آسیب‌شناسی رشد موسسات خیریه
رابطه میان منابع مالی، هزینه و تحقق اهداف
فرض کنیم گروهی از نیکوکاران برای هدفی مشخص، مانند حمایت از بیماران نیازمند، موسسه‌ای ایجاد کرده‌اند. در آغاز، میزان مشخصی منابع در اختیار موسسه قرار می‌گیرد و خدمات نیز بر همان اساس طراحی می‌شود.
با گذشت زمان، پیشنهادهای مختلفی برای توسعه مطرح می‌شود: ساختمان بزرگ‌تر، دفتر مجهزتر، نیروی بیشتر، شعب جدید، تجهیزات مدرن‌تر یا خدمات تازه. هرکدام از این پیشنهادها ممکن است به‌تنهایی منطقی و جذاب باشد. اما مشکل زمانی آغاز می‌شود که هزینه توسعه با توان مالی موسسه تناسب نداشته باشد. در این حالت، ممکن است موسسه از نظر ظاهری بزرگ‌تر و مجهزتر شود؛ اما سهم منابعی که مستقیما به گروه هدف می‌رسد کاهش یابد. بنابراین، پرسش اصلی نباید فقط این باشد که «چقدر بزرگ‌تر شده‌ایم؟» باید پرسید: «به همان اندازه، چقدر در تحقق اهداف اصلی موفق‌تر شده‌ایم؟»
توسعه نباید از سهم ماموریت اصلی کم کند
یک اصل مهم این است که منابع مورد نیاز برای توسعه، تا حد امکان باید اضافه بر منابع لازم برای انجام اهداف و ماموریت اصلی باشند. اگر موسسه‌ای برای اجرای اهداف و ماموریت خود سالانه به ۱۰۰واحد منابع مالی نیاز داشته باشد و درآمدش ۱۲۰واحد باشد، اختصاص ۳۰واحد برای توسعه، بدون ایجاد درآمد جدید، عملا توان خدمت‌رسانی فعلی را کاهش خواهد داد. توسعه زمانی منطقی است که یا منابع تازه‌ای برای آن فراهم شده باشد یا بتواند در آینده ظرفیت موسسه را افزایش دهد، بدون اینکه در این فاصله خدمات ضروری امروز آسیب ببیند. به بیان ساده، نباید برای ساختن آینده، نیازهای فعلی گروه هدف را قربانی کرد. البته هزینه‌های اداری و زیرساختی ذاتا بد نیستند. سرمایه‌گذاری در نیروی انسانی، فناوری، آموزش و مدیریت می‌تواند توان موسسه را بیشتر کند. مساله، کم یا زیاد بودن این هزینه‌ها نیست، مساله تناسب آنها با ماموریت و ظرفیت مالی سازمان است.
هر توسعه‌ای باید با ماموریت و اهداف اصلی هم‌جهت باشد
ممکن است موسسه‌ای برای حمایت از بیماران مبتلا به یک بیماری خاص ایجاد شده باشد؛ اما به‌تدریج وارد حوزه‌هایی شود که ارتباط چندانی با ماموریت اولیه ندارند. هر فعالیت جدید ممکن است به‌تنهایی قابل دفاع باشد، اما مجموع این فعالیت‌ها می‌تواند تمرکز سازمان را از بین ببرد. پیش از شروع هر برنامه تازه باید پرسید: آیا این برنامه واقعا به ماموریت اصلی ما کمک می‌کند؟ هزینه آن چقدر است و از چه منبعی تامین می‌شود؟ آیا اجرای آن، خدمات فعلی به گروه هدف را کاهش نمی‌دهد؟
اگر پاسخ این پرسش‌ها روشن نباشد، جذاب بودن ایده به‌تنهایی دلیل کافی برای اجرای آن نیست. فرض کنیم نیکوکارانی، بیمارستانی برای بیماران نیازمند، مدرسه‌ای برای کودکان بازمانده از تحصیل یا مرکزی برای افراد دارای معلولیت ایجاد کرده‌اند. هدف اولیه روشن است: ارائه خدمتی که بازار یا دولت به اندازه کافی تامین نمی‌کند؛ اما ممکن است موسسه به‌مرور وارد رقابت با بخش خصوصی یا دیگر موسسات همسو شود. مثلا بیمارستان خیریه بخواهد از نظر ساختمان، امکانات رفاهی و ظاهری با بهترین بیمارستان‌های خصوصی رقابت کند یا مدرسه خیریه به دنبال امکاناتی هم‌سطح مدارس گران‌قیمت باشد. چنین رقابتی شاید اعتبار ظاهری موسسه را افزایش دهد، اما باید پرسید: آیا این هزینه‌ها واقعا خدمت‌رسانی به گروه هدف را بیشتر یا بهتر کرده است؟ اگر پاسخ منفی باشد، بخشی از منابع به جای رفع نیاز بیماران یا دانش‌آموزان، صرف امکاناتی شده که برای ماموریت اصلی ضروری نیستند.
