چارچوب ۶‌ مرحله‏‏‌ای نوآوری‏‏‌های پایدار

حرکت در چارچوب اهداف سازمان ملل

مترجم: مهدی نیکوئی منبع: european business review هیچ‌گاه تعهد سازمان‌های خصوصی، دولتی و کارآفرینی به راهکارهای اجتماعی پایدار و همکاری‌‌‌های نوآورانه آنها به اندازه امروز ضروری نبوده است. در این صورت است که می‌توان بر چالش‌‌‌های اجتماعی و زیست‌‌‌محیطی کنونی جهان غلبه کرد و به ارزش‌‌‌ها و اثرگذاری‌‌‌های اجتماعی جدیدی رسید. بر اساس پژوهشی که به منظور طراحی، توسعه و راه‌‌‌اندازی همکاری‌‌‌های نوآورانه اجتماعی در اروپا، آسیای جنوب شرقی و خاورمیانه داشته‌‌‌ایم، چارچوب جدیدی به نام استراید (STRIDE) معرفی می‌‌‌کنیم. این چارچوب شامل ۶ مولفه می‌شود که هر کدام از آنها از یکی از حروف استراید مشتق شده‌‌‌اند: تدوین استراتژی، تیم‌‌‌سازی، بررسی، یکپارچه‌‌‌سازی، تحویل و تحول. توضیح خواهیم داد که چگونه سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از این چارچوب، برنامه‌‌‌های پایدار خود را پیش ببرند و به صورتی فرآیندی و همکارانه بر اساس چشم‌‌‌اندازهای اجتماعی و زیست‌‌‌محیطی سازمان ملل متحد عمل کنند.

«جهان در آشوب است.» بسیاری از گفت‌‌‌وگوها با چنین جمله تکان‌‌‌دهنده‌‌‌ای شروع می‌‌‌شوند. اما در واقع نیازی به آن نیست. در سه سال اخیر، شواهد کافی برای درک شکنندگی سیاره و تغییرات سریع آن را دیده‌‌‌ایم؛ از پاندمی جهانی تا اثرات مخرب تغییر اقلیم، تا جنگ در خاک اروپا که برای نخستین بار پس از جنگ جهانی دوم اتفاق ‌‌‌افتاد. اجلاس اقلیمی بین‌المللی اخیر کاپ ۲۷ در مصر نشان داد که چقدر توافق کردن بر سر محدودسازی گرمایش جهانی دشوار است. این چالش‌‌‌ها به‌رغم فوریت و شرایط اضطراری اجتماعی و زیست‌‌‌محیطی جهان اتفاق می‌‌‌افتد. برای حل بسیاری از چالش‌‌‌های پیچیده جهان نیاز به همکاری‌‌‌های اکوسیستم‌‌‌محور و نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین است.

ما طی پژوهش‌‌‌های چند ساله خود، روی نهادهای دولتی، شرکت‌های بزرگ و کسب‌و‌کارهای کارآفرینانه مختلفی مطالعه کرده‌‌‌ایم که همگی اقدام به نوآوری‌‌‌های اکوسیستم‌‌‌محور برای ایجاد تغییرات اجتماعی مثبت کرده بودند. پژوهش ما متمرکز بر این موضوع بود که چگونه چنین سازمان‌های دغدغه‌‌‌مند نسبت به محیط‌‌‌زیست و اجتماع، به سازمان‌‌‌دهی، برنامه‌‌‌ریزی و اجرای نوآوری‌‌‌هایشان می‌‌‌پردازند. یکی از شباهت‌‌‌های همه آنها، نقش محوری برابری اجتماعی و پایداری در نوآوری‌‌‌ها بود. با این حال، هنوز هدف بسیاری از سازمان‌ها از نوآوری، پیشی گرفتن از رقبا و دستیابی به سودهای بیشتر است و دغدغه‌‌‌های اجتماعی و زیست‌‌‌محیطی در برنامه‌‌‌های آنها کمتر به چشم می‌‌‌خورد. در حالی که چنین رویکردی همچنان می‌تواند برای بسیاری از کسب و کارها موجه باشد، قصد داریم چارچوب جایگزینی با محوریت اهداف توسعه پایدار سازمان ملل متحد (UN SDGs) را پیشنهاد دهیم.

