چگونه با تغییرات در سال جدید سازگار شویم؟
۳ استراتژی برای تابآوری مدیران
وضعیت عادی جدید
تحقیقات موسسه گالوپ در سال ۲۰۲۵ نشان داد که فقط در دو سال گذشته، نرخ کارکنان آمریکایی که گفتهاند چند بار در سال برای کار خود از هوش مصنوعی استفاده کردهاند، تقریبا دو برابر شده و از ۲۱درصد به ۴۰درصد رسیده است. استفاده مکرر از هوش مصنوعی به شکل هفتهای چند بار یا هر روز هم تقریبا دو برابر شده است.
طبق تحقیقات موسسه بینالمللی «رابرت هاف» در سال ۲۰۲۵، با افزایش گزینههای دورکاری و کار ترکیبی، نقشهای کاملا حضوری کاهش یافته است. آگهیهای شغلی برای کارهای ترکیبی از ۱۵درصد در سهماهه دوم سال ۲۰۲۳ به ۲۴درصد از کل شغلهای جدید در سهماهه دوم سال ۲۰۲۵ رسیده است.
مشاهدات حاکی از آن است که آگهیهای شغلی برای موقعیتهای ترکیبی و دورکار در حال تثبیت هستند، یعنی کارفرمایان مزایای منعطف بودن را درک کردهاند و کارکنان هم با کمال میل از این روند استقبال میکنند.
این تغییرات اساسی به سرعت ریشه دواندهاند و رهبران سازمانها را ملزم میکنند هرچه سریعتر خود را با پارادایم رهبری سازمانی جدیدی وفق دهند که بتوانند کارکنان را متعهد، اهل مشارکت و پربازده نگه دارند. به عبارت دیگر، تابآوری دیگر برای مدیران یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت است. رهبران سازمانها باید سیستمهای سازگاری بسازند و خودشان هم انسانهای منعطفی باشند. و این کار با همدلی آغاز میشود.
همدلی یک امتیاز اضافی یا ابزار جانبی نرم نیست، بلکه شتابدهنده عملکرد است. هدایت همدلانه به مدیران اجازه میدهد به جای مقاومت در برابر تغییرات، آنها را هضم کنند.
یکی دیگر از ویژگیهای همدلی تقویت روابط در دوران عدم قطعیت است. دیدن و شنیدن دیگران و ارزش قائل شدن برای آنها اعتمادساز است و در زمانهای که همه چیز هفته به هفته تغییر میکند، این اعتماد حیاتی است. طبیعی است کارکنانی که احساس میکنند دیده نمیشوند یا از فرآیندها کنار گذاشته شدهاند، از سر ترس پافشاری کرده و در برابر هر تغییری مقاومت میکنند. با این توضیحات، برای انطباق تابآورانهتر با تغییرات پیش رو به شرح و توضیح ۳راهکار میپردازیم:
استراتژی ۱: به عنوان رهبر سازمان، در ارتباطات خود شفاف و همدل باشید، حتی زمانی که همهچیز را نمیدانید.
همانطور که گفته شد، عدم قطعیت باعث ترس میشود و این ترس مقاومتساز است. شفافیت توام با همدلی این چرخه را قطع میکند. زمانی که ارتباطات آگاهانه و شفاف باشند، گذار برای افراد آسانتر میشود، چون میدانند چه چیزی پیش رویشان قرار دارد و چرا.
اقدامات مدیران:
از همان ابتدا و به دفعات ارتباط برقرار کنید. منتظر نمانید تا تمام متغیرها حل شوند و بعد از آن حرف بزنید.
احساسات را علنا به رسمیت بشناسید. جملهای مثل «میدانم این تغییر ممکن است طاقتفرسا به نظر برسد»، باعث میشود کارکنان به صورت ناخودآگاه تغییر را به شکل سازندهای پردازش کنند.
همدلی را با شفافیت همراه کنید. آنچه میدانید، آنچه هنوز نمیدانید و نحوه تصمیمگیریها را برای نیروهایتان تشریح کنید.
حلقههای بازخورد ایجاد کنید تا افراد بدانند که در این سیر تکاملی مشارکت دارند.
ابزارهای کاربردی:
گزارشهای ۲ دقیقهای هفتگی از «وضعیت موجود» داشته باشید.
در دورههای گذار یک کانال پرسش و پاسخ نظاممند ایجاد کنید تا افراد بتوانند صادقانه هر سوال کوچک یا بزرگی را در آن مطرح کنند و حواستان باشد که همیشه افرادی برای پاسخگویی به موقع حضور داشته باشند.
بیان همدلی داشته باشید. یعنی ابتدا چالش را نام ببرید، تاثیرات انسانیاش را تصدیق کنید و بعد مسیر پیشروی را به اشتراک بگذارید. همیشه دلایل مسیر منتخب را هم توضیح دهید.
استراتژی ۲: تابآوری خرد با امنیت روانی و استقلال مشترک ایجاد کنید.
تابآوری به معنای مقاومت قهرمانانه نیست. حتی به معنای زیبا جلوه دادن درد و سختی برای قابل تحمل کردن آن هم نیست. تابآوری یعنی بتوانیم بدون دچار شدن به فرسودگی شغلی همواره خود را سازگار کنیم و تیمها فقط زمانی به این هدف میرسند که احساس امنیت و قدرت کنند.
«مینت نورمن»، سخنران و مشاور و یکی از نویسندگان کتاب «کتابچه راهنمای امنیت روانی»، در پادکستی اشاره میکند که رهبران سازمانی همدل، محیطهای امنی ایجاد میکنند که در آن افراد میتوانند بدون ترس از قضاوت شدن، نگرانیهای خود را مطرح کنند، کمک بخواهند و رویکردهای جدیدی پیشنهاد دهند و این اجزا برای عملکرد سازگار حیاتی هستند.
اقدامات مدیران:
ترویج «خرده خودمختاری»: نه فقط بر سر آنچه باید تغییر کند که درباره نحوه اعمال تغییرات هم به تیمها کنترل و اختیار بدهید.
تجربهگرایی و شکستهای کوچک را عادیسازی کنید و یادگیری مرحله به مرحله و تلاش برای بهکارگیری راهکارهای خلاقانه در مسائل پیچیده را جشن بگیرید.
الگوی آسیبپذیری باشید. چالشهای سازگاری و استراتژیهای انطباق خود را به اشتراک بگذارید. زمانی که شما اعتراف کنید کجا زمین خوردهاید، در واقع به دیگران اجازه میدهید از حالت دفاعی خارج شوند و راحتتر با ریسکپذیری کنار بیایند.
ابزارهای کاربردی:
توافقنامههای «مجوز اجرای آزمایشی» برای فرآیندهای جدید داشته باشید و برای این کار زمان و فضایی دور از قضاوت اختصاص دهید.
پایان هفته سوالات تأملی مطرح کنید. چه چیزی خوب بود؟ چه چیزی خوب نبود؟ چه چیزی شما را غافلگیر کرد؟
از ۵ ستون رهبری سازمانی موثر و همدلانه که همان خودآگاهی، خودمراقبتی، وضوح، قاطعیت و شادی است، به عنوان چارچوبی برای جلسات بررسی و تصمیمگیریهای تیمی استفاده کنید.
استراتژی ۳: ظرفیت هیجانی افراد را با آموزش و توسعه تقویت کنید.
تابآوری بدون ظرفیت فردی، یک ویژگی تیمی محسوب نمیشود. رهبران سازمانها باید به تک تک افراد کمک کنند ظرفیت خود را در مواجهه با تغییرات بالا ببرند. اعضای تیم از پیشینههای مختلف، محیطهای خانوادگی متفاوت و تجربههای کاری گوناگونی میآیند. طبیعی است که به دلیل ترس، تروما یا صرفا فقدان تمرین، همه ظرفیت عاطفی یکسانی برای تابآوری نداشته باشند. اگر مدیری، تیمی پربازده و کارآمد میخواهد، این وظیفه اوست که در ایجاد این ظرفیت به تک تک افرادش کمک کند.
به همین دلیل همدلی، سوخت تابآوری است. چون به مدیران کمک میکند درک کنند افراد برای حفظ ثبات، تعهد و توانایی در مواجهه با اختلالات، از نظر عاطفی به چه چیزهایی نیاز دارند.
اقدامات مدیران:
روی کوچینگ، آموزش یا کارگاههایی سرمایهگذاری کنید که هوش هیجانی را در رهبران سازمان و تیمها تقویت میکنند.
خودمراقبتی را نه به عنوان رفتاری لوکس، بلکه به عنوان یک رویکرد استراتژیک برای بهبود عملکرد عادیسازی کنید.
در دورههای تغییر، نقشها را واضح کنید تا کارکنان در ابهام غرق نشوند.
ابزارهای کاربردی:
برای شناسایی نقاط قوت، عوامل استرسزا و نیازهای حمایتی «برنامههای سازگاری» فردی داشته باشید.
مدیران را تشویق کنید به صورت هفتگی بپرسند: «یک مانعی که همین الان میتوانم از سر راهت بردارم چیست؟»
مهارتهای همدلی را تعریف کرده و در گفتوگوهای مربوط به عملکرد و آیینهای تیمی بگنجانید.
مزیت رقابتی سازگاری توام با همدلی
در سال پیش رو، سازمانهایی شکوفا میشوند که شفافیت را با شفقت، پیشروی را با همراهی و حضور و سرعت را با انسانیت ترکیب کنند. در عملکرد تجاری، همدلی یک عامل حواسپرتی نیست، بلکه دروازهای به سوی تابآوری، حفظ نیرو، نوآوری و سرعت پایدار است. مدیرانی که امروز روی همدلی سرمایهگذاری میکنند، سازمانهای خود را نه فقط برای بقا در برابر اختلالات، بلکه برای شکل دادن به آینده پس از آن آماده میکنند.
منبع: Forbes
