مدیران چطور میتوانند نظر کارکنان را تغییر دهند؛
هنر متقاعدسازی همراه با پایبندی به اخلاق
هرل: کتابهای زیادی درباره نفوذ و متقاعدسازی نوشته شده. چرا فکر کردی دنیا به یک کتاب جدید نیاز دارد؟
مارشال: خیلی از مردم اصلا تلاشی برای متقاعد کردن دیگران نمیکنند چون یا فکر میکنند تلاششان بیفایده است یا معتقدند متقاعدسازی مستلزم استفاده از ترفندهای روانشناختی غیراخلاقی است. کسانی که دوست دارند با دیگران محترمانه و انسانی رفتار کنند، طبیعتا دلشان نمیخواهد دست به بازیهای روانشناختی بزنند. این کتابی است درباره متقاعدسازی برای آدمهایی که اخلاقیات برایشان مهم است؛ کسانی که میخواهند انسان خوبی باشند، از بازی با افکار دیگران بپرهیزند و به بقیه احترام بگذارند.
میتوانی چند نمونه از تاکتیکهای کلاسیک متقاعدسازی را که به نظرت غیراخلاقی هستند نام ببری؟
هیچ تکنیکی به خودی خود غلط نیست. این موقعیت و بستر است که اخلاقی بودن آن را تعیین میکند. مثلا همین تکنیک «جلب موافقت تدریجی» یا «پای بین در» را در نظر بگیر. کار را با یک درخواست خیلی کوچک شروع میکنی. مثلا از کسی میخواهی یک برچسب کوچک در حمایت از یک پویش روی شیشهاش بچسباند. بعد درخواستها را بزرگتر میکنی، مثلا نهایتا نصب یک تابلوی بزرگ در حیاط خانهاش. با گرفتن موافقتهای کوچک و تدریجی، میتوانی فرد را به پذیرش چیزی سوق دهی که اگر از اول میگفتی، ممکن بود آن را رد کند. اینکه این رویکرد، ناپسند است یا نه، به موقعیت بستگی دارد. اما اگر از این تکنیک بدون توجه به ارزشهای اخلاقی یا جدی نگرفتن طرف مقابل استفاده کنی، ممکن است از تو خشمگین شود. یک مثال دیگر، کُند کردن روند گفتوگو با پرسیدن سوالات سخت و پایان باز است. بسته به قصد و نیت تو، این سوال میتواند یک پرسش صادقانه باشد یا یک راهکار غیراخلاقی برای خسته کردن طرف مقابل تا نهایتا تسلیم خواسته تو شود.
پس راه بهتر چیست؟
من در کتابم توضیح میدهم که متقاعدسازی همیشه هدف درست نیست. قبل از اینکه بخواهی نظر کسی را تغییر دهی، از خودت بپرس آیا روش بهتری هم هست؟ مثل اطلاعرسانی، مذاکره، الگوسازی، به اشتراک گذاشتن دیدگاهها، تلاش برای درک متقابل یا حتی پایان دادن به گفتوگو. اگر متقاعدسازی واقعا لازم باشد، ابتدا باید بپرسی آیا شرایط طوری هست که اعتماد و توجه کافی را فراهم کند؟ یک جلسه عمومی پرتنش، بعید است نتیجه بدهد چون آدمها حواسشان پرت است، حالت تدافعی دارند و تحت فشارند تا حفظ ظاهر کنند. اما یک گفتوگوی خصوصی به هر دو طرف فضای بیشتری برای شنیدن، فکر کردن و پاسخ دادن میدهد.
همچنین باید از خودت بپرسی طرف مقابل چه دیدگاهی نسبت به تو دارد؟ آیا تو را فردی صمیمی میبیند یا یک تهدید؟ آیا تو را در موضوع مورد بحث، صاحبنظر میداند؟ در ادامه، وظیفه تو این است که با احترام و همدلی وارد گفتوگو شوی، دلایلت را صادقانه بیان کنی، پذیرای یادگیری از طرف مقابل باشی، به او اجازه دهی مسیر خودش را برود، عزت نفس خودت را حفظ کنی و حواست به خط قرمزهای احساسی خودت و طرف مقابل باشد. هدف این نیست که از روی یک متن از پیش نوشته شده جلو بروی، بلکه هدف ایجاد شرایطی است که در آن، متقاعدسازی رخ دهد بدون اینکه به کسی، حس بازیچه یا نادیده گرفته شدن دست بدهد.
چه مثالی برای خودت الهامبخش است؟
یکی از مثالهایی که مدام به آن بازمیگردم، شهادت «فرد راجرز» در کمیته فرعی سنا در سال ۱۹۶۹ است؛ زمانی که دولت نیکسون قصد داشت بودجه پخش همگانی را کاهش دهد. راجرز روبهروی سناتور «جان پاستوره» نشسته بود؛ کسی که تا به حال برنامه «محله آقای راجرز» را ندیده بود و در نگاه اول، تمایلی نداشت راجرز را جدی بگیرد. راجرز باید خیلی سریع اعتماد پاستوره را جلب میکرد. او چطور این کار را کرد؟ با بیش از حد تبلیغ نکردن خودش. او اصلا ادعا نکرد که در زمینه بودجه فدرال یا سیاستهای پخش همگانی تخصص دارد. در عوض، خیلی صادقانه از کاری گفت که برنامهاش برای کودکان انجام میداد، به ویژه کمک به آنها برای درک و مدیریت احساساتشان. او گفتوگو را با ابراز همدلی با سناتورها شروع کرد که ساعتها پای شهادت بقیه نشسته بودند. گفت متن از پیش نوشته شدهاش را نمیخواند و اعتماد دارد که خودشان آن را خواهند خواند. در کمتر از ۱۰ دقیقه، او فضای اتاق را عوض کرد. راجرز هم صمیمی به نظر میرسید و هم مسلط، و توانست بدون بازیهای روانی، حرفش را به کرسی بنشاند.
