تولد فولاد مبارکه اصفهان و دوران ساخت

این دوره از شرکت فولاد مبارکه اصفهان با تصویب طرح آن آغاز شد و تا بهره‌برداری رسمی آن ادامه یافت. قبل از وقوع انقلاب اسلامی در بهمن ۱۳۵۷، پنج صنعت نفت، پتروشیمی، فولاد، نیروگاه‌ها و صنایع نظامی به عنوان پنج صنعت مادر کشور شناسایی شده بودند. در همین راستا و در جهت پایه‌گذاری صنعت فولاد کشور، شرکت ملی فولاد ایران تصمیم به احداث کارخانه‌ای فولادی در ایران می‌گیرد.

این شرکت با همکاری شرکت ایتالیایی فینیدر همکاری دو‌طرفه‌ای را برای احداث کارخانه‌ای در بندرعباس به نام «طرح مجتمع فولاد بندرعباس» آغاز و در سال ۱۳۵۵ دو طرف با انجام مطالعات فنی و اقتصادی غرب بندرعباس را انتخاب کردند. همچنین شرکت ملی فولاد ایران قصد داشت کارخانه صنایع فولاد ایران با ظرفیت تولید یک میلیون تن ورق سرد فولاد به روش احیای مستقیم را در اصفهان راه‌اندازی کند. در همین راستا در سال ۱۳۵۳، قراردادی با شرکت فولاد بریتانیا تنظیم شد که شرکت مزبور مطالعات فنی، اقتصادی و مکان‌یابی را انجام دهد. با توجه به مطالعات فولاد بریتانیا در اصفهان، تصمیم به انتقال طرح بندرعباس به اصفهان گرفت. در آن زمان زیرساخت‌های کشور به صورتی بود که امکان ایجاد کارخانه‌های متعدد برای تامین فولاد کل کشور وجود نداشت، به همین دلیل باید مجتمعی ایجاد می‌شد تا به صورت متمرکز میزان زیادی از فولاد کشور را تولید کند. چنین مجتمعی احتیاج به وجود زیرساخت‌های مناسب و قرارگیری در مرکز کشور داشت تا دسترسی مناسبی به مواد اولیه و مشتریان خود داشته باشد و در آن زمان بندرعباس مکان مناسبی برای تمرکز تولید فولاد در سطح ملی نبود.

در همان سال‌ها مطالعات جامعی به نام طرح تحول فولاد مبارکه در ۲۵ جلد انجام شد که در آن شرایط مناسب برای احداث کارخانه و تناسب منطقه برای احداث کارخانه بررسی شد و همین مطالعات سندی برای ادامه توسعه کارخانه در سال‌های بعد بود. عملیات ساخت شرکت در سال ۱۳۶۰ همزمان با جنگ تحمیلی آغاز شد و صنعتگران به طور موازی دست به جهادی عظیم در جبهه صنعت زدند. مهندس محمدحسن عرفانیان در همین سال به عنوان مجری طرح و اولین مدیرعامل شرکت منصوب شد.

طرح ساخت کارخانه در این سال‌ها با مشکلات فراوانی روبه‌رو بود. مشکلات جنگ، نوپا بودن نهادهای پس از انقلاب، عدم بلوغ قوانین، نبود نیروی متخصص و کافی و ضعف زیرساخت‌ها را می‌توان از جمله این مشکلات نام برد. در بسیاری موارد ضعف قانون در زمینه‌های مختلف وجود داشت و از طرف دیگر مشکلات جنگ تحمیلی بسیاری از منابع مالی و انسانی خود را تحت تاثیر قرار می‌داد و وقوع وضعیت‌های قرمز فضای ناامنی را برای کار ایجاد می‌کرد به گونه‌ای که در بسیاری روزها طول ساعات کاری به علت خطر بمباران به سه ساعت در روز می‌رسید. زیرساخت‌های کشور در بسیاری از جنبه‌ها همچون انتقال انرژی، حمل‌ونقل، پیمانکاران و... دچار ضعف اساسی بودند. شرکت‌های پیمانکاری در آن دوران مانند امروز شکل نگرفته بودند و نیروهای متخصص صنعتگر در کشور وجود نداشتند و مسوولان در راستای تاکید بر خودکفایی، تمایل به استفاده از پیمانکاران خارجی نشان نمی‌دادند و تمرکز بیشتر بر بخش دولتی قرار داشت. حتی در بخش راه‌ها و پل‌ها، زیرساخت‌ها دچار ضعف اساسی بودند به گونه‌ای که راه‌های ارتباطی مناسبی برای انتقال تجهیزات وجود نداشت.

