راه نفوذ «مدیر اشتباهی»
با مدیران اشتباهی چه باید کرد؟
هر سازمان و شرکتی برای نفرگیری و استخدام نیروهای جدید دارای مکانیزم‌های خاصی است و در این میان اگر صحبت از گزینش مدیران ارشد و میانی باشد، سخت‌‌‌گیری‌‌‌ها و حساسیت‌‌‌ها به اوج میرسد. با این همه، همیشه این احتمال وجود دارد مدیری که از فیلترهای مختلفی گذشته و در چند مرحله مصاحبه و جلسه با رهبران و مدیران ارشد موفق و سربلند بوده، آن چیزی نباشد که مدنظر انتخاب‌‌‌کنندگان و تصمیم‌گیران بوده است. در این حالت، وضعیتی پیش می‌‌‌آید که به آن «برخورد با مدیران اشتباهی» گفته می‌شود.
مدیر اشتباهی کسی است که با وجود قابلیت‌‌‌ها و سوابق درخشان و تحسین‌‌‌برانگیز نتوانسته با مجموعه جدیدی که به آن اضافه شده است، ارتباط مطلوبی برقرار کند و در واقع مانند «وصله‌‌‌ای ناجور» در سازمان به نظر میرسد که باید فکری به حالش کرد.
داستان ما در شرکتی اتفاق افتاده که مجموعه‌‌‌ای از فروشگاه‌‌‌های زنجیره‌‌‌ای لباس‌‌‌های زنانه را اداره می‌کند و رئیس شرکت در این داستان به جریان استخدام و سپس برخورد با مدیر اشتباهی می‌‌‌پردازد که خودش تمام مراحل انتخاب و مصاحبه با او را انجام داده بود. او داستان آن مدیر اشتباهی را این‌‌‌گونه شرح می‌دهد:
«بعد از خالی شدن یکی از پست‌‌‌های حساس مدیریتی در بخش منابع انسانی شرکت، تصمیم گرفتم خودم ابتکار عمل را در دست بگیرم و افرادی را به‌‌‌عنوان کاندیداهای تصدی پست مدیریتی خالی شناسایی کنم و پس از آن خودم سوابقشان را بررسی و با آنها چند جلسه مصاحبه برگزار کنم.
بعد از چند روز جست‌‌‌وجو و نظرخواهی از مدیران چند شرکت دیگر، تصمیم گرفتم توجه‌ام را بر یکی از مدیران باسابقه و موفقی متمرکز کنم که از طرف یکی از دوستانم معرفی شده بود.
او کسی بود که سابقه چند سال فعالیت موفق به‌‌‌عنوان مدیر منابع انسانی را در چند شرکت فنی و معدنی داشت و از هر چیزی که مدیر باید داشته باشد برخوردار بود؛ از رزومه قوی و قابل دفاع گرفته تا رضایت کامل کارفرمایان سابقش از عملکرد او و همچنین مدرک دانشگاهی خوب و معتبر.
بعد از برگزاری چهار جلسه مصاحبه فنی با او تصمیم گرفتم او را به‌‌‌عنوان مدیر بخش منابع انسانی شرکت معرفی کنم و از بابت انتخاب چنین فرد لایقی به خودم افتخار می‌‌‌کردم.
چند روز بعد از انتخاب آن فرد به‌‌‌عنوان مدیر منابع انسانی شرکت، او کارش را در شرکت شروع کرد و مطمئن بودم که در کارش کاملا موفق خواهد بود.
با این همه، تصمیم گرفتم مسوولیت بررسی عملکرد مدیر منتخبم را خودم بر عهده بگیرم. به همین دلیل از بخش ارزیابی عملکرد و رسیدگی به شکایات خواستم تا تمام گزارش‌‌‌های مربوط به عملکرد مدیر مورد نظر را به‌‌‌طور مستقیم برای من ارسال کند. بعد از چند روز، نخستین علائم هشداردهنده در مورد عملکرد مدیر جدید به دستم رسید.