 اهداف توسعه پایدار سازمان ملل

سازمان ملل متحد در چشم‌‌‌انداز ۲۰۳۰ خود ۱۷ هدف توسعه پایدار برای برابری اجتماعی و پایداری محیط‌‌‌زیست معرفی کرده است که به همه ساکنان سیاره نفع می‌‌‌رساند. نقش کسب و کارها نیز به‌‌‌عنوان شریکی برای تامین محصولات و خدمات پایدار در نظر گرفته شده است. اهداف هفده‌‌‌گانه توسعه پایدار سازمان ملل، ارتباط‌‌‌ها و وابستگی‌‌‌های متقابلی به یکدیگر دارند. بحران اقلیمی، تامین آب آشامیدنی، تولید خوراک و امنیت انرژی را به خطر انداخته و بر زندگی و درآمد بسیاری از مردم سایه افکنده است. اواخر سال ۲۰۱۹، آنتونیو گوترش، دبیرکل سازمان ملل متحد درباره رسیدن به «نقطه بی‌‌‌بازگشت» و تهدیدهای ناشی از تغییرات اقلیمی هشدار داد.

بحران‌ها همواره انگیزه‌‌‌ای برای تغییر بوده‌‌‌اند و فرصت‌‌‌هایی پیش‌‌‌روی کسب و کارها گسترانده‌‌‌اند. کسب و کارهایی که تغییرات اقلیمی (و پایداری موردنیاز) را نه صرفا به‌‌‌عنوان تهدید، بلکه به‌‌‌عنوان فرصتی قلمداد کنند، توانایی نوآوری‌‌‌های جدید و همکاری‌‌‌های غیرمنتظره را خواهند داشت. کسب‌وکارها ممکن است در شرایطی که پایداری تبدیل به یک الزام شده است، مجبور به دگردیسی و متحول‌‌‌سازی شیوه فعالیت‌‌‌های خود باشند. ذی‌نفعان مختلف (از جمله جامعه، مشتریان، کارکنان، سیاستگذاران، شرکت‌ها و حتی بنگاه‌‌‌های اقتصادی) نگرش متفاوتی نسبت به پایداری در پیش گرفته‌‌‌اند و به نظر می‌رسد که نقطه عطف فرا رسیده است.

اهداف هفده‌‌‌گانه سازمان ملل که به سه دسته اقتصادی، اجتماعی و زیست‌‌‌محیطی تقسیم می‌‌‌شوند، از این قرار هستند: حذف فقر؛ پایان قحطی؛ سلامتی و آسایش؛ آموزش باکیفیت؛ برابری جنسیتی؛ آب پاک و بهداشت؛ انرژی پاک و ارزان؛ کار مناسب و رشد اقتصادی؛ صنعت، نوآوری و زیرساخت؛ کاهش نابرابری‌‌‌ها؛ شهرها و جوامع پایدار؛ مصرف و تولید مسوولانه؛ مقابله با تغییر اقلیم؛ حیات آبزیان؛ حیات خشکی‌‌‌زیان؛ صلح، عدالت و نهادهای قدرتمند؛ همکاری (جهانی) برای تحقق اهداف.

 معرفی چارچوب استراید

به منظور کمک به سازمان‌های خصوصی، دولتی و کارآفرینی در دستیابی به نوآوری‌‌‌های مبتنی بر چشم‌‌‌انداز سازمان ملل، چارچوبی فرآیندی و ۶ بخشی به نام استراید طراحی کرده‌‌‌ایم. ۶ مرحله استراید عبارتند از: تدوین استراتژی، تیم‌‌‌سازی، بررسی، یکپارچه‌‌‌سازی، تحویل و تحول. این ۶ مرحله با تمرکز بر اهداف پایدار سازمان ملل با یکدیگر آمیخته شده و فرآیندهای نوآوری را هدایت می‌کنند. در خلال دو مرحله تدوین استراتژی و تیم‌‌‌سازی، سازمان‌ها به بررسی تطابق نوآوری‌‌‌ها و راهکارهایشان با اهداف و اولویت‌‌‌های سازمان ملل می‌‌‌پردازند. در مراحل بررسی و یکپارچه‌‌‌سازی، شیوه واکنش سایر اکوسیستم‌ها به چالش‌‌‌های مشابه را بررسی می‌کنند. در نهایت، طی مراحل تحویل و تحول به ارائه و اجرای نوآوری‌‌‌های خود می‌‌‌پردازند و شیوه اثرگذاری راهکارهایشان بر تغییرات را درک خواهند کرد.

آنچه باعث مفید بودن چارچوب استراید در نوآوری‌‌‌های پایدار می‌شود، اکوسیستم‌‌‌محور بودن آن و مشارکت دادن ذی‌نفعان و همکاران مختلف از همان مراحل ابتدایی امر است. نوآوری‌‌‌های پایدار همواره نیازمند همکاری و مشارکت ذی‌نفعان است و بخشی از چالش‌‌‌ها به همین دلیل بروز می‌کنند. فرآیند نوآوری استراید همچنین مشارکت‌‌‌کنندگان و همکاران را تشویق به بررسی سیستم‌ها، رویه‌‌‌ها و راهکارهای کنونی می‌کند تا راهکارهای جدید آنها واقع‌‌‌بینانه و عملی باشد. اگر سازمان‌ها اقدام به بررسی و درک کافی از زیرساخت‌‌‌ها و فرآیندهای کنونی نکنند، اغلب اقدامات نوآورانه آنها به شکست می‌‌‌انجامد.

  تدوین استراتژی

نخستین مرحله از فرآیند نوآوری پایدار، تدوین استراتژی است. ما عقیده داریم که سازمان‌ها برای شروع نوآوری‌‌‌های پایدار، ابتدا باید رویه‌‌‌های سنتی تدوین استراتژی خود را کنار بگذارند؛ رویه‌‌‌ای که به استراتژی‌‌‌های خشک و انعطاف‌‌‌ناپذیر چندساله می‌‌‌انجامد و سازمان‌ها خود را متعهد به دستیابی به این اهداف استراتژیک، به هر قیمت ممکن می‌کنند. پیشنهاد ما استفاده از یک چشم‌‌‌انداز استراتژیک بالادستی است که ماموریت، ارزش‌‌‌های سازمان و مسیر حرکت را تعیین کند. با این حال، اقداماتی که در مسیر انجام می‌‌‌شوند، گاه ناگهانی، منطبق با شرایط و انعطاف‌‌‌پذیر هستند (چنین نگاهی به نوآوری در محیط پرتلاطم امروزی بسیار مفید است و حتی به توان رقابت فعالان بازارهای پویاتر نیز کمک می‌کند). به عنوان بخشی از این استراتژی پویا و فعال، سازمان‌ها به طور دائم ناظر بر تغییرات در قوانین مرتبط، توسعه فناوری‌‌‌های جدید، تغییر اولویت‌‌‌های صنعت، تغییرات سیاسی، ظهور نوآوری‌‌‌های جدید، تغییر نگاه شهروندان و... خواهند بود تا در صورت نیاز، واکنش مناسب نشان دهند.