مجریان طرح با همکاری «وزارت معادن و فلزات» وقت قوانینی را در مجلس به تصویب رساندند که به موجب آن کمک زیادی به پیشرفت ساخت کارخانه شد. دو مورد این قوانین در سال ۱۳۶۱ به تصویب مجلس رسیدند که اولی، طرح ساخت فولاد مبارکه را معاف از حقوق گمرکی و سود بازرگانی می‌کرد و دومی ماده واحده‌ای بود که بودجه‌های مصوب طرح ساخت را تا زمان بهره‌برداری از قانون محاسبات عمومی مستثنی می‌کرد و قانونگذار تنها مجریان را مکلف به ارائه گزارش‌ها می‌کرد. به این ترتیب بودجه پروژه بهتر تامین شد و خرید تجهیزات راحت‌تر انجام شد و خارج از فرآیندهای معمول قانونی در اختیار مجریان قرار گرفت و قانونگذار دست مجری را برای پیشبرد سریع طرح باز گذاشت. مدیرعامل و مجریان، ساخت فولاد مبارکه را طرحی می‌دانستند که ارمغان آن توسعه صنعتی کشور خواهد بود و منافع بسیاری به جامعه خواهد رساند. بر اساس همین تفکر، مدیرعامل به عنوان نماد سازمان در دو شیفت و حتی در روزهای تعطیل نیز در جهت پیشرفت ساخت پروژه مشغول به کار بود. مجریان در زمان ساخت گاه مجبور بودند زیرساخت‌های لازم برای عملیات را خود ایجاد کنند. در همین راستا شرکت، واحدی به نام «توسعه و تکامل منطقه‌ای» را ایجاد کرد که به کمک مجریان و پیمانکاران به ایجاد راه‌ها، ساخت پل‌ها و ریل‌ها برای انتقال تجهیزات کارخانه و خطوط انتقال انرژی پرداخت. برای مثال می‌توان به خط راه‌آهن دیزیچه تا شرکت، ۱۴۰ کیلومتر برق‌کشی برای دسترسی به برق هارمونیک و پشتیبانی کشف، آزمایش مواد و راه‌اندازی معادن چادرملو و گل‌گهر اشاره کرد.

عملیات ساخت در زمینی به مساحت ۳۵ کیلومترمربع در ۷۵‌کیلومتری جنوب غربی اصفهان در منطقه دشت مبارکه آغاز شد. در این عملیات نزدیک به ۱۸ میلیون و ۷۰۰ هزار مترمکعب خاک‌برداری، بالغ بر یک میلیون و ۸۴۵ هزار مترمکعب بتن‌ریزی و یک میلیون و ۸۰۰ هزار مترمربع آرماتوربندی انجام شد و بیش از ۵۰۰ هزار تن تجهیزات و ماشین‌آلات به منطقه حمل و نصب شدند. پس از نصب تجهیزات آنچه بیش از همه اهمیت داشت، نیروی انسانی و آموزش آنها و همچنین اهداف، برنامه‌ها و روش کار سازمان بود.

تقریباً از اواخر سال ۱۳۶۴ برخی اقدامات مرتبط با آموزش نیروی انسانی در خرید دستگاه‌ها آغاز شد اما کار تخصصی آموزش‌ها و برنامه‌ریزی‌ها از سال ۱۳۶۸ کلید خورد. مدیرعامل وقت با تاکید بر آموزش و انتقال دانش و فناوری به درون کشور، کلیه خرید تجهیزات را با آموزش ضمن خرید مرتبط می‌دانست. مهندس عرفانیان نیروهای انسانی را برای آموزش و مراودات با سازندگان دستگاه‌ها به کشورهای سازنده دستگاه‌ها که عمدتاً ایتالیایی بودند، اعزام می‌کرد تا خرید با دیدگاه آموزش زیربنایی صورت گیرد تا در آینده پایه‌های خودکفایی را فراهم سازد. عرفانیان تاکید داشت که این کارخانه آخرین کارخانه فولادی است که تجهیزات آن از خارج خریداری می‌شود، به همین جهت افراد موظف بودند هنگام بازگشت به منظور انتقال مناسب دانش و نهادینه شدن آن در کشور، کلیه مدارک و آموزش‌ها را برای استفاده در توسعه‌های بعدی به «شرکت ایریتک» انتقال دهند.

ایریتک یکی از شرکت‌های مهندسی زاییده شرکت فولاد مبارکه است که کار نصب تجهیزات کارخانه‌ها در صنایعی چون معدنی و فلزات و نفت و گاز را بر عهده دارد که خود منشأ خدمات عظیمی برای کشور بوده است. در آن سال‌ها حدود هزار کارخانه مشغول ساخت تجهیزات کارخانه فولاد مبارکه بودند و متخصصان ایرانی با نگاه انتقال دانش بر آنها نظارت داشتند.

پس از آن از سال ۱۳۶۸ تا اواخر سال ۱۳۷۱ که سال بهره‌برداری از شرکت بود، بنیانگذاران شرکت اقدام به برنامه‌ریزی و تکمیل آموزش‌ها کردند.