جریان از این قرار بود که چند نفر از کارکنان زن شرکت که به‌‌‌طور مستقیم با مدیر مورد نظر در ارتباط بودند، از نحوه رفتار و برخورد او ابراز نارضایتی کردند و معتقد بودند که او بلد نیست چگونه با خانم‌‌‌ها حرف بزند و به آنها توجه کند.
ابتدا این انتقادها را طبیعی تلقی کردم؛ چراکه او جایگزین یک مدیر خانم شده بود و طبیعی بود زیردستانش که به الگوی رفتاری یک مدیر خانم خو گرفته بودند، در برخورد با یک مدیر مرد دچار حساسیت شوند. با این همه، این انتقادها در هفته‌‌‌های بعد همچنان ادامه پیدا کرد و دامنه آن به کارکنان و مدیران بخش‌‌‌های دیگر شرکت نیز گسترش پیدا کرد، به‌‌‌طوری که یک روز سه‌نفر از مدیران سایر بخش‌‌‌هایی که به شکلی با بخش منابع انسانی در ارتباط و همگی زن بودند، به دفتر کار من آمدند و همگی از نحوه رفتار مدیر جدید بخش منابع انسانی با خودشان گلایه داشتند.
در اینجا بود که زنگ‌‌‌های خطر در گوش من به صدا درآمد و فهمیدم که مدیر مورد نظر واقعا در زمینه برخورد با زنان دچار مشکل جدی است و این مساله برای شرکتی که بیشتر کارکنان و مدیران و تمام مشتریانش را زنان تشکیل می‌دهند، می‌‌‌تواند بسیار خطرناک و بحران‌‌‌ساز باشد.
به همین دلیل تصمیم گرفتم آن مدیر را به دفتر کارم احضار کنم و در این مورد از او توضیح بخواهم.
در آن جلسه نگرانی‌های خودم، مدیران و تعدادی از کارکنان شرکت را در زمینه برخورد بد او با زنان مطرح کردم و از لابه‌‌‌لای پاسخ‌‌‌های نصف و نیمه‌‌‌ای که او به پرسش‌‌‌های من می‌‌‌داد، فهمیدم که او به کار در شرکت‌هایی عادت داشته که بیشتر کارکنانش را مردان تشکیل می‌‌‌دادند.
او در زمینه برخورد با مردان مشکل خاصی نداشت، اما در موقعیت کاری جدیدش در برخورد با زنان دچار مشکل بود و خودش هم از این ماجرا دل خوشی نداشت. در لحظاتی که در حال گفتن این جملات بود، به این نتیجه رسیدم که انتخاب او برای این پست که بیشتر بر پایه سوابقش بود و نه ظرافت‌‌‌های مربوط به موقعیت خاص و جدیدی که قرار بود آن را تجربه کند، اشتباه بوده است و مقصر اصلی در بروز این مشکل، نه او بلکه خود من بودم.
در نتیجه بعد از پایان آن جلسه تصمیم گرفتم مسوولیت این اشتباه بزرگ را خودم به صورت مستقیم و با کمال شجاعت بپذیرم. این تجربه به من آموخت که در زمان استخدام نیرو برای پست‌‌‌های خالی، به‌‌‌ویژه پست‌‌‌های مدیریتی حساس، فقط به سوابق گذشته افراد و رزومه و نظرات کارفرمایان سابق آنها اکتفا نکنم و مهم‌تر از آن اینکه خودم به‌‌‌صورت انفرادی دست به بررسی گزینه‌‌‌ها نزنم و در این مسیر از کمک فکری و فنی دیگران کمک بگیرم تا به این ترتیب احتمال انتخاب اشتباه و مشکلات ناشی از انتخاب نادرست کاهش یابد.
علاوه بر این، درس دیگری نیز در این میان آموختم و آن اینکه جلوی ضرر را هر وقت بگیریم منفعت است.
چنانچه یک مدیر ارشد در یک سازمان یا شرکت دریافت که در انتخاب فردی در یک پست مدیریتی دچار اشتباه محاسباتی شده است، باید خودش مسوولیت این اقدام نادرست را بر عهده بگیرد و از فرافکنی و انداختن مسوولیت به گردن دیگران و خود مدیر اشتباهی خودداری کند.»