بهترین لزوما موثرترین نیست
موسسان و مدیران خیریه معمولا افرادی دلسوزند و طبیعی است که بخواهند بهترین امکانات را برای مددجویان فراهم کنند؛ اما وقتی منابع محدود است، «بهترین» همیشه به معنای «موثرترین» نیست.
فرض کنیم خیریه‌ای برای اسکان بیماران شهرستانی بودجه محدودی دارد. شاید مدیر موسسه ترجیح دهد چند اتاق در هتلی چهارستاره بگیرد؛ چون امکانات بهتری دارد. اما اگر با همان مبلغ بتوان تعداد بیشتری اتاق مناسب در هتلی سه‌ستاره تهیه کرد، انتخاب دوم ممکن است به افراد بیشتری کمک کند. بحث بر سر پایین آوردن کیفیت نیست؛ بحث بر سر یافتن تعادل میان کیفیت، هزینه و تعداد افرادی است که از خدمت بهره‌مند می‌شوند. در موسسات خیریه، به جای اینکه فقط بپرسیم «بهترین چیزی که می‌توانیم بخریم چیست؟» بهتر است بپرسیم: «با منابع موجود، چگونه می‌توانیم خدماتی مناسب به بیشترین تعداد افراد ارائه کنیم؟» در طول فعالیت یک خیریه، پیشنهادهای تازه‌ای مطرح می‌شود. برای مثال، موسسه‌ای که برای حمایت از افراد دارای معلولیت ذهنی ایجاد شده، ممکن است تصمیم بگیرد به کودکان مبتلا به اوتیسم نیز کمک کند. اصل این کمک ارزشمند است، اما هر هدف جدید فقط یک عنوان تازه نیست؛ یک تعهد سازمانی تازه است.
این تعهد به منابع مالی، نیروی انسانی، تخصص، برنامه، نظارت و ارزیابی نیاز دارد. اگر این ظرفیت‌ها فراهم نشود، ممکن است موسسه هم در ماموریت اولیه ضعیف شود و هم در حوزه جدید نتیجه مطلوبی نگیرد. اضافه کردن یک هدف آسان است؛ حفظ کیفیت در چند ماموریت بسیار دشوارتر است. برای مثال، خیریه‌ای را در نظر بگیریم که هزینه داروهای شیمی‌درمانی را پرداخت می‌کند. این کمک ارزشمند است، اما بیمار ممکن است پیش از شیمی‌درمانی به ویزیت پزشک، آزمایش، تصویربرداری یا جراحی نیاز داشته باشد. اگر هزینه این مراحل تامین نشوند، کمک‌هزینه دارو هم لزوما مساله اصلی او را حل نمی‌کند. در حوزه آموزش نیز پرداخت کمک‌هزینه ماهانه به یک دانش‌آموز نیازمند ممکن است لازم باشد؛ اما همیشه کافی نیست. او شاید به لوازم آموزشی، کلاس تکمیلی، مشاوره، تغذیه مناسب یا حمایت خانوادگی نیاز داشته باشد.
