اهمیت انسان‌‌‌ها و تلاش برای بهبود زندگی آنها، آرمانی بود که بیل را متقاعد به کنار گذاشتن پزشکی و فعالیت در کسب‌و‌کار سمعک‌‌‌سازی کرد. او متقاعد شده بود که با این کار، به افراد بیشتری می‌تواند خدمت کند و با هدیه دادن نعمت شنوایی، زندگی‌‌‌شان را متحول سازد. گسترش محصولات و خدمات او در سطح جهان نشان داد که درست فکر می‌‌‌کرد. اما تفاوت دیگر سبک مدیریت بیل، میزان تفویض وظایف به دیگران بود. او متوجه شده بود که هرقدر وظایف مدیریتی بیشتری را به کارکنانش محول کند، زمان بیشتری برای رسیدگی به بیماران و ارتباطات انسانی خواهد داشت. امروزه این ایده به بهترین نحو اجرا می‌شود. او بیشتر زمان خود را با بیماران می‌‌‌گذراند و مدیریت شرکت ۷۰۰ میلیون دلاری‌‌‌اش به عهده کارکنان است.

از ۶ شرکت بزرگ تولیدکننده سمعک در جهان، فقط استارکی است که مرکز اداری‌‌‌اش در ایالات متحده واقع است. سه شرکت در دانمارک، یکی در سوئیس و دیگری در آلمان است. هیچ‌کدام از این شرکت‌ها، مدیرعامل و بنیان‌گذار یکسانی ندارند. همچنین مدیرعامل هیچ‌کدام از آنها بیماران را ویزیت نمی‌‌‌کند. در واقع می‌توان گفت که بیل آستین حتی در صنایع دیگر هم مدیرعاملی مانند خود نمی‌‌‌بیند. بعید است که بتوان مدیرعامل شرکتی چنان بزرگ را یافت که تا این حد در امور اجرایی و عملیاتی فعال باشد. مدیران عامل شرکت‌های داروسازی، دارو تجویز نمی‌‌‌کنند. مدیران عامل شرکت‌های خودروسازی خودرو مونتاژ نمی‌‌‌کنند. در دیگر صنایع هم احتمالا مدیران عامل و مدیران ارشد باید راه‌‌‌هایی برای افزایش ارتباط با مشتریان بیابند. در استارکی، ارتباط نزدیک‌‌‌تر با مشتریان تبدیل به یک مزیت رقابتی قدرتمند شده است. در بین رقبای آن، هیچ شرکت دیگری نتوانسته از طریق ارتباط مستقیم مدیرعامل با مشتریان، در جریان آخرین اطلاعات و نیازهای بازار باشد.

اما هنگام فعالیت عملیاتی مدیرعامل، یک نفر باید به امور مدیریتی رسیدگی کند. بدون وجود یک تیم مدیریتی قوی، بیل آستین نمی‌توانست ساعت‌‌‌های طولانی به ویزیت بیماران بپردازد. چنین مدیرعامل خاصی باید اعتماد کامل به توانمندی‌‌‌های تیم مدیریت خود داشته باشد. او به همان اندازه باید کنار بنشیند و مزاحم کار مدیران و کارکنانش نشود. این دقیقا خلاف روحیه غالب کارآفرینان است. اغلب آنها فکر می‌کنند که هیچ‌کس به اندازه خودشان از عهده کارها برنمی‌‌‌آید. نتیجه آن می‌شود که به تنهایی اکثر کارها را انجام می‌دهند و گاه ۱۶ تا ۲۰ ساعت از روز را درگیر مدیریت هستند. چنین کسب‌و‌کارهایی بدون واگذاری امور، فرصت محدودی برای گسترش خود دارند. از اقبال خوب بیل، پیرامون او پر از افراد درجه یک و قابل اعتماد است.