برنامه‌ای برای فردا

از همان سال‌ها و در پایه‌گذاری سیستم‌های سازمان، بنیانگذاران شرکتی جهان‌تراز را برای فولاد مبارکه در نظر داشتند که استاندارد لازم بین‌المللی را دارا باشد و بتواند یکی از نمادهای توسعه صنعتی نمونه در کشور باشد. به همین منظور کمیته ۳۰‌نفره‌ای متشکل از مهندسان ایرانی و ایتالیایی، به منظور تهیه و تدوین سند سطح کلان آینده شرکت معروف به General Structure تشکیل شد. این سند به نوعی قانون اساسی شرکت محسوب می‌شد که بالاترین مدرک سازمان بود و چشم‌انداز، مأموریت سازمان، سازماندهی واحدها و ماموریت آنها در این سند طراحی شد.

پس از تدوین سند کلان شرکت، گروه ۸۰ نفره‌ای با همان ساختار به منظور تهیه و تدوین سند سطح بعدی شرکت تشکیل شد. این سند که به نام Master Plan شناخته می‌شد، کلیه برنامه‌های راهبردی سازمان و واحدها را در‌بر گرفت و تدوین کرد. همزمان با تدوین این دو طرح به منظور بازده بیشتر و کاهش هزینه‌ها، آموزش‌های تئوری و عملی این برنامه‌ها در کشور ایتالیا آغاز شد.

پس از تدوین این دو سطح، گروه سومی متشکل از ۱۶۰ نفر با ترکیب نیمی متخصصان ایتالیایی و نیمی دیگر متخصصان ایرانی در ایران تشکیل شد. این کمیته سطح بعدی فرآیندی سازمان با نام Detail Design شامل منطق کسب‌وکار، کلیه برنامه‌های کاری و دستورالعمل‌ها را تدوین کرد.

شرکت همواره در تلاش بود تا در خلال این آموزش‌ها دانش خود را به شرکت‌های دیگر نیز انتقال دهد. برای مثال شرکتی تحت عنوان «میرکو» با همکاری شرکت فولاد مبارکه اصفهان و تحت لیسانس شرکت تامبورین ایتالیا در زمینه لاستیک، قطعات لاستیکی و پوشش‌های حفاظتی در سال ۱۳۶۹ تاسیس شد. شرکت فولاد مبارکه اصفهان کلیه دانش خود در این زمینه را به شرکت منتقل و این شرکت را به شرکتی مولد و موثر تبدیل کرد. یکی از دانش‌های انتقالی به این شرکت پوشش‌های لاستیکی محافظ در برابر اسید بود.

پس از سه سطح برنامه‌ریزی و آموزش که مخصوص مدیران بود، نوبت به آموزش نیروهای عملیاتی رسید. نیروهای عملیاتی شرکت مجموعاً ۹۰۰ نفر در گروه‌های مختلف عازم ایتالیا شدند و به تناسب آموزش‌های آنان از دو هفته تا ۹ ماه به طول انجامید. به وضوح پیداست که کسب و انتقال دانش به صورت آموزش‌های اصولی ستون فقرات فولاد مبارکه و از عوامل موفقیت این سازمان بوده است. پس از تدوین کلیه فرآیندها، شرکت اقدام به پایه‌گذاری سیستم اطلاعات مدیریت (MIS) کرد که در زمان خود موجب مزیت‌های ویژه‌ای برای سازمان شد. جمعی ۸۰‌نفره از متخصصان الکترونیک و کامپیوتر ایرانی و جمعی ۷۰‌نفره از متخصصان ایتالیایی گرد هم آمدند تا این سیستم را بر اساس سه سطحِ قبلی طراحی شده با الگوبرداری از تجارب شرکت‌های برتری مانند Taranto، Nippon Steel، Kobe Steel برنامه‌نویسی و طراحی کنند، برنامه اولیه در مهرماه ۱۳۷۰ آماده شد که البته به طور مداوم مورد بازیابی قرار گرفته است. مدیران شرکت هیچ‌گاه در پی خرید نرم‌افزار نبوده‌اند بلکه درصدد بوده‌اند دانش آن را کسب و بومی‌سازی کنند و مورد بهبود مداوم قرار دهند. تا سال ۱۳۷۲ تعداد برنامه‌های این سیستم به چهار هزار برنامه رسیده بود. مشکلی که در اینجا ظهور پیدا کرد مقاومت افراد در استفاده از این سیستم بود که با آموزش کارکنان و درگیر کردن همه آنها در این سیستم نهادینه شد.

از نخستین کلاف فولاد

سال ۱۳۷۰ از نقاط عطف حیات شرکت فولاد مبارکه است. در این سال شرکت کار خود را با ظرفیت اسمی ۴/ ۲ میلیون تن محصولات فولادی تخت و نصب اولین کوره قوس الکتریکی در مهرماه آن سال آغاز کرد. در همین سال اولین تجربه ذوب فولاد نیز صورت گرفت.

یک سال بعد در سال ۱۳۷۱ آخرین خط نورد سرد شرکت در طرح اولیه نیز راه‌اندازی شد. از همان ابتدا رویکرد شرکت بر افزایش ظرفیت تولید و بهبود مستمر در سیستم‌ها و فرآیندها بود. بنیانگذاران به خوبی درک کرده بودند که سازمانی جهان‌تراز باید بتواند تولیدی بیش از نیاز کشور و همگام با سیستم‌هایی جهانی داشته باشد لذا از ابتدا بهبود مستمر را در برنامه‌های آتی و همیشگی سازمان قرار دادند. در همین راستا سازمان در سال ۱۳۷۲ دست به فعالیت‌هایی چون اخذ استاندارد کیفیت برای محصولات خود، پایه‌گذاری سیستم تضمین کیفیت، تعریف ساختار پروژه‌های بهبود مستمر و پایه‌گذاری نظام پیشنهادات زد.