موسسه نباید به چند فرد وابسته بماند
بنیان‌گذاران و موسسان اولیه معمولا بخش بزرگی از اعتماد، تجربه، ارتباطات و انگیزه سازمان را با خود دارند. اما هیچ فردی برای همیشه در صحنه نمی‌ماند. اگر موسسه نتواند مدیران، اعضای هیات‌مدیره و داوطلبان نسل بعد را پرورش دهد، با کمرنگ شدن حضور موسسان، بخشی از هویت و کارآیی آن نیز از بین می‌رود. به همین دلیل، جانشین‌پروری فقط یک موضوع اداری نیست؛ راهی برای حفظ ماموریت و تداوم موسسه است. بی‌شک با گذر زمان موسسات خیریه ناچار به تغییر سازماندهی اداری و استفاده از سیستم مدیریت علمی خواهند شد
در این دگردیسی اغلب بسیاری از روابط عاطفی و احساسی اولیه بین موسسان، داوطلبان و کارکنان و مهم‌تر از همه حامیان موسسه از بین رفته و کمرنگ می‌شود؛ درحالی‌که این فاکتور در مراحل اولیه در انسجام و کارآیی موسسات خیریه بسیار مهم است. آیا می‌شود در مدیریت‌های علمی این انس و الفت و روابط عاطفی را حفظ کرد؟ بی‌شک ممکن است؛ به‌شرطی که به آن توجه شود و بها داده شود.
در اغلب موسسات خیریه در سال‌های نخست، منابع مالی از کمک‌های کوچک اما پرتعداد تامین می‌شود. این شبکه حامیان، علاوه بر پول، برای موسسه اعتماد عمومی و سرمایه اجتماعی می‌سازد. با گذشت زمان و توسعه موسسات خیریه، به احتمال زیاد امکان کمک‌های کلان از سوی شرکت‌ها، کارخانه‌ها و افراد ثروتمند بیشتر می‌شود. این منابع می‌توانند امکان اجرای پروژه‌های مهم را فراهم کنند؛ اما اگر باعث شوند موسسه دیگر برای حفظ حامیان خرد خود تلاش نکند و از طرفی انعکاس نامطلوب کمک‌های کلان در جامعه باعث تغییر در نگرش و کاهش کمک و حمایت‌های مردم شود، موسسه ریشه مردمی خود را از دست خواهد داد. منابع مالی کلان ارزشمندند؛ اما بهتر است جای حمایت‌های مالی و همه‌جانبه مردمی را به‌طور کامل نگیرند. یک خیریه مردمی فقط به پول نیاز ندارد؛ به اعتماد عمومی و مشارکت اجتماعی نیز شدیدا وابسته است. باید توجه کرد که نیروهای انسانی و حامیان و داوطلبان موسسات خیریه نیز از سرمایه‌های مهم و کلیدی تشکل‌های خیریه هستند. لذا باید توجه کرد که با جذب یک یا چند حامی بزرگ از حفظ و نگهداری داوطلبان خرد غفلت نکرد.
توسعه می‌تواند افراد بیشتری را تحت پوشش قرار دهد، خدمات را تخصصی‌تر کند، منابع بیشتری جذب کند و اثر اجتماعی موسسه را افزایش دهد. مشکل زمانی آغاز می‌شود که توسعه از وسیله به هدف تبدیل شود. ممکن است موسسه‌ای پس از چند سال، ساختمان بزرگ‌تر، بودجه بالاتر، کارکنان بیشتر و فعالیت‌های متنوع‌تری داشته باشد، اما تعداد یا کیفیت خدمات واقعی آن کاهش یافته باشد. چنین موسسه‌ای از نظر سازمانی رشد کرده، اما لزوما به ماموریت و اهداف خود نزدیک‌تر نشده است.
* استاد بازنشسته دانشگاه علوم پزشکی ارومیه