اغلب، سازمان‌ها علاقه‌‌‌مند به تغییراتی هستند که بر بهروزی و امکان شکوفایی جوامع و شهروندان اثر می‌‌‌گذارند. هوشیاری نسبت به چنین تغییراتی، به عمق بینش سازمان‌ها کمک می‌کند و اغلب آنها را قادر به تغییر مسیر و حرکت منطبق با تغییرات و فرصت‌‌‌های غیرمنتظره می‌‌‌سازد. با این هوشیاری نسبت به محیط کلان و انعطاف‌‌‌پذیری همزمان در اقدامات و برنامه‌‌‌ها، می‌توان بحث‌‌‌های پیرامون نوآوری، پروژه‌‌‌ها و اقدامات آن را متمرکز بر نیازها و فرصت‌‌‌های خاص و حتی کوچک بازار کرد. در این صورت، احتمال واقع‌‌‌بینانه بودن نوآوری‌‌‌ها و شانس موفقیت‌‌‌شان به شدت بالا می‌رود. برای بهبود کار، لازم است که تیم‌‌‌ها با اهداف پایدار سازمان ملل آشنا بوده و شاخص‌‌‌های اندازه‌‌‌گیری آن را نیز بشناسند.

برخورداری سازمان‌ها از نگاه پویا به استراتژی، آنها را قادر به هماهنگی داخلی مهارت‌‌‌ها، قابلیت‌‌‌ها و سیستم‌های کار و مشارکت‌‌‌دهی خارجی شبکه ذی‌نفعان می‌کند. در این صورت نوآوری‌‌‌ها با سرعت بیشتری توسعه یافته و معرفی می‌شوند. سازمان‌ها نیز آماده واکنش به نیازهای نوظهور بازار و مشارکت در اکوسیستم‌های نوآوری می‌‌‌شوند. برای داشتن نگاه پویا به استراتژی، نیاز به گردآوری تیمی از افراد آشنا به تغییرات سریع، آماده برای به چالش کشیدن وضع موجود و پذیرای ابهام و فقدان قطعیت است. سازمان‌هایی که ساختار تخت دارند و تیم‌‌‌های کاری متنوع و چندکاره در آنها روی پروژه‌‌‌های منتخب کار می‌کنند، اغلب توانایی بیشتری برای نوآوری سریع دارند.

تیم‌‌‌سازی

زمانی که سازمان‌ها یک استراتژی پویا در پیش بگیرند، فرصت‌‌‌های نوآوری پایدار ظاهر می‌شود و تخصص‌‌‌ها، فناوری‌‌‌ها، قابلیت‌‌‌ها و سایر موارد موردنیاز برای طراحی و ارائه سریع راهکارها مشخص می‌شود. از این رو، مرحله دوم چارچوب استراید، تیم‌‌‌سازی است. در این مرحله، تمرکز ما بر شناسایی شرکای محوری و پیرامون است که با آنها بتوانیم یک اکوسیستم نوآوری ایجاد کرده و بحث‌‌‌ها و طرح‌‌‌ها را پیش ببریم. این اکوسیستم مشارکتی باید مبتنی بر شفافیت، صداقت و برنامه‌‌‌های روشن بین شرکا باشد. نگاه آنها نیز به تامین منافع مشترک و اثرگذاری مثبت بر جامعه خواهد بود. ما در پژوهش‌‌‌های خود متوجه شدیم که چگونه نوآوری‌‌‌های پیچیده و بزرگ‌‌‌مقیاس با تنش بین همکاران، اولویت‌‌‌های ناسازگار و فقدان شفافیت می‌تواند دچار تاخیر، انحراف و حتی فروپاشی همکاری شود. اقدام کلیدی در مرحله تیم‌‌‌سازی، شناسایی شرکای خارجی مرتبطی است که بتوانند به تیم ملحق شده و راهکارهای ممکن را جست‌وجو کنند.