مثال دیگر «دریل دیویس» است؛ نوازنده سیاهپوستی که دههها را صرف متقاعد کردن اعضای گروه نژادپرست «کو کلکس کلن» برای کنار گذاشتن نژادپرستی کرده. آنچه در کار دیویس الهامبخش است این است که توانست بدون کوتاه آمدن از اصول اخلاقیاش، احترام بگذارد. اولین دیدار او با «راجر کلی»، یکی از رهبران ارشد این گروه، از روی کنجکاوی واقعی بود. او میخواست بفهمد چطور یک نفر میتواند از او صرفا به خاطر رنگ پوستش متنفر باشد. همین تمایل به شنیدن، راه را برای گفتوگوهای بعدی باز کرد و به مرور زمان، همان گفتوگوها به کلی کمک کرد تا دیدگاهش و در نهایت زندگیاش را از اساس تغییر دهد.
هر یک از مثالها، مهر تاییدی بر یکی از تکنیکها هستند. راجرز نشان میدهد که متقاعدسازی محترمانه و همدلانه، اگر با ایجاد صمیمیت و تسلط شروع شود، گاهی خیلی سریع جواب میدهد. دیویس اما، بازی طولانیمدت را در پیش گرفت: متقاعدسازی گاهی نیازمند ساختن رابطه، گفتوگوهای مستمر و دیسیپلینی است که باعث شود حتی وقتی باورهای طرف مقابل کاملا غلط است، باز هم با او مثل کسی رفتار کنی که قدرت استدلال دارد.
مگر پژوهشهای رفتاری نمیگویند مردم اغلب متوجه بازی خوردنشان نمیشوند؟ اگر این ترفندها واقعا نظر مخاطب را عوض کند بدون اینکه دلخوری یا خشمی در او ایجاد شود، باز هم اشکالی هست؟
در شبیهسازیهای دانشگاهی، شرکتکنندهها که همان دانشجوها هستند میدانند سود و زیان واقعی نیست. ممکن است یک تکنیک در چنین فضایی کاملا جواب بدهد، بدون آنکه خشم مشهودی در مخاطب ایجاد کند. اما در دنیای واقعی، وقتی شغل یا هویت افراد در میان باشد، واکنشها بسیار تندتر است.
شاید معدودی از افراد ماهر بتوانند بدون لو رفتن، بازی روانی کنند، اما بیشتر مردم چنین مهارت بالایی ندارند. مدیرانی که دست به بازی با افکار کارکنان میزنند خیلی زود دستشان رو میشود. کینه و نارضایتی حاصل از آن، اعتماد و اثرگذاری مدیر را به تدریج از بین میبرد.
به لطف هوش مصنوعی، حالا هر کسی میتواند به راحتی، پیامهای متقاعدکننده تولید کند؛ از درخواستهای جذب سرمایه و ارتباطات با کارکنان گرفته تا یادداشتهای مدیریت تغییر و حتی استدلالهایی بر پایه اصول متقاعدسازی رفتاری که تو آنها را خطرناک میدانی. این چه تغییری در اصول اخلاقی متقاعدسازی ایجاد میکند؟
به نظر من هوش مصنوعی یک «تقویتکننده اخلاقی» است. میتواند چیزهای بد را بدتر کند و برخی چیزهای خوب را بهتر. یک بخش مهم از تعامل محترمانه این است که دلیل تفکرت را صادقانه مطرح کنی.
اگر این کار را به هوش مصنوعی واگذار کنی و از آن بخواهی استدلالهایش را ردیف کند، در واقع، دیگر دلایل خودت را ارائه نمیدهی، بلکه از ابزاری استفاده میکنی تا چیزی تولید کند که شاید متقاعدکننده به نظر برسد، اما منعکسکننده مسیر فکری و استدلال خودت نیست. اما اگر هوش مصنوعی به تو کمک کند تا چیزی را که واقعا به آن باور داری به روشی محترمانهتر و همدلانهتر بیان کنی، میتواند مفید باشد. یک بار دیدم یکی از همکارانم در یک بحث ایمیلی داغ میان اعضای هیات علمی، پیامی بسیار حسابشده فرستاد و همه را به درک متقابل دعوت کرد. بعدها وقتی از او پرسیدم به من گفت برای نوشتن آن از هوش مصنوعی استفاده کرده. در آن مورد، من استفاده از هوش مصنوعی را مشکلساز ندیدم. او میدانست که میخواهد گفتوگو را به سمت سازندهای ببرد، اما احساساتش آنقدر در اوج بود که نمیتوانست خودش متن را بنویسد. برای مدیران یک هشدار دارم: متقاعدسازی کاری نیست که با یک بیانیه یا سخنرانی بینقص انجام شود، بلکه فرآیندی تدریجی و حاصل تعاملات متعدد است.
منبع: HBR
