چگونه شرکت‌های کوچک می‌توانند غول‌های کسب و کار را از پا درآورند؟
راز سقوط امپراتوری «کداک»
در تاریخ ۱۹ ژانویه ۲۰۱۲ شرکت کداک بزرگ‌ترین تولیدکننده دوربین‌های آنالوگ در جهان اعلام ورشکستگی کرد ولی چه عاملی باعث شد که شرکتی که در دهه ۸۰ و ۹۰ میلادی بیش از ۷۰ درصد از سهم بازار دوربین‌های آنالوگ را در دست داشت به یکباره در سال ۲۰۱۲ ورشکسته شود؟ و چگونه شرکت‌های ژاپنی مثل فوجی فیلم و کانن توانستند این غول را به تسلیم وادارند.
عدم تغییر مدل کسب و کار: شاید باور این مطلب سخت باشد ولی در سال ۱۹۷۵ یکی از مهندسان ارشد شرکت کداک به نام استیو سانسون یک پروتوتایپ از دوربین دیجیتال می‌سازد و زمانی‌که آن را نزد مدیرعامل شرکت کداک می‌برد با یک پاسخ شوکه‌کننده از سمت وی مواجه می‌شود.
پاسخ مدیرعامل این بود: «این طرح بسیار عالی است ولی با هیچ کس راجع به آن صحبت نکن.» ولی چرا مدیرعامل یک شرکت که سالانه میلیون‌ها دلار صرف تحقیق و توسعه می‌کند در مواجهه با محصولی که می‌توانست آینده شرکت را تضمین کند چنین واکنشی نشان می‌دهد. در واقع به‌دلیل مدل کسب و کار سودآور کداک بود. کداک در آن زمان از مدل کسب و کارrazor&blade استفاده می‌کرد. به‌این معنی که کداک دوربین‌های عکاسی را با قیمت بسیار پایین و سود کم و در عوض فیلم دوربین را با سود بالا می‌فروخت و در نتیجه سود شرکت از فروش فیلم دوربین بود.
حال فرض کنید در چنین شرایطی اگر ناگهان کداک دوربین دیجیتال تولید می‌کرد چه اتفاقی می‌افتاد؟ در واقع سودآوری شرکت توسط خود شرکت از بین می‌رفت و یک خودزنی به معنای واقعی کلمه رخ می‌داد. ولی نکته حیاتی اینجاست که اگر کداک می‌خواست دوربین دیجیتال را تولید کند باید حتما مدل کسب و کار خود را تغییر می‌داد که این امر برای یک شرکت بزرگ سودآور چیزی در حد غیر ممکن است.
پاسخ اشتباه به تهدید: در اوایل دهه ۹۰میلادی بازهم فرصت جبران برای کداک پیش آمد ولی کداک نتوانست از این فرصت طلایی بهره‌برداری کند و به نوعی با سرمایه‌گذاری‌های اشتباه و معرفی محصولات اشتباه این فرصت را از دست داد.
نخستین دوربین دیجیتال را شرکت فوجی در سال ۱۹۸۸ با نام Fujix DS-۱P معرفی کرد. این دوربین فقط ۲ مگا‌پیکسل حافظه داشت و توانایی ذخیره‌سازی ۵ تا ۱۰ عکس را داشت. ولی پاسخ کداک دوربین دیجیتال DCS-۱۰۰ بود که در سال ۱۹۹۱ با قیمت سرسام آور ۲۰هزار دلار معرفی کرد که طبیعتا فقط افراد خاصی توانایی خرید آن را داشتند.
البته این را می‌توان به حساب هزینه بالای تولید دوربین دیجیتال گذاشت. در سال ۱۹۹۴ کداک سعی کرد باردیگر قدرت خود را در بازار دوربین‌های دیجیتال نشان دهد و این‌بار دوربین AP NC۲۰۰۰ را معرفی کرد که مناسب روزنامه‌نگاران بود ولی این‌بار هم با قیمت حدود ۱۷هزار دلار و شاید این بار هم باز قشر خاصی توانایی خرید آن را داشتند. فوجی فیلم در سال ۲۰۰۰ مدل FinePix S۱ Pro را روانه بازار کرد با قیمت تنها ۳۵۰۰ دلار و توانست تا حدودی به جریان اصلی بازار نزدیک شود (کلید اصلی موفقیت طرح‌های نوآورانه یعنی رسیدن به جریان اصلی بازار و در نتیجه تولید انبوه و فروش بالا) و به نوعی عرصه را بر کداک تنگ کند. اما کداک هیچ پاسخی نداد. در واقع هیچ پاسخی نداشت. اگر می‌خواست دوربین دیجیتال ارزان‌قیمت تولید کند بازار دوربین‌های آنالوگ خودش را از بین برده بود که منبع درآمد اصلی شرکت بود و کداک در آن زمان هرگز فکر نمی‌کرد دوربین‌های دیجیتال مورد توجه عموم مردم قرار گیرد.
شاید راه‌حل مناسب تولید دوربین‌های دیجیتال ارزان تحت نام یک برند دیگر بود ولی نهایتا حفظ بازار دوربین‌های آنالوگ باعث شد خط تولید دوربین‌های آنالوگ در سال ۲۰۰۴ متوقف شود.
عدم‌شناخت تغییر نیازهای مشتری: کداک در اوایل سال ۲۰۰۰ متوجه شد نیازهای مشتریان تغییر کرده است ولی متاسفانه نتوانست این تغییر نیاز را به‌درستی برآورد کند. شاید بهترین نمونه خرید استارت‌آپ اشتراک عکس ofoto.com باشد.
کداک این استارت‌آپ را در سال ۲۰۰۱ با رقم هنگفتی خرید تا بتواند وارد مارکت اشتراک تصویر شود. زیرا فکر می‌کرد این بازار آینده خواهد بود ولی متاسفانه تنها کاری که مشتریان می‌توانستند با این اپلیکیشن انجام دهند پرینت گرفتن از عکس‌های گرفته شده توسط دوربین‌های کداک بود. کداک متوجه این واقعیت نشد که مشتریان علاقه‌مند هستند تصاویر گرفته شده را با دوستان و آشنایان خود به اشتراک بگذارند و نیازی به پرینت گرفتن عکس‌ها ندارند و این طرح نیