مزیت‏‏‏‌های رویکرد کارآفرینی و غیرمتمرکز برای نوآوری سازمانی

کلید شکستن ساختار سلسله‏‏‏‌مراتبی

مترجم : مریم مرادخانی منبع: HBR طی سال‌‌‌‌های اخیر، پیشرفت تکنولوژی و روش‌‌‌‌های نوین جمع‌‌‌‌آوری و تحلیل داده‌‌‌‌ها باعث ایجاد تغییرات چشمگیر در محصولات و خدمات شده‌‌‌‌اند؛ از نظر نحوه ارائه، نوع، سرعت تست و توسعه و حتی هزینه‌‌‌‌ها. بسیاری از گفت‌‌‌‌وگوها نیز حول محور تاثیرات تکنولوژی بر این جنبه کسب و کار است: امکان‌‌‌‌ها و فرصت‌‌‌‌های جدیدی که به واسطه تکنولوژی در بازارها ایجاد می‌‌‌‌شوند. اما کمتر کسی درباره پیامدهای درون‌‌‌‌سازمانی پیشرفت تکنولوژی صحبت می‌‌‌‌کند.

«کیهان کریپندورف» و «کلادیا گارسیا» معتقدند که پتانسیل تکنولوژی، فراتر از بازار است و می‌تواند نحوه سازماندهی و اقدام واحدها را متحول کند. آنها به شرکت‌ها توصیه می‌کنند که از ساختار سلسله‌‌‌‌مراتبی فاصله بگیرند و به مدل‌‌‌‌های غیرمتمرکز رو بیاورند، چرا که به باور آنها، بوروکراسی و تشریفات اداری در بسیاری از موارد، دیگر پاسخگوی نیازهای کسب‌و‌کارهای امروز نیست.

  تجربه جنرال الکتریک

در شهر «لویی‌‌‌‌ویل» ایالت کنتاکی، یک ون مسافرتی که در پارکینگی دور می‌‌‌‌زند، توجه کسی را جلب نمی‌کند. اما این دفعه فرق داشت. معمولا ون‌‌‌‌ها دارای طرح‌‌‌‌های بژ هستند اما ون ماجرای ما با رنگ‌‌‌‌ها و لوگوی شرکت «لوازم خانگی جنرال الکتریک» پوشیده شده بود، آن هم به شکلی که کاملا توی چشم باشد. این ون جلوی ساختمان جنرال الکتریک که میزبان یک گردهمایی بود، نگه داشت.

شرکت جنرال الکتریک در طول عمر ۱۲۰ساله‌‌‌‌اش که طیف وسیعی از محصولات، از یخچال گرفته تا ماشین لباسشویی و دستگاه تهویه تولید کرده بود، هرگز به این فکر نمی‌‌‌‌کرد که وارد بازار خودروهای ون مسافرتی شود. همه محصولات این شرکت، به منظور مصرف خانگی، اداری و تجاری تولید می‌‌‌‌شدند.

ورود به بازار ون، ایده دو نفر از کارمندها بود. آنها این را فرصتی برای رشد شرکت می‌‌‌‌دیدند. بازار ون‌‌‌‌های مسافرتی در ایالات متحده در طول یک دهه، رشد پایداری داشت و این دو کارمند فکر می‌‌‌‌کردند که سال‌ها تجربه جنرال الکتریک در زمینه ساخت و فروش تکنولوژی‌‌‌‌های لوازم خانگی، جایگاهی رقابتی برای این شرکت ایجاد کرده که می‌تواند محصولاتش از جمله تهویه و یخچال و سایر لوازم خانگی را وارد بازار ون‌‌‌‌ها کند و آنجا بفروشد. آنها به منظور اجرای این ایده، واحدی به نام «خرده‌‌‌‌شرکت» راه‌‌‌‌اندازی کردند؛ یک واحد تجاری کوچک و مستقل و متشکل از چند کارآفرین داخلی که کارشان، اجرای ایده‌‌‌‌های جدید است (این نامی ا‌‌‌‌ست که جنرال الکتریک و شرکت مادر، یعنی هایر برای این واحدها انتخاب کرده‌‌‌‌اند).

همین که به آن دو کارمند، آزادی عمل دادند که در حیطه شغل خود، چنین کاری انجام دهند به اندازه کافی عجیب بود. اما عجیب‌‌‌‌تر از آن، این بود که لازم نبود این دو برای کسب اجازه، روال دست و پاگیر مرسوم در اغلب سازمان‌ها، مثل ارائه طرح کسب‌وکار یا پیش‌بینی دقیق بودجه را طی کنند. آنها فقط کار را استارت زدند و شرکت هم به اندازه کافی به آنها بودجه داد تا بتوانند ایده‌‌‌‌هایشان را تست کنند.

این رویکرد، یکی از ده‌‌‌‌ها مدل سازمانی «غیرمتمرکز» است که شرکت جنرال الکتریک در پیش گرفته. مدل‌های غیرمتمرکز با گرایش‌‌‌‌های سلسله‌‌‌‌مراتبی سازمان‌ها مستقیما در تضادند.

علاوه بر جنرال الکتریک، شرکت‌های دیگری نیز در حال اتخاذ این رویکردند و هر روز به تعدادشان اضافه می‌شود. سوال اینجاست که این مدل‌‌‌‌ها چرا و چگونه در حال پیدایشند؟ تکنولوژی‌‌‌‌های جدید چه نقشی در گذار سازمان‌ها از «ساختار سنتی» و گرایش به مدل‌‌‌‌های رقابتی‌‌‌‌تر دارند؟ ما در تحقیقاتمان، حرکت شرکت‌ها به تمرکززدایی و مدل‌‌‌‌های غیرمتمرکز را بررسی و ویژگی‌‌‌‌های کلیدی یکی از موفق‌‌‌‌ترین این مدل‌‌‌‌ها را مشخص کرده‌‌‌‌ایم. ما به شرکت‌هایی که قصد تغییر رویه و اعمال این مدل را دارند توصیه‌‌‌‌هایی کاربردی ارائه کرده‌‌‌‌ایم تا بدانند از کجا باید شروع کنند. اما ابتدا نگاهی بیندازیم به منشأ ظهور مدل‌‌‌‌های جدید.

 ظهور مدل‌‌‌‌های سازمانی غیرمتمرکز

طی دهه‌‌‌‌های اخیر، گفتمان‌‌‌‌های زیادی درباره از بین رفتن ساختار سلسله‌‌‌‌مراتبی سازمانی صورت گرفته. ظاهرا اجماع بر این است که گرچه بوروکراسی و تشریفات اداری هنوز هم در بعضی موقعیت‌‌‌‌ها، لازمند اما هر چه بیشتر می‌‌‌‌گذرد تناسبشان با نیازهای کسب‌و‌کار امروز، کمتر می‌شود. چه عاملی ما را به این نقطه رسانده؟ بدون شک، تکنولوژی یکی از مهم‌ترین عوامل است. روباتیک، اتوماسیون و سایر تکنولوژی‌‌‌‌ها به شرکت‌ها امکان می‌‌‌‌دهند که محصولات جدید خود را سریع‌‌‌‌تر، اقتصادی‌‌‌‌تر و حتی در مقادیر کمتر، توسعه دهند و عرضه کنند. به لطف تکنولوژی‌‌‌‌های جدید که تولید، اشتراک‌‌‌‌گذاری و درک داده‌‌‌‌ها را سهولت بخشیده‌‌‌‌اند، شرکت‌ها می‌توانند ایده‌‌‌‌ها و محصولات را سریع‌‌‌‌تر و با هزینه و ریسک کمتر، بارها تست کنند.

وقتی صحبت از پیشرفت تکنولوژی به میان می‌‌‌‌آید، بیشتر گفت‌‌‌‌وگوها حول محور امکان‌‌‌‌ها و فرصت‌‌‌‌های جدیدی است که به واسطه تکنولوژی در بازارها ایجاد می‌‌‌‌شوند، در حالی که پیامدهای درون‌‌‌‌سازمانی تکنولوژی نیز همان‌‌‌‌قدر مهمند. بسیاری از شرکت‌ها حالا می‌‌‌‌دانند که پتانسیل تکنولوژی و آنچه تکنولوژی ممکن می‌‌‌‌سازد، فراتر از چیزی ا‌‌‌‌ست که می‌‌‌‌دانیم. به لطف تکنولوژی‌‌‌‌های جدید، حالا شرکت‌ها می‌توانند با به عقب راندن این مرزها و یافتن راه‌‌‌‌های جدید سازماندهی و اقدام، تکامل پیدا کنند. اما این پتانسیل تنها در صورتی محقق می‌شود که شرکت‌ها آماده تطبیق‌‌‌‌پذیری و پذیرای مدل‌‌‌‌های جدید باشند.

سازمان‌ها در این راستا، رویکردهای متفاوتی را امتحان کرده‌‌‌‌اند، مثل روش «تیمی از تیم‌‌‌‌ها» (تیم‌‌‌‌های کوچک و مستقل که یک تیم بزرگ مانند چتر همه آنها را در بر می‌گیرد) یا «سازمان آزاد» (گروه‌‌‌‌های متشکل از افراد با اهداف مشترک، بدون در نظر گرفتن رده و سلسله‌‌‌‌مراتبی بالا به پایین). اما تجربه نشان داده که اغلب این روش‌‌‌‌ها کافی نیستند و هیچ شرکتی با استفاده از آنها پیشگام نشده است. اما یک مدل موفق به نام RenDanHeYi وجود دارد که نخستین بار توسط هایر مطرح شد. این فلسفه و سیستم سازمانی، متشکل از چند ویژگی نوآورانه است؛ از جمله شکستن واحدهای بزرگ سلسله‌‌‌‌مراتبی و تقسیم آنها به خرده‌‌‌‌شرکت‌ها، تبدیل عملیات‌‌‌‌های پشتیبانی به مراکز سوددهی و نگاه به کارمندان به عنوان کارآفرینان داخلی. شرکت‌هایی که ویژگی‌‌‌‌های چهارگانه این مدل را اعمال کرده‌‌‌‌اند، به طرز چشمگیری از رقبای خود پیشی گرفته‌‌‌‌اند. یکی از این شرکت‌ها، جنرال الکتریک است که طبق گفته مدیرعامل، «کوین نولان» توانسته در عرض چهار سال، کسب‌و‌کارش را به شکلی ارگانیک (بدون توسل به منابع خارجی یا ادغام و اکتساب) دوبرابر کند. ما در آستانه یک زلزله در عرصه کسب‌و‌کاریم. سازمان‌ها آگاه شده‌‌‌‌اند. برای آنها فرصتی ایجاد شده که از تغییرات جزئی فراتر روند و دیدگاه‌‌‌‌های سلسله‌‌‌‌مراتبی خود را با نگاهی اساسا متفاوت، جایگزین کنند.

 ویژگی‌‌‌‌های چهارگانه

ما طی هشت سال اخیر، در حال انجام تحقیقاتی درباره موانع درون‌‌‌‌سازمانی نوآوری و پیدایش مدل‌‌‌‌های جدید برای رفع آنها بوده‌‌‌‌ایم. با بیش از ۱۵۰ کارمند مبتکر صحبت کردیم و موضوع را با مسوولان استراتژی ۱۰۰ شرکت بزرگ و متوسط در صنایع مختلف، از خدمات مالی گرفته تا رسانه و داروسازی و املاک، به بحث گذاشتیم. از حدود ۵۰۰ مدیر میان‌‌‌‌رده نیز نظرسنجی کردیم و با کارشناسان درباره ویژگی‌‌‌‌های کلیدی مدل RenDanHeYi مصاحبه کردیم.

پس از آنالیز دقیق این داده‌‌‌‌ها، به دو نتیجه دست یافتیم: اولا شرکت‌ها در حال گذار تدریجی از مدل‌‌‌‌های متمرکز به غیرمتمرکزند، گرچه فرآیند تکاملشان به سوی تمرکززدایی، کند و غیرخطی بوده. دوم، شواهد آماری و واضحی وجود دارد که شرکت‌هایی که این مدل را حتی به شکلی دست‌وپاشکسته اجرا کرده‌‌‌‌اند از نظر فعالیت‌‌‌‌های کارآفرینانه، جذب و حفظ استعدادهای برتر و عملکرد مالی از رقبای خود جلوترند. چهار ویژگی مشترک در این سازمان‌ها عبارتند از:

۱- با کارمندها مانند کارآفرین برخورد می‌شود.

۲- به جای واحدهای کسب و کار، واحدهای کوچک‌تر و مستقل (همان خرده‌‌‌‌شرکت‌ها) وجود دارند.

۳- خرده‌‌‌‌شرکت‌ها بر اساس ساختارهای غیرمتمرکز، «مدیریت» می‌‌‌‌شوند نه با رویکرد قدرت متمرکز.

۴- خرده‌‌‌‌شرکت‌ها اجازه دارند خودشان، خدمات پشتیبانی خود را انتخاب کنند (اعم از تحقیق و توسعه، مالی یا آی‌‌‌‌تی).

ضمنا بسیاری از این سازمان‌ها، این مدل را جایگزین مدل سنتی سلسله‌‌‌‌مراتبی کرده‌‌‌‌اند. در ادامه به شرح این ویژگی‌‌‌‌ها و مزایایشان می‌‌‌‌پردازیم و مثال‌‌‌‌هایی نیز می‌‌‌‌آوریم.

 کارمندها، کارآفرینان داخلی

تحقیقات ما نشان داد در شرکت‌هایی که با کارکنان خود مانند کارآفرین برخورد می‌‌‌‌کنند، در مقایسه با سایر شرکت‌ها، نوآوری و ریسک‌‌‌‌پذیری بیشتری اتفاق می‌‌‌‌افتد (هم از نظر دفعات و هم از نظر شدت). آنها همچنین عملکرد بهتری از همتایان خود دارند و در جذب و حفظ استعدادهای برتر نیز از رقبای خود جلوترند. اما چطور با کارمندها مثل کارآفرین رفتار کنیم؟ مثلا می‌توانیم از رفتارهای کنش‌‌‌‌گرایانه آنها تقدیر کنیم، آنها را به نزدیک شدن به مشتری‌‌‌‌ها تشویق کنیم و ایده‌‌‌‌ها و حتی تلاش‌‌‌‌های ناموفق در راستای نوآوری را جشن بگیریم.

کافی است نگاهی کنید به تاریخچه شرکت‌ها تا ببینید چه پتانسیل‌‌‌‌هایی صرفا به خاطر ندادن آزادی عمل به کارکنان، از بین رفته است. مثلا سال‌ها پیش، «استیو وزنیاک»، ایده کامپیوتری به نام «اپل وان» را با شرکت اچ‌‌‌‌پی که قبلا آنجا کار می‌‌‌‌کرد، مطرح کرد. خودش می‌‌‌‌گوید: «از آنها خواهش کردم اپل وان را تولید کنند. پنج بار در موقعیت‌‌‌‌های مختلف از آنها خواستم و هر پنج بار، درخواستم را رد کردند.» در نهایت، استیو جابز از این ایده استقبال کرد و تصمیم گرفتند خودشان آن را تولید کنند. و به این ترتیب، همراه با «رونالد وین»، شرکت اپل را تاسیس کردند. تصور کنید اگر اچ‌‌‌‌پی به وزنیاک چراغ سبز نشان داده بود، ارزشش چقدر بالاتر از الان بود؟

ایجاد فرهنگ کارآفرینی همیشه به معنای این نیست که دنبال ایده محصول جدید باشیم. برخی ایده‌‌‌‌ها مربوط به فرآیندهای داخلی و سازمانی‌‌‌‌اند. ممکن است کارمندها همین حالا هم در حال انجام پروژه‌‌‌‌های نوآورانه باشند. کافی است به نوعی، مثلا با برگزاری یک مسابقه به آنها یادآوری کنید که کارآفرین هستند.

 فعالیت در واحدهای کوچک و مستقل

خرده‌‌‌‌شرکت‌ها گروه‌‌‌‌های کوچکی هستند که تعداد اعضایشان بین ۵ تا ۲۰ نفر است. آنها دور هم جمع می‌شوند تا در زمینه یک فرصت یا چالش خاص، نوآوری کنند. جنرال الکتریک حدود ۱۴ خرده‌‌‌‌شرکت دارد.

طبق تحقیقات ما، شرکت‌هایی که این روش را اجرا می‌‌‌‌کنند، رفتارهای کارآفرینانه بیشتری را شکوفا می‌‌‌‌سازند و از نظر عملکرد مالی و جذب و حفظ استعدادها از رقبای خود جلو هستند. مثلا وقتی گروهی از کارکنان هایر، فرصتی برای اجرای ایده «راه حل جامع آشپزی» پیدا کردند، دور هم جمع شدند و خرده‌‌‌‌شرکت خودشان را تشکیل دادند. و نامش را «اینترنت غذا» گذاشتند. و نتیجه، تولید اجاق گازها و یخچال‌‌‌‌های هوشمندی بود که صاحبان خود را تشخیص می‌‌‌‌دهند و قابلیت‌‌‌‌های متعددی دارند.

 مدیریت خرده‌‌‌‌شرکت‌ها به روش غیرمتمرکز

طبق یافته‌‌‌‌های ما، اگر به تیم‌‌‌‌ها آزادی عمل و تصمیم‌گیری داده شود، روحیه کارآفرینی در شرکت افزایش می‌‌‌‌یابد. چنین شرکت‌هایی در زمینه جذب و حفظ استعدادها و سودآوری و به‌ویژه عملکرد مالی از رقبا جلوترند.

مثلا شرکت هلندی «بورتزورگ» که کارش ارائه خدمات مراقبت در منزل است، به دلیل ابتکارش در به‌کارگیری تیم‌‌‌‌های مستقل پرستاری در سطح جهان معروف شده و توانسته با دادن آزادی عمل بسیار به پرستارانش، کیفیت مراقبت از بیماران و میزان رضایت پرستاران و بیماران را ارتقا دهد و در زمان نیز صرفه‌جویی کند. تیم‌‌‌‌های پرستاری کوچک و خودمختار، با روشی که طبق تشخیصشان مناسب‌‌‌‌تر است و البته بر اساس استانداردهای حرفه‌‌‌‌ای، از بیمار مراقبت می‌‌‌‌کنند و به لطف یک سیستم آی‌‌‌‌تی و پشتیبانی، لازم نیست کاغذبازی‌‌‌‌ها و تشریفات اداری را خودشان انجام دهند.

 اجازه انتخاب خدمات پشتیبانی

در مدل سلسله‌‌‌‌مراتبی، در همه شرکت‌ها خدماتی مثل آی‌‌‌‌تی یا مالی یا تحقیق و توسعه وجود دارند که همه واحدها به طور مشترک از آنها استفاده می‌‌‌‌کنند. نولان معتقد است که این عملیات‌‌‌‌ پشتیبانی، خدمات انحصاری درون‌‌‌‌سازمانی‌‌‌‌اند که باید در هم بشکنند، چون ممکن است به مرور شبیه به «اداره پست» شوند که هیچ رقیبی ندارد. وقتی فقط واحد آی‌‌‌‌تی سازمان، خدمات آی‌‌‌‌تی ارائه می‌‌‌‌کند، سایر واحدها گزینه دیگری ندارند و مجبورند از این واحد خدمات بگیرند. اما مدل جدید چه روشی را پیشنهاد می‌‌‌‌کند؟ فرض کنید یکی از خرده‌‌‌‌شرکت‌های سازمان هستید که از پشتیبانی آی‌‌‌‌تی رضایت ندارید.

از آنجا که کل واحدها خرده‌شرکت هستند، پس به جای یک واحد آی‌‌‌‌تی، چند خرده‌‌‌‌شرکت آی‌‌‌‌تی وجود دارد که می‌توانید از بین آنها یکی دیگر را انتخاب کنید. این خرده‌‌‌‌شرکت‌ها با هم رقابت می‌‌‌‌کنند و هر که خدماتش بهتر باشد، مشتری داخلی (یعنی شما) را جذب می‌‌‌‌کند. حتی می‌توانید با یک شرکت آی‌‌‌‌تی خارج از سازمان قرارداد ببندید. از سوی دیگر، اگر یکی از خرده‌‌‌‌شرکت‌های آی‌‌‌‌تی نتواند با دیگران رقابت کند، بودجه‌‌‌‌اش کاهش می‌‌‌‌یابد یا قطع می‌شود، نه به این خاطر که سیستم قدرت متمرکز این تصمیم را گرفته، بلکه به دلیل عدم‌موفقیت در رقابت داخلی. طبق تحقیقات آماری ما، تعداد محدودی از شرکت‌ها این روش را اعمال کرده‌‌‌‌اند (در مقایسه با سه روش قبلی). شاید به این خاطر که چنین اقدامی، مستلزم تغییر طراحی سازمان به شکلی گسترده است. اما آنهایی که این روش را انتخاب کرده‌‌‌‌اند، در قیاس با سایر روش‌‌‌‌ها، شاهد تاثیرات بزرگ‌تری در زمینه کارآفرینی، جذب و حفظ استعدادها و عملکرد مالی بوده‌‌‌‌اند.

ساده‌‌‌‌انگارانه است اگر تصور کنیم که یک مدل جدید در همه شرکت‌ها و صنایع جواب می‌‌‌‌دهد. در بعضی صنایع یا موارد، مدل سلسله‌‌‌‌مراتبی صدها سال است که وجود دارد و جواب داده. در بعضی موارد، توصیه می‌شود تا حدی از این مدل فاصله بگیریم. گاهی، رویکرد کارآفرینی و غیرمتمرکز، گزینه مناسبی نیست. مثلا اگر کارتان، تولید تکنولوژی‌‌‌‌های پیچیده برای موشک یا هواپیما باشد، قطعا نمی‌‌‌‌خواهید مهندسانتان، فی‌‌‌‌البداهه عمل کنند. آنها باید از یک دستورالعمل دقیق پیروی کنند.

برای شروع باید ابتدا به این دو سوال پاسخ دهید: ۱. می‌‌‌‌خواهیم مدل را در کدام قسمت پیاده کنیم؟ ۲. اقدامات اولیه شامل چه مراحلی هستند؟ در بخش دوم این مقاله این دو سوال را بررسی خواهیم کرد و اقدامات لازم برای تمرکززدایی از ساختار سازمانی را شرح خواهیم داد.