود نداشت تا بدانیم طیف چالش‌هایی را که برای ما ایجاد می‌شد، چگونه پشت سر بگذاریم. خوشبختانه تیم فوق‌العاده‌ای داشتم و هرچه جلوتر می‌رفتیم توانستم تعداد بیشتری نیرو جذب کنم. ما باید از یکدیگر و از هر متخصص حرفه‌ای که می‌توانست در هر مورد از ما حمایت کند، یاد می‌گرفتیم.
آیدن سینگ: شما با طیف وسیعی از شرکت‌ها در صنایع مختلف کار می‌کردید. همه چیز از جنگل‌داری گرفته تا مخابرات خطوط هوایی و راه‌آهن. آیا فکر می‌کنید پیشینه‌تان به‌عنوان بانکدار، شما را در موقعیت خوبی قرار می‌داد تا وارد این شرکت‌ها شوید و در صنایع مختلف این شرکت‌ها را تغییر دهید؟
داگ دتر: بله. من قبل از پذیرفتن این نقش، چندین دهه بانکدار بودم و سعی کرده بودم این کارها را از بیرون انجام دهم. بنابراین کاملا با این شرکت‌ها آشنا بودم. همچنین، توانستم کمک بسیار خوبی از مشاوران دریافت کنم. بنابراین مشکل واقعا این بود که بتوانیم تشخیص دهیم چه اطلاعاتی خوب است و چه چیزی نیست. البته با برخی بخش‌ها کم‌وبیش آشنا بودم. برای مثال جنگل‌داری برایم بسیار جدید بود. اگر بانکدار جنگل‌داری در منطقه نوردیک هستید، این تنها کاری است که انجام می‌دهید؛ چون ما شرکت‌های بزرگی در آن صنعت داریم و در آن روزها بخش بزرگی از بازار سهام بود و من در آن گیر نکردم و مجبور شدم درباره جنگل‌داری چیزهای زیادی یاد بگیرم. صنعت دارو نیز چیزی بود که با آن آشنایی چندانی نداشتم. دفاع، مخابرات و حمل‌ونقل برایم قلمرو آشناتری بود.
آیدن سینگ: با توجه به وضعیت مالی دشوار دولت، تلاش‌های شما فوریت داشت. چقدر فشار وجود داشت تا این داراییهای عمومی سریع بازده بالایی عاید کنند؟
داگ دتر: وقتی چنین تغییرات بنیادی ایجاد می‌کنید که کل جامعه را تحت تاثیر قرار می‌دهد، واقعا فقط حدود ۱۸ماه فرصت دارید تا این پنجره بسته نشود.
آیدن سینگ: در آن روزهای اولیه چقدر می‌خوابیدید؟
داگ دتر: نه زیاد. من جوان بودم و اولین فرزندم، یک پسر، به دنیا آمد. یک سال بعد فرزند دومم، یک دختر به دنیا آمد. فشار شدیدی بود.
چالش‌های سیاسی
آیدن سینگ: آیا در برابر تلاش‌های خود برای ساماندهی سبد داراییهای عمومی سوئد با مقاومت و مخالفت‌های سیاسی مواجه شدید؟ از کجا آمد؟
داگ دتر: ساماندهی داراییهای دولتی تماما به اراده سیاسی، ایجاد و استفاده سریع از پنجره فرصت، طیف سیاست‌های قابل قبول برای جمعیت اصلی در زمانی معین بستگی دارد. نخست‌وزیر اگر نگوییم بی‌رحم، سیاستمدار قدرتمندی بود. حتی اتحادیه‌ها ابتدا از این تلاش حمایت کردند و موفق شدیم پشت شعار «شرکت‌های ارزشمند ایجاد مشاغل ارزشمند» متحد شویم. در کل، این چرخش یک موفقیت مالی چشمگیر برای صنعت و فضای تجاری سوئد، اقتصاد سوئد و مالیات‌دهندگان سوئدی بود. به‌طور طبیعی، اشتباهاتی مرتکب شدیم، اما در کل برای همه ذی‌نفعان خوب بود. اما مدیریت داراییهای تجاری عمومی چیزی نیست که در انتخابات پیروز شود. قدرت سیاسی بر پایه «برنده شدن دوستان» و این تصور ایجاد می‌شود که فرد در وضعیت بهتری نسبت به قبل است. وقتی باد می‌وزد و پنجره بسته می‌شود، یک نفر باید قربانی شود.
آیدن سینگ: تصور می‌کنم در آن مدت شما در تعامل منظم با سیاستمداران بودید و آنها را درباره تحولات به‌روز می‌کردید. رابطه بین شما و مقامات منتخب چگونه بود؟ آیا رابطه رسمی یک‌طرفه بود یا نهادهای برای شما داشت؟
داگ دتر: همیشه مبارزه دائمی برای دور نگه داشتن مسائل سیاسی کوتاه‌مدت از این معادله است. ابتدا که نیاز حیاتی به درآمدهای غیرمالیاتی و پایداری بدهی برای بازگرداندن سوئد به مسیر اصلی وجود داشت، اصطکاک کم بود. اما وقتی نتایج حاصل شد و تغییر شرایط تشخیص داده شد، صحنه تغییر کرد.
تلاش برای ساماندهی
آیدن سینگ: کدام دارایی‌ها به هلدینگ رسید و کدام‌ها باقی ماند؟
داگ دتر: در میان شرکت‌هایی که به استاتوم منتقل شدند، بزرگ‌ترین شرکت دفاعی سوئد، شرکت جنگل‌داری و شرکت داروسازی بودند.
آیدن سینگ: طبق توصیه شما به دولت، داراییهای خاصی به شرکت هلدینگ منتقل شد. برخی دیگر به‌دلیل چالش‌های سیاسی کنار گذاشته شدند. فراتر از تلاش برای ادغام دارایی‌ها در هلدینگ، چه تغییرات دیگری انجام شد؟
داگ دتر: تحول هر شرکتی نیازمند بهبودهای عملیاتی و بهینه‌سازی ساختار سرمایه و توسعه‌های تجاری با هدف تمرکز بر کسب‌وکار اصلی است. مثلا تلیا، شرکت مخابراتی سوئد، درنهایت در بورس اوراق بهادار استکهلم عرضه شد و سپس با شرکت فعلی فنلاندی ادغام شد. در پایان این اصلاح ساختار، دولت‌های سوئد و فنلاند مشترکا اکثریت سهام را در شرکت تازه ادغام‌شده حفظ کردند؛ درحالی‌که بقیه سهام عرضه عمومی شد.ابتکار مهم دیگر ادغام سه‌جانبه شرکت‌های هواپیمایی ملی درکنترل سه دولت اسکاندیناوی بود. ما اس‌جی را به یکی از اپراتورهای راه‌آهن سودآور در اروپا تبدیل کردیم. همچنین فروش ۲میلیارد دلاری سهام فارماسیا در بورس نیویورک بود. تقریبا یک‌سوم تمام دارایی‌ها درنهایت فعالیت غیراصلی تشخیص داده شد و پس از ارزش کامل یافتن خصوصی‌سازی شدند. سبد دارایی‌ها طی این سه‌سال تقریبا یک‌سوم کاهش یافت که شامل ۱۴۰میلیارد کرون واگذاری‌ها بود. میزان کل واگذاری‌ها («خصوصی‌سازی» کلمه ممنوعه بود) تقریبا پنج‌برابر مقداری بود که طی هشت سال قبل از تشکیل دولت سوسیال دموکرات فروخته شد؛ زمانی که واگذاری‌ها هدف سیاستی اصلی دولت محافظه‌کار قبلی بود.
احساسات عمومی
آیدن سینگ: احساسات عمومی در این دوره سه‌ساله تجدید ساختار چگونه رشد کرد؟ آیا داده‌های نظرسنجی در این مورد وجود دارد؟
داگ دتر: نه، هیچ داده نظرسنجی خاصی در این مورد وجود نداشت. اما چیزی که سیاستمداران واقعا به آن اهمیت می‌دادند، چیزهایی بود که در اخبار می‌آمد. این مربوط به ۲۵سال پیش و زمانی است که رسانه اصلی تلویزیون بود و چیز خیلی جالب این بود که سیاستمداران خیلی مشتاق بودند ببینند اخبار ملی چه می‌گوید. متوجه شدم چقدر به این موضوع توجه دارند مثل یک بانکدار که بازار سهام را تماشا می‌کرد. به این صورت که آنها ارزیابی می‌کردند آیا ما کار خوبی انجام داده‌ایم و ارتباط خوبی برقرار کرده‌ایم؟ اوضاع این‌گونه بود که «خب ما [از طرف رسانه‌ها] در این زمینه هدف حمله قرار گرفتیم، پس چگونه پاسخ دهیم.» باید شب یا صبح خیلی زود کار کنیم. ما اغلب صبح خیلی زود با هم ملاقات می‌کردیم تا اخبار صبح را بررسی کنیم و سپس بفهمیم که من یا نخست‌وزیر چگونه باید پیگیری کنیم.
تولید نتایج و سنجش موفقیت
آیدن سینگ: تلاش اصلاح ساختار با چه سرعتی تولید بازده برای مالیات‌دهندگان کرد و به وضعیت مالی دولت کمک کرد؟
داگ دتر: صرف برقراری ارتباط و تغییر درک درباره داراییهای عمومی که به‌عنوان بخشی یکپارچه از سیاستگذاری و ابزاری مالی برای افزایش ثروت کشور در نظر گرفته می‌شود، تاثیر زیادی بر عملکرد هر شرکت و کل مجموعه داشت. سپس افزودن مدیران حرفه‌ای غیرموظف برای رهبری هر شرکت، نیروی بسیار قدرتمند با نتایج مشخصی در عرض ۶ماه ایجاد کرد.
آیدن سینگ: موفقیت تلاش‌های ساماندهی خود را چگونه می‌سنجید؟ آیا سعی داشتید شاخص سهام را شکست دهید؟ یا معیارهای داخلی قابل ردیابی داشتید؟
داگ دتر: معیار اصلی ما عمدتا ارزش شرکت بود. ترفند این است که باید معیاری داشته باشید که درک آن برای مردم ازجمله سیاستمداران آسان باشد و باید آنها را راضی نگه دارید. برای ارتباط برقرار کردن باید کارها را آسان کنید؛ چون به نخست‌وزیر کمک می‌کند تا بتواند کاری را که شما انجام می‌دهید، برای همه توضیح دهد. استفاده از معیار رشد ارزش دارایی‌ها، یک گسست از نگاهی در سطح جهانی بود که فکر می‌کرد شرکت‌های دولتی فقط ابزار سیاست‌ها هستند.
آیدن سینگ: می‌دانم که شما این تلاش را یک موفقیت فوق‌العاده می‌دانید. درباره دستاوردهای ساماندهی، بازده آن و منافع برای مالیات‌دهندگان سوئدی بگویید؟
داگ دتر: سبد دارایی -متشکل از شرکت‌هایی که به استاتوم منتقل شدند و شرکت‌هایی که خارج نشدند- طی دوره سه‌ساله ساماندهی تحت رهبری من، با بازار سهام محلی مشخص می‌شود. ارزش کل سبد ۱۲درصد افزایش یافت؛ درحالی‌که شاخص محلی بازار سهام تنها ۶درصد افزایش یافت (مه ۱۹۹۹-ژوئن ۲۰۰۱). در همان زمان، این سبد حدود ۱۸میلیارد دلار از واگذاری‌ها درآمد داشت. ما همچنین ۷میلیارد دلار سود سهام دریافت کردیم که به افزایش تولید، رشد اقتصادی، پایداری بدهی و نیز ایجاد فضای مالی کمک کرد.
آیدن سینگ: پس از پایان زمان نظارت بر آنها، وضعیت استاتوم و تلاش‌های شما برای ساماندهی چه شد؟
داگ دتر: به محض اتمام ساماندهی، کل ساختار برچیده و شرکت هلدینگ تعطیل شد. در دهه‌های بعدی، سبد دولتی عملکرد ضعیفی نسبت به بازار سهام محلی داشت و برای مالیات‌دهندگان بهتر بود این ثروت در صندوق متنوع‌تری باشد.
آیدن سینگ: چرا کل ساختار برچیده شد؟ آیا تغییرات سیاسی اتفاق افتاده بود؟
داگ دتر: به احتمال زیاد به این دلیل که فشار مالی اکنون از دولت برداشته شده بود و حزب سوسیال دموکرات اکنون می‌خواست کنترل شرکت‌ها را پس بگیرد و افراد خود را به جای افراد حرفه‌ای به‌عنوان مدیران غیرموظف در شرکت‌ها منصوب کند. انضباط بخش خصوصی از بین رفته و سیاست دوباره وارد صحنه شده بود.
وظیفه پدری
آیدن سینگ: شما اشاره کردید که در روزهای اولیه کنترل سبد داراییهای دولت، خواب چندانی نداشتید. چگونه زندگی خانوادگی را با وظیفه سخت نظارت بر ثروت عمومی سوئد متعادل کردید؟
داگ دتر: خیلی دردسرساز نبود و فکر می‌کنم دلیلش این است که در مقایسه با «طرف فروش» به‌عنوان بانکدار سرمایه‌گذاری، در «ظرف خرید» کنترل بیشتری بر تقویم خود داشتم. بنابراین توانستم اوقات خوبی را با بچه‌هایم بگذرانم. به خانه می‌رسیدم و تقریبا هرشب آنها را در رختخواب می‌گذاشتم. من هرگز با کسی شام کاری نخوردم، فقط جلسات غیرشام داشتم. بنابراین به خانه می‌رسیدم و بچه‌ها را در رختخواب می‌گذاشتم و بعد دوباره شروع به کار می‌کردم. این برای من احساس برد-برد بود. من مسوولیت اصلی بچه‌ها را برعهده گرفتم؛ چون بچه‌ها را دوست دارم و خیلی مشتاق پدرشدن بودم. بنابراین برای من، این درواقع بهترین دوران زندگیم بود؛ البته اگر بتوانید درباره تقویم زندگی‌تان خودتان تصمیم بگیرید.
منبع: سایت Social Science Encyclopedia