فولاد مبارکه اصفهان دی‌ماه سال ۱۳۷۱ به دست رئیس‌جمهور وقت هاشمی‌رفسنجانی به بهره‌برداری رسمی رسید.

دوران ساخت فولاد مبارکه از تصویب طرح تا بهره‌برداری آن دوران پر‌مشقتی برای صنعتگران و بنیانگذاران آن بود که همزمانی آن با جنگ ایران و عراق، فشاری مضاعف بر آنان بود. رهبران و بنیانگذاران فولاد مردانی پولادین، پیشرو و الگوی سختکوشی بودند. از اصول مورد توجه و رموز موفقیت مدیران آن دوره می‌توان به آموزش جامع و اصولی اشاره کرد. بهبود مستمر و توسعه مداوم، الفبای برنامه‌های شرکت بود. علاوه بر این، یکی از عوامل موفقیت شرکت، ثبات مدیریتی بود. محمدحسن عرفانیان به عنوان اولین مدیرعامل شرکت به مدت ۱۳ سال، کل دوران ساخت شرکت بر سمت خود تکیه داشت. عدم ثبات مدیریتی و مدیران نو به نو همواره یکی از معضلاتی است که باعث تحمیل هزینه‌های گزاف به شرکت‌ها و سازمان‌ها به ویژه از نوع دولتی آن شده است. همین ثبات با تعریف سیستم و چارچوب مناسب و انتقال دانش افراد نسل به نسل به مدیران آینده موجب شد عملکرد این شرکت کمتر تحت تاثیر تغییر و تحول مدیران ارشد سازمان باشد. دو عامل دیگر یعنی پرهیز از جو سیاسی و ایجاد جو همدلی در سازمان و حمایت‌های هدفمند و شایسته دولت نیز در ساخت این مجتمع عظیم موثر بوده است. جهت‌گیری استراتژیک شرکت در این دوره تمرکز بر راه‌اندازی خطوط تولید بوده است.

ت مثل تحول

بهره‌برداری و رشد سازمان از سال ۱۳۷۳ سرعت گرفت. در این سال مهندس احمدعلی هراتی‌نیک سکان فولاد را در دستان خویش گرفت. تاکید مدیرعامل جدید بر کرامت انسانی و آموزش بود. در راستای بهبود دانش کارکنان، قراردادی آموزشی با شرکت هوگون هلند امضا شد که به موجب آن ۱۰۰ نفر از نخبگان شرکت برای آموختن تجارب و بازدید از شرکت‌های برتر از سال ۱۳۷۳ تا ۱۳۷۶ عازم اروپا شدند. شرکت از همان ابتدا طرح‌های توسعه را در برنامه کاری خود داشت. چنانچه در سال ۱۳۷۴ با اجرای طرح‌های توسعه‌ای ظرفیت تولید واحدهای میدرکس ۶۰۰ هزارتنی به بیش از ۹۰۰ هزار تن و گندله‌سازی ۵/ ۴ میلیون‌تنی بدون اضافه کردن تجهیزات جدید به بیش از ۵/ ۷ میلیون تن افزایش یافت.

 ایجاد نگرش و ساختار کیفیت به طور تخصصی حاصل این دوران است. در سال ۱۳۷۵ بازنگری فرآیندها برای انطباق با الگوی استاندارد ایزو ۹۰۰۱ آغاز شد. شرکت در این سال‌ها حلقه‌های کنترل کیفیت را پایه‌گذاری و نگرش الگوهای کیفیت جامع و مشتری‌‌مداری را ترویج می‌کرد. شرکت توانست با الگوگیری و مشاوره شرکت ایتالیایی ایلوا اولین واحد صنعتی بزرگ ایران باشد که گواهینامه کیفیت را دریافت می‌کند. ساختار مدیریت تحقیق و توسعه و نظام مدیریت محیط زیست در این سال پایه‌گذاری شد و سال بعد شرکت توانست بر اساس استانداردهای ایزو ۱۴۰۰۱ گواهینامه زیست‌محیطی خود را دریافت کند.

یکی از تغییر و تحولات مهم شرکت فولاد مبارکه اصفهان در این دوران ایجاد ساختار مدیریت تحول و فرآیندهای مرتبط با آن است. تحول از مباحثی است که امر به ابلاغ نیست و رهبر شرکت خود باید الگو باشد، مهندس هراتی‌نیک نیز تاکید ویژه‌ای بر بحث تحول داشت و مدیران را ملزم به ارائه برنامه‌های تحول، دوراندیشی و برنامه‌ریزی برای فردا کرده و بخش‌های عملیاتی را ملزم به اجرای برنامه‌ها می‌کرد تا با پرداختن به امروز، فردای شرکت را بسازند. در آن دوره با استفاده از بهینه‌کاوی و الگوبرداری از شرکت‌های فولادسازی مانند کوروس و استفاده از مشاوران بزرگی مانند پروفسور دیوید هاچینز که از پیشکسوتان کیفیت و تحول در جهان محسوب می‌شود، ساختاردهی تحول ایجاد شد.

در سال ۱۳۷۸ کمیته عالی تحول و زیر‌کمیته‌های تخصصی آن تشکیل شد. این کمیته عهده‌دار شناسایی، ایجاد و مدیریت تحول شرکت شد. تدوین ماموریت، چشم‌انداز، برنامه‌ها، ارزش‌ها، اهداف، کنترل و پایش فعالیت‌ها و بهبودها از اهم فعالیت‌های این کمیته محسوب می‌شود. این کمیته در واقع ساختاری بین‌بخشی و بین‌وظیفه‌ای ایجاد کرد که به طور یکپارچه کلیه تحولات واحدها را پشتیبانی کند چراکه بخشی‌نگری در یک بعد با ایجاد تعارض و عدم ادراک بخش‌ها از یکدیگر بهره‌وری و پیشرفت تحولات را کند می‌کند و از طرف دیگر با ظهور مداوم سیستم‌های مدیریتی چون مدیریت کیفیت، مدیریت زیست‌محیطی، مدیریت دانش و... که با پیشرفت مداوم علم مدیریت و سایر علوم نمی‌توان به طور مداوم ساختارها را تغییر داد. هر یک از این سیستم‌ها در قالب یک موضوع به اهداف کمیته عالی تحول الحاق می‌شود.

کمیته عالی تحول مسوول اجرای برنامه‌های تحول نیست بلکه موضوع تحول در درون شرکت نهادینه شده و این کمیته تحول را تسهیل می‌کند به گونه‌ای که روسای واحدها خود تحولات را اجرا و کمیته عالی آنها را پشتیبانی می‌کند. از اولین دستاوردهای این کمیته در سال ۱۳۷۸ می‌توان به تدوین ارزش‌های سازمان بر اساس بهینه‌کاوی و استقرار سیستم مدیریت یکپارچه یا IMS را نام برد. در این دوره برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان از طریق تشکیل کمیته‌های برنامه‌ریزی و مدیریت با تاکید بر خرد جمعی انجام می‌شد و جهت‌گیری استراتژیک سازمان را می‌توان بهبود فرآیندها و دستیابی به ظرفیت اسمی شرکت دانست.

پیش به سوی بازار

اوایل سال ۱۳۷۹ محمود اسلامیان عهده‌دار مدیریت شرکت شد. پس از ایجاد کمیته عالی تحول در دوره قبل، این کمیته محملی برای تحول و پیشروی شرکت با بهترین سیستم‌های سازمان شد. در این دوره می‌توان تاثیر بهبودهای پی‌درپی حاصل از برنامه‌های این کمیته را مشاهده کرد. چشم‌انداز شرکت در این دوره حضور موفق در بازار داخلی و بین‌المللی به عنوان سازمان پیشتاز در کیفیت، فناوری، تولید اقتصادی و توسعه پایدار بوده است.

در سال ۱۳۷۹ نظام هماهنگ پرداخت در شرکت پیاده‌سازی و شایسته‌سالاری و عدالت درون شرکت تقویت شد و همگی بر اساس فرآیند یکسان ارزیابی و پرداخت می‌شدند. پیاده‌سازی این نظام موجب انگیزش در کارکنان بر اساس شاخص‌های ارزیابی شد. در همان سال کلیه مواد اولیه مورد نیاز تولید شرکت از داخل کشور تامین شد و در مجموع مواد و قطعات نیز این عدد به ۸۰ درصد رسیده بود.

جهت‌گیری‌های راهبردی شرکت در سال ۱۳۸۰ توجه به نیازهای مشتریان حال و آینده، توجه به بهداشت، سلامتی، رفاه و ایجاد حس تعلق برای کارکنان، حمایت و ایجاد اطمینان از تداوم همکاری برای تامین‌کنندگان باکیفیت، سازماندهی موثر و کاهش بوروکراسی و حرکت به سمت ایجاد واحدهای مستقل، نوآوری و طراحی محصولات جدید به منظور حفظ و گسترش سهم بازار، دستیابی به تکنولوژی روز، برنامه‌ریزی و کنترل و بهبود مستمر فرآیندهای سازمان و مدیریت و تامین منابع مالی و کنترل هزینه‌ها بود. یکی از افتخارات شرکت در آن سال انتخاب به عنوان صادرکننده نمونه کشور بود. همان‌گونه که پیش از این اشاره شد شرکت همواره در نظر داشته که سازمانی جهان‌تراز شود لذا همواره علاوه بر بازار داخل، نیم‌نگاهی نیز به بازار صادراتی داشته است چنانچه آمار سال ۱۳۸۰ نشان از صادرات شرکت به ۳۰ کشور جهان دارد. در سال ۱۳۸۰ شرکت سیستم نگهداری و تعمیرات (نت) بهره‌ور فراگیر را پایه‌گذاری کرد و تولید سه میلیون‌تنی خود را جشن گرفت.

در این زمان سقوط بی‌سابقه قیمت‌های فولاد در جهان موجب شده بود که فولادسازان جهان با رکود شدیدی روبه‌رو شوند و قیمت‌ها به طور بی‌سابقه‌ای سقوط کند. در همین حال کشورها برای حمایت از تولیدات داخلی خود تعرفه‌های سنگینی برای ورود این محصولات و حمایت از تولیدات داخل خود وضع کردند. این رکود عظیم به گونه‌ای بود که فولادسازان جهان از آن دوره به عنوان دره مرگ فولاد یاد می‌کنند. در همین زمان در حالی که انبارهای شرکت مملو از محصول بود به علت عدم وضع تعرفه واردات در کشور، هجوم واردات به داخل کشور آغاز شده بود و رایزنی‌های شرکت با دولت وقت برای وضع تعرفه نیز بدون نتیجه مانده بود به گونه‌ای که شرکت به سمت زیاندهی حرکت می‌کرد. این مساله در بازدید مقام معظم رهبری از شرکت مطرح شده و در کمتر از ۱۰ روز تعرفه‌هایی برای واردات فولاد مصوب و مساله حل شده و شرکت در آن سال توانست سود مناسبی ایجاد نماید.

در سال ۱۳۸۱ شرکت موفق به دریافت استاندارد بهداشت و ایمنی حرفه‌ای OHSAS۱۸۰۰۱ شد. افتخار دیگر در این سال رسیدن به مقام بزرگ‌ترین تولیدکننده فولاد خاورمیانه بود. همچنین در این سال دومین خط نورد سرد شرکت راه‌اندازی شد. در سال ۱۳۸۲ شرکت اقدام به توسعه محصول و تولید ورق‌های رنگی فولادی در کشور کرد و مقام اول جایزه ملی کیفیت را به دست آورد و به خاطر تعهد به تعالی، مشتری‌مداری داخلی و مدیریت کیفیت مورد تقدیر قرار گرفت. سطح تولید و میزان سهم بازار داخل در این سال به سطح قابل قبولی رسیده بود و در این سال ۴۳ درصد تولید فولاد در اختیار شرکت فولاد مبارکه اصفهان قرار داشت. در این سال نیروگاه گازی به ظرفیت ۱۰۰ مگاوات نیز در شرکت راه‌اندازی شد. در سال ۱۳۸۳ اصلاحاتی در ساختار کمیته تحول اعمال شد و تعداد کمیته‌های تحول به ۲۰ کمیته افزایش یافت. در این سال بازنگری فرآیندها برای تطبیق آنها برای حرکت شرکت به سوی تعالی و سیستم‌های خودارزیابی EFQM ۱  آغاز به کار کرد. در این دوره در بخش ایمنی، سازمان نظام بیماری‌های شغلی را پایه‌گذاری کرد. بر پایه این نظام، علاوه بر حوادث و تحلیل آنها، ریسک‌های شغلی و بیماری‌های شغلی را که کارکنان را در معرض خطر قرار می‌دهند نیز شناسایی می‌شود تا بتوان این بیماری‌ها را در میان کارکنان کاهش داد.

در سال ۱۳۸۴ شرکت برای اولین بار توانست جایزه بلورین ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی را دریافت کند، در این سال تولید شرکت از مرز چهار میلیون تن گذشت و شرکت با طرح‌های توسعه‌ای خود برای اولین بار فولادهای الکتریکی غیر‌جهت‌دار و میکروآلیاژی را به تولید رساند. واحد جدید اسیدشویی راه‌اندازی شد و تولید ورق گالوانیزه به میزان ۲۰ درصد افزایش پیدا کرد.

عبور از مرز چهار میلیون تن نقطه عطفی در صنعت فولاد کشور بود زیرا یکی از مباحث مهم در صنعت فولاد جهان، این است که شرکت‌های فولادی برای آنکه بتوانند صرفه به مقیاس داشته باشند، باید تولید حداقلی به میزان چهار میلیون تن داشته باشند. شرکت با عبور از این مرز، موجب افزایش فروش و چندین برابر شدن سود شد.احترام به محیط زیست و فعالیت‌های اجتماعی مرتبط با کارکنان و جامعه مانند فعالیت‌های سلامتی و بهداشت، ورزش و... مورد توجه ویژه قرار گرفت. شرکت در سال ۱۳۷۹، باشگاه ورزشی سپاهان را از کارخانه سیمان سپاهان تحویل گرفته بود. در حوزه مسائل زیست‌محیطی نیز در سال ۱۳۸۰ حدود ۲۰۰ طرح زیست‌محیطی پیاده شد. نتایج این طرح‌ها، کسب عنوان برگزیده صنعت سبز کشور در سال ۱۳۷۹، تندیس سازمان سبز در سال ۱۳۸۲ و تندیس بلورین اقتصاد سبز در سال ۱۳۸۴ بود.

