در حالی که برخی بر این نظرند که «ترک بی‌سرو صدا» که در بالا به آن اشاره شده در راستای ترسیم مرزهای سلامت بین ساعات کاری و شخصی است، اقداماتی مانند کناره‌گیری از تیم، محدود کردن ارتباطات فقط به آنچه کاملا موردنیاز است و سکوت به جای مشارکت در جلسات «نشانه‌های کلاسیک کاهش انگیزه و مشارکت حداقلی هستند». در مواجهه با عوامل استرس‌زای مداوم و ناگزیر، پاسخ انسان‌ها اغلب تسلیم شدن است. وقتی هیچ چیز تحت کنترل ما نیست، اصلا چرا باید تلاش کنیم؟ دانشمندان به این وضعیت «درماندگی آموخته‌شده» می‌گویند. پس از تحمل یک موقعیت آزاردهنده که در آن انجام دادن هیچ کاری مهم نیست، شما تمایل به انفعال و استیصال پیدا می‌کنید، حتی در موقعیت‌های جدیدی که روی آن کنترل دارید.

یک مطالعه چگونگی ایجاد این پدیده را نشان می‌دهد. محققان یک ورق کاغذ با سه آناگرام (پیداکردن کلمه جدید از روی حروف کلمه دیگر) به تعدادی دانش‌آموز دادند که حل کنند. بدون اینکه دانش‌آموزان مطلع باشند، دو نسخه متفاوت از این برگه‌ها وجود داشت. روی یکی از آنها، دو آناگرام اول آسان بود در حالی که روی ورق دیگر، دو آناگرام اول غیر‌قابل حل بودند. آناگرام سوم روی هر دو ورق، مشابه بوده و به راحتی قابل حل بود. دانش‌آموزانی که دو آناگرام اول از برگه اول را حل می‌کردند، سومی را نیز به راحتی حل می‌کردند. ولی دانش‌آموزانی که با موقعیت غیر‌قابل حل روبه‌رو می‌شدند - خیره به دو آناگرام بدون راه‌حل ممکن- احساس می‌کردند که گیر افتاده‌اند و ناامید می‌شدند و حتی تلاشی برای حل مورد سوم از خود نشان نمی‌دادند. حتی یکی از دانش‌آموزان نوشت: «هیچ راهی جواب نداد، پس چرا تلاش کنیم؟»

 چه چیز باعث درماندگی آموخته شده می‌شود؟

مارتین سلیگمن، روان‌شناسی که کار بعدی او زیرشاخه‌ای به نام روان‌شناسی مثبت‌نگر را به وجود آورد، تعدادی سگ را روی یک سکوی برق‌‌دار مهار کرد که روی پاهای عقب خود شوک الکتریکی دریافت می‌کردند. با گذشت زمان، پس از اینکه سگ‌ها متوجه شدند ناتوان از رهایی هستند، از تلاش دست کشیدند. وقتی سلیگمن شرایط را تغییر داد و سگ‌ها را به یک صفحه فلزی برق‌دار منتقل کرد که می‌توانستند به راحتی از آن فرار کنند، سگ‌ها حتی سعی نکردند که از آنجا فاصله بگیرند. سگ‌ها با فرض اینکه هنوز ناتوان هستند، روی زمین در خود جمع می‌شدند. سلیگمن نتیجه گرفت که پاسخ انسان‌ها به این شرایط مشابه است. با فرض اینکه کاری که انجام می‌دهیم هیچ اهمیتی ندارد، از تلاش برای بهبود شرایط خود دست می‌کشیم.

با این حال، تحقیقات جدیدتر باعث شد که سلیگمن در خصوص تفسیر اولیه‌اش تغییر موضع دهد. استیون مایر که در تحقیق اول سلیگمن حضور داشت، بعدها تغییر رشته داد و عصب‌شناس شد. تحقیقات او نشان می‌دهد که درماندگی تنها پاسخی به تحمل بدبختی‌های فرای کنترل ما نیست. بلکه انفعال پاسخ خودکار پیش‌فرض ما به ناملایمات طولانی‌مدت است. در هنگام مواجهه با تجارب منفی مداوم، مغز تصور می‌کند که کنترلی ندارد؛ یک پاسخ ذاتی که مایر و سلیگمن آن را «انفعال پیش‌فرض» نامیدند. پیامد این یافته بسیار عمیق است زیرا نشان می‌دهد که درماندگی آموخته شده در واقع آموخته نمی‌شود. در عوض، ادامه ندادن و پذیرش منفعلانه وضع موجود، پاسخ طبیعی انسان به رویدادهای ناخوشایند طولانی‌مدت است. مانند یک همه‌گیری که هیچ وقت تمام نمی‌شود یا شغلی که از آن متنفر هستید اما نمی‌توانید آن را ترک کنید.

انفعال پیش‌فرض می‌تواند توجیهی برای پدیده ترک بی‌سر‌و‌صدا ارائه دهد. افراد سال‌هاست که تحت استرس هستند ولی این استقلال را ندارند که از جا برخیزند و استعفا دهند. آنها با احساس ناتوانی در فرار از یک موقعیت استرس‌زا، به روشی پاسخ می‌دهند که ما اکنون می‌دانیم طبیعی و قابل پیش‌بینی است: با منفعل شدن. آنها ایده‌های خود را در جلسات مطرح نمی‌کنند. برای تغییر تیم یا جست‌وجوی فعالانه برای کار معنادارتر ابتکار عمل را در دست نمی‌گیرند. تنها کاری را انجام می‌دهند که لازم است انجام دهند تا اخراج نشوند.

 مبارزه با انفعال پیش‌فرض در محیط کار

برای آزمایش این موضوع، سلیگمن و همکارانش سگ‌های درمانده را از روی سکوی برق‌دار به سمت دیگر که در آنجا ایمن بودند منتقل کردند. پس از چند دور انتقال به سمت دیگر، سگ‌ها از حالت انفعال خارج شدند و خودشان شروع به انجام این کار کردند. این کار باعث معکوس شدن درماندگی در صد در‌صد سگ‌ها شد و بهبودشان «کامل و ماندگار» بود. حال سازمان‌ها چگونه می‌توانند برای کاهش ترک بی‌سرو‌صدا، روند انفعال را در میان کارکنانشان معکوس کنند؟ با ایجاد فضایی برای تجربه مستقیم استقلال، - احساس کنترل بر زندگی و انتخاب‌هایشان. مدیران می‌توانند این کار را از دو طریق انجام دهند.

ابتدا، می‌توانید به دنبال فرصت‌هایی برای دادن استقلال بیشتر به کارکنان باشید. در صورت امکان، به کارکنانتان اجازه دهید تا برنامه‌های کاری و ضرب‌الاجل‌هایشان را خودشان انتخاب کنند یا اینکه در محل کار یا از خانه کار کنند. به آنها اجازه دهید تا خودشان تصمیم بگیرند که با چه کسی کار کنند، چگونه زمان خود را به کارها اختصاص دهند و روش انجام کارشان را خودشان تعیین کنند. از آنها در مورد ورودی‌هایشان برای اهداف و استراتژی‌ها سوال کنید و در مورد نحوه تصمیم‌گیری به آنها توضیح دهید.

علاوه بر دادن استقلال بیشتر به کارکنان، آنها را تشویق به تمرین و حفظ استقلال با گرفتن تصمیمات شخصی در هر زمانی که ممکن است کنید تا آنچه روان‌شناسان به آن «مرکز کنترل درونی» می‌گویند را توسعه دهند.  به یاد داشته باشید که ترک بی‌سر و صدا زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان حس کنند در دام افتاده‌اند. هر چه آزادی بیشتری به آنها بدهید، نیاز کمتری به پاسخ به روش‌های غیر‌مولد احساس خواهند کرد.

اخبار مرتبط