انتخاب شرکا بستگی به منابع، مهارت‌‌‌ها، قابلیت‌‌‌ها و فناوری‌‌‌های موردنیاز برای راهکارهای دستیابی به اهداف پایدار و شاخص‌‌‌های آنها دارد. پیشنهاد ما انتخاب شرکا از بین سازمان‌هایی است که هم‌‌‌اینک نیز در جهت چشم‌‌‌انداز سازمان ملل و ایجاد تاثیرات پایدار بر جامعه فعالیت می‌کنند. هنگام شناسایی شرکای بالقوه، می‌توان از طیف گسترده‌‌‌ای از شرکا دعوت کرد تا با دیدگاه‌‌‌های مختلف و تجربه فعالیت در صنایع و بازارهای گوناگون آشنا شوند. چنین نگاه گسترده‌‌‌ای برای طراحی راهکارِ چالش‌‌‌های پیچیده اجتماعی ضروری است. برخورداری از دیدگاه‌‌‌ها، پیش‌‌‌زمینه‌‌‌های اجتماعی و تجربیات گوناگون باعث می‌شود با سرعت بیشتری بتوان ایده‌‌‌های اولیه را به طرح‌‌‌های اقتصادی مقیاس‌‌‌پذیر تبدیل کرد؛ به نحوی که ارزش‌‌‌افزوده مشترکی برای تمام ذی‌نفعان و مصرف‌کنندگان نهایی ایجاد کند.

ما همچنین توصیه به مشارکت دادن افراد متخصص، آزمایشگاه‌‌‌های تحقیقاتی یا نهادهای دانشگاهی می‌کنیم تا بتوانند درک عمیق‌‌‌تری از مقررات دولتی، فناوری‌‌‌ها، استفاده از داده‌‌‌ها و سایر موضوعات نیازمند بحث ایجاد کنند. در نهایت لازم است که کل اکوسیستم پیرامون چشم‌‌‌اندازی مشترک یا چالشی اجتماعی هم‌راستا شوند تا تنوع دیدگاه‌‌‌ها و منافع آنها آسیبی به همکاری نزند.

بررسی

پس از شروع به کار اکوسیستم نوآوری و ارائه طرح‌‌‌ها و ایده‌‌‌های مختلف، باید تصمیم گرفت که کدام راهکارها (طرح‌‌‌ها) ادامه یابند. برای ارزیابی و بررسی می‌توانید از معیارهای مختلفی استفاده کنید: میزان فناوری‌‌‌محور بودن آنها، قابلیت اجرا طی مدت زمانی معقول، منافع واضح برای طیف گسترده‌‌‌تری از گروه‌‌‌های جامعه و شهروندان و در نهایت تامین منافع مشترک و تضمین ادامه همکاری‌‌‌ها. همچنین گاهی برای تصمیم‌گیری نیاز به پژوهش بیشتر و مصاحبه با مصرف‌کنندگان و سایر تصمیم‌گیران خواهد بود تا پی ببریم راهکارهای پیشنهادی چگونه به رفع نیازها و تقاضای بازار می‌‌‌انجامد. شاید اکوسیستم شرکا بخواهد فرآیندهای ارزیابی دیگری نیز اضافه کند. به عنوان مثال، ارزیابی‌‌‌های پیش از معرفی راهکار (محصول یا خدمت جدید)، شبیه‌‌‌سازی، آزمایش عملکرد یا مصرف آزمایشی توسط بخشی از بازار هدف. ارزیابی توجیه اقتصادی، مشارکت شرکا، برآورد هزینه راه‌‌‌اندازی و تولید نیز می‌تواند در تصمیم‌گیری آگاهانه‌‌‌تر و انتخاب برترین راهکارها کمک کند.

یکپارچه‌‌‌سازی

یکی از چالش‌‌‌های بزرگ نوآوری‌‌‌های مبتنی بر چشم‌‌‌انداز سازمان ملل، ادغام و یکپارچه‌‌‌سازی آنها با رویه‌‌‌ها، سیستم‌ها و فرآیندهای عملیاتی کنونی است. اقتباس یک راهکار جدید گاهی نه به دلیل غیرعملیاتی بودن آن، بلکه به دلیل چالش‌‌‌های یکپارچه‌‌‌سازی دشوار می‌شود. به عبارتی، راهکار جدید، قابل استفاده در محیط فعالیت کنونی نخواهد بود. چنین محدودیت‌هایی ممکن است ناشی از فرآیندهای کنونی، سیاست‌‌‌ها و مقررات، دسترسی به فناوری یا فقدان مهارت‌‌‌ها و قابلیت‌‌‌های انسانی باشد. در این صورت، امکان یکپارچه‌‌‌سازی کامل راهکار و استفاده از آن نخواهد بود. معضلات یکپارچه‌‌‌سازی راهکارها با شرایط کنونی اغلب در محیط‌‌‌های پرمقررات مانند بهداشت و درمان، آموزش و توسعه شهری دیده می‌شود. برای آن دسته از اکوسیستم‌های مشارکتی که قصد ارائه راهکار در چنین حوزه‌‌‌هایی را دارند، آگاهی و آشنایی کامل با فرآیندها و سیستم‌های کنونی ضروری است. گاهی مواقع نیز چالش‌‌‌های یکپارچه‌‌‌سازی ناشی از زمان است؛ به‌‌‌ویژه مواقعی که استفاده از راهکار جدید نیازمند آموزش، فضاسازی و تغییرات ساختاری است.

تحویل

زمانی که شیوه یکپارچه‌‌‌سازی راهکارها و استفاده از آنها در سیستم‌ها و فرآیندهای کنونی مشخص شد، زمان تحویل آن فرا‌می‌‌‌رسد. اگر پیش‌تر یک پیاده‌سازی آزمایشی صورت گرفته باشد، شرکا آگاهی بیشتری از شیوه غلبه بر چالش‌‌‌های پیاده‌سازی خواهند داشت. پژوهش‌‌‌های ما نشان می‌دهد که امکان بروز مشکلات از مرحله مطالعه آزمایشی تا اجرای بزرگ‌‌‌مقیاس راهکارها وجود دارد. آزمایش‌‌‌های اولیه می‌توانند بازخوردها و درک بهتری از شرایط ارائه کنند که در اجرا و پیاده‌سازی نهایی مفید خواهند بود. در هر صورت، ممکن است برخی چالش‌‌‌ها فقط پس از پیاده‌سازی کامل و ارائه راهکار در مقیاس گسترده دیده شوند. از آنجا که بسیاری از راهکارها و نوآوری‌‌‌های پایدار مورد اقبال جامعه قرار می‌‌‌گیرند، باید آمادگی افزایش ناگهانی تقاضا را هم داشت. اطمینان از هماهنگی زنجیره تامین و وجود زیرساخت‌‌‌های کافی باعث می‌شود تا فرآیند تحویل به دلیل تقاضای ناگهانی و پذیرش مشتریان مختل نشده و آسیبی به اعتماد آنها وارد نشود.

تحول

لازم است که سازمان‌ها و مشارکت‌‌‌کنندگان در اکوسیستم نوآوری، تعاملات خود را تحول بخشیده و حتی پس از تحویل و پیاده‌سازی کامل راهکار به همکاری‌‌‌هایشان پایان ندهند. راهکارها نیز اغلب نیاز به تحول مستمر دارند تا منطبق با تغییرات و چالش‌‌‌های محیط باقی بمانند. به این منظور، نیاز به یک ساختار همکاری باز و شفاف، طرح‌‌‌های کارآفرینی جدید، مراکز نوآوری، بدنه‌‌‌های تامین مالی و استقبال از سایر شرکای بالقوه است.

در حوزه‌‌‌هایی مانند آموزش، بهداشت و حمل‌‌‌ونقل، همواره فرصت‌‌‌هایی برای طراحی و تحویل راهکارهای تحول‌‌‌آفرین وجود دارد و اکوسیستم‌های نوآوری باید ضمن بنا شدن بر پروژه‌‌‌های موفق، تفکر نقادانه به وضع موجود هم داشته باشند. در این صورت، اکوسیستمی از افراد و سازمان‌های میان‌‌‌رشته‌‌‌ای شکل می‌گیرد که نسبت به تغییرات محیط کلان هوشیار بوده و همراه با پیشرفت فناوری، راهکارها و طرح‌‌‌های جدیدی ارائه می‌کنند. همچنان اهداف پایدار سازمان ملل و شاخص‌‌‌های ارزیابی آنها، باعث پیوند بین مشارکت‌‌‌کنندگان و حل اختلاف‌‌‌نظرهای آنها خواهد بود.