در این دوره، برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان با دریافت مشاوره از شرکت DHi به وسیله روش هوشین و با نگرش حرکت به سوی تعالی توسط کمیته عالی تحول انجام می‌شد. جهت‌گیری استراتژیک سازمان در این دوره را می‌توان تسلط بر بازارهای داخلی، توسعه ظرفیت تولید، افزایش بهره‌وری، حضور در بازارهای صادراتی هدف و توسعه محصولات و ظرفیت‌های جدید دانست.

فولاد در راه رشد

مرحوم محمد رجایی اوایل سال ۱۳۸۵ سکان فولاد را در دست گرفت. در این دوره شرکت فولاد مبارکه علاوه بر تاکیدات دوره قبل، طرح تعالی خود را به تدریج تکمیل کرد و نگاهی جامع‌تر به ارزش‌آفرینی برای کلیه ذی‌نفعان و رشد برد‌-‌برد برای ذی‌نفعان در شرکت حاکم شد. فرهنگ مشارکتی در کار، تاکید بر تعامل بیشتر با تامین‌کنندگان به عنوان شرکا و همکاران شرکت، اجرای استانداردهای توسعه منابع انسانی و تاکید بر ارتباط بیشتر با مشتری و مسوولیت‌های اجتماعی از جمله برنامه‌های این دوره است.

در سال ۱۳۸۵ برنامه‌ریزی استراتژیک و بلندمدت شرکت شکل مدون‌تری به خود گرفت. در این سال سازمان برای چهارمین سال پیاپی به بالاترین نشان ملی کیفیت دست یافت و مقام اول جایزه ملی بهره‌وری را از آن خود کرد. از سیستم‌های بهبود مهم در این سال می‌توان به کارت سبز ایمنی که سیستمی برای پیشگیری از حوادث و کاهش نرخ آن است، اشاره کرد. در این سال صادرات محصولات از مرز یک میلیون تن در سال گذشت. علاوه بر این، واحد فولادسازی سبا خریداری و با شرکت فولاد مبارکه اصفهان ادغام شد.

در سال ۱۳۸۶ کار روی فرآیندهای شرکت و انجام اصلاحات بار دیگر کلید خورد. رویکردهای SWOT ۲ به برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت وارد شد و شرکت فرآیندهای خود را بر اساس رویکرد APQC ۳ بازنگری کرد. کنترل یکپارچگی شاخص فرآیندی، همسویی فرآیندها با استراتژی سازمان، اندازه‌گیری بلوغ فرآیندی و اولویت‌بندی فرآیندها از جمله رویکردهای جدید سازمان بود.

در این دوره رفته‌رفته شرکت محصولات خود را با محصولات اروپایی منطبق می‌کرد. بر اساس اصل ۴۴ قانون اساسی، در مرحله اول دستور واگذاری ۴۰ درصد سهام شرکت ابلاغ شد و در همین سال باشگاه فولاد مبارکه سپاهان به پرافتخارترین مقام در طول حیات خود دست یافت و در مسابقات لیگ قهرمانان آسیا عنوان نایب‌قهرمانی را از آن خود کرد.

سال ۱۳۸۷ با رویکرد تولید اقتصادی، مدیریت صحیح بر کاهش مصرف، کنترل هزینه‌ها و افزایش تولید و بهبود مستمر آغاز شد. در این سال سازمان پروژه‌های بهره‌وری و کاهش مصرف منابع و در عین حال افزایش تولید را در دستور کار خود داشت. تولید از مرز پنج میلیون تن عبور کرد و مواردی چون کاهش مصرف الکترود گرافیتی صرفه‌جویی به میزان یک میلیارد تومان در سال برای سازمان به ارمغان آورد. در این سال صنعتگران شرکت موفق به بومی‌سازی تکنولوژی ساخت لوله‌های تشعشعی کوره‌های آنیل پیوسته شدند و سازمان در گامی دیگر برای رسیدن به اوج بهره‌وری و تعالی سازمانی، برای اولین بار در سطح کشور موفق به دریافت تندیس سیمین جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی در کشور شد.

شرکت که از سال پیش تاکید بر کاهش هزینه‌ها را آغاز کرده بود، در سال ۱۳۸۸ همگام با سال اصلاح الگوی مصرف با تاکید بر بومی‌سازی کاهش هزینه‌ها را پیگیری کرد. بومی‌سازی ترانس‌های فولاد مبارکه اصفهان با ایجاد صرفه‌جویی سالانه ۱۲ میلیارد‌ریالی، بومی‌سازی رنگ‌های مصرفی در خط ورق رنگی با صرفه‌جویی ۲۴ میلیارد‌ریالی، بومی‌سازی غلتک‌های نورد گرم با ایجاد ۱۶۰۰ فرصت شغلی، بومی‌سازی قرص مگنت الکتریکی، مگامدول احیای مستقیم، چرخ‌های جرثقیل‌های سقفی و مبدل‌های حرارتی اسید همگی از دستاوردهای این سال محسوب می‌شود. در همین سال شرکت جایزه نوآوری و بومی‌سازی کشور را به خانه خود برد و علاوه بر این توانست برای سال دوم تندیس سیمین جایزه ملی تعالی سازمانی را از آن خود سازد. پایه‌گذاری سیستم‌های مدیریت دانش و نظام جامع عملکرد نیز از دستاوردهای ویژه در این سال است.

از اهم افتخارات شرکت در آن سال می‌توان به دریافت لوح سیمین تعالی سازمانی، برند برتر ایران در میان ۱۰۰ برند، لوح شرکت برتر بومی‌سازی و خودکفایی، تندیس زرین اشتغال‌زایی و شرکت برتر در زمینه حمایت از حقوق مصرف‌کنندگان اشاره کرد.

در این دوره برای اولین بار کارگروه برنامه‌ریزی استراتژیک تشکیل و نظام مدیریت استراتژیک بازنگری شد. جهت‌گیری استراتژیک سازمان در این دوره را می‌توان حفظ سهم بازار با تولید رقابتی، کاهش هزینه‌ها، توسعه ظرفیت‌های محصولات و ظرفیت‌های جدید و بومی‌سازی عنوان کرد.

فولاد مبارکه اصفهان بر فراز سکوی تعالی

در اواسط سال ۱۳۸۹ هدایت شرکت فولاد مبارکه به دکتر محمد‌مسعود سمیعی‌نژاد سپرده شد و شرکت با بهره‌گیری از نظام‌های مدیریتی موجود در روندی باثبات راه خود را ادامه داد.

در سال ۱۳۹۰ روند حرکت به سوی تعالی همچنان ادامه داشت. در همین راستا نظام مدیریت فرآیندها از سوی شرکت برتر Mobius هلند پیاده‌سازی شده و سیستم مدیریت شرکت تکامل یافت. در ساختار کمیته تحول نیز تغییراتی اعمال شد و این کمیته در سه سطح عالی، اصلی و واحدی طبقه‌بندی شد. دانش لازم برای ایجاد عملکرد مناسب برای شرکت تازه تحت مالکیت درآمده فولاد هرمزگان به این سازمان منتقل شد، همچنین سیستم مدیریت دانش که از سال ۱۳۸۸ در سازمان پایه‌گذاری شده بود در این سال به اولین موفقیت خود دست یافت و جایزه سازمان دانشی برتر در ایران یا MAKE ۴ به فولاد مبارکه رسید. پایه‌گذاری سیستم کارت امتیازی متوازن در برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت در این سال تحول عظیمی در مدیریت استراتژیک شرکت بود.

فولاد مبارکه در سال ۱۳۹۱ موفق به دریافت تندیس زرین جایزه ملی تعالی سازمانی شد و بر سکوی اول تعالی کشور به عنوان نخستین دارنده این عنوان ایستاد. طبق تعریف برای دستیابی به تندیس زرین، سازمان متقاضی علاوه بر قابل مقایسه بودن با سازمان‌های در کلاس جهانی، باید نقش الگو داشته و بتواند در بسیاری از زمینه‌ها از سوی دیگر سازمان‌ها مورد الگوبرداری قرار گیرد. دریافت این نشان حاصل سال‌ها مجاهدت بی‌وقفه صنعتگران عرصه فولاد بود که توانستند شرکت را در اوج تعالی قابل قیاس با سازمان‌های کلاس جهانی و الگو کند. شرکت در این سال جایزه مدیریت دانش را نیز دریافت کرد، ۴۶ درصد از سهم بازار داخلی در تصاحب شرکت بود و همچنان بومی‌سازی، طرح‌های توسعه و کاهش هزینه‌ها در راس اهداف شرکت قرار داشت.

در سال ۱۳۹۲، با روی کار آمدن دولت تدبیر و امید، دکتر بهرام سبحانی بر مسند مدیریت فولاد مبارکه تکیه زد. سبحانی که از مدیران نسل اول فولاد مبارکه است، در سال ۱۳۶۲ به استخدام این شرکت درآمد و چندین سال نقش مهمی در انتقال دانش و تجهیزات به فولاد مبارکه در مسیر ساخت کارخانه بر عهده داشت. وی در اوایل دهه ۷۰ ماموریت یافته بود تا به عنوان مجری طرح و مدیرعامل فولاد خراسان در نیشابور، تجربیات کسب‌شده خود را در توسعه صنعت فولاد در کشور به کار گیرد.

کسب تجربیات گران‌سنگ در شرکت‌های بزرگ فولادی کشور در طول سه دهه فعالیت، موجب شد تا مسوولیت اداره بزرگ‌ترین فولادساز خاورمیانه و شمال آفریقا به ایشان سپرده شود.  

پی‌نوشت‌ها:

۱- European Foundation for Quality Management

۲- Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

۳- American Productivity and Quality Center

۴- Most Admired Knowledge Enterprises

18
 بازدید مقام معظم رهبری از فولاد مبارکه 1380