یکی از چنین افرادی که اعتماد بیل را جلب کرده است، «جری روزیکا» است. او در سال ۱۹۷۷ در سن ۲۱سالگی و پس از دریافت مدرک فناوری کامپیوتر به شرکت پیوسته است. او مدتی در یکی از واحدهای کمک‌‌‌شنوایی شرکت کار کرد. به‌‌‌واسطه سابقه فنی خود، تکنسین تعمیرات شده بود. اما شرکت به سرعت متوجه پتانسیل‌‌‌های سرپرستی او شد و پس از دو ماه از شروع به کارش، او را به پست مدیریت خط تولید ارتقا داد. در موقعیت جدید، سرپرستی تعدادی از کارگران مونتاژکار به او سپرده شده بود. پیش از پایان سال، دوباره ترفیع گرفت و مدیر واحد شد. استعداد واقعی او زمانی نمایان شد که توانست راه‌‌‌‌‌‌هایی برای کاهش زمان تحویل سفارش‌ها پیدا کند. خودش در این باره توضیح داده است:

«در کسب‌و‌کار ما، اتمام سریع تعمیرات و تحویل سفارش‌‌‌ها بسیار حیاتی است. محصولاتی مانند سمعک حداکثر باید چند روز نزد ما باشند. اگر تلویزیون شما خراب شود، بدون آن می‌توانید زندگی کنید (و مدت زمان تعمیر چندان اهمیت ندارد). اما اگر نتوانید بشنوید، قادر به مشارکت در زندگی نخواهید بود. بیل همواره اهمیت فراوانی به زمان تحویل سفارش‌ها داده است و راستش من هم توانسته‌‌‌ام در این زمینه کمک کنم. من همراه با شرکت رشد کرده‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ام و زمانی که ۲۹ سال داشتم، از طرف بیل به عنوان قائم‌مقام تولید انتخاب شدم. در ۱۹۹۸ مدیریت کل شرکت را بر دوش من گذاشت.

بیل همواره وظایف بیشتری به من محول کرده است و اعتقاد داشت که از عهده آنها برمی‌‌‌آیم. هرگاه که شغل جدیدی به من پیشنهاد می‌‌‌داد، شغل‌‌‌ها و مسوولیت‌‌‌های پیشینم را هم حفظ می‌‌‌کرد. به این صورت همواره مسوولیت‌‌‌هایم بیشتر شده است.» روزیکا چیزهای زیادی از رئیس و مرشد خود آموخته است. او به‌‌‌ویژه فلسفه بیل در همدردی و اهمیت دادن به مردم را آموخته است. روزیکا می‌‌‌گوید: «یکی از غیرمتعارف‌‌‌ترین روحیات بیل این است که می‌‌‌گذارد دیگران رشد کنند. من به سرعت متوجه شدم که او هیچ هدف و سقفی برای ما تعریف نمی‌‌‌کند و هیچ‌گاه هم نمی‌‌‌گوید که چه کار کنیم. اما همواره از من می‌‌‌پرسد: چه می‌‌‌کنیم و چطور می‌توانیم آن را بهتر انجام دهیم؟ این سوال و این نگرش بسیار قدرتمند است.»

ممکن است یک نفر بتواند یک مایل را در ۳ دقیقه بدود. فرد دیگری آن را در ۶ دقیقه می‌‌‌دود. اگر از او هم بخواهیم که در ۳ دقیقه بدود، مقاومت خواهد کرد. او باور ندارد که می‌توان در ۳ دقیقه هم دوید. ضمن آنکه چنین هدفی به او تحمیل شده است. اگر فقط از او پرسیده شود که برای سریع‌‌‌تر دویدن چه باید کرد، ذهن او به کار می‌‌‌افتد. ضمن اینکه خودش چالشی انتخاب می‌کند. ممکن است متوجه شود که می‌تواند وزن کم کند. همچنین می‌تواند بیشتر تمرین کند. به همین شکل، بهتر است به جای آنکه از دیگران بخواهیم عملکرد شرکت را ۳۰‌درصد بهبود دهند، از آنها بپرسیم که چطور می‌توان بهتر شد؟

برگرفته از کتاب: قلب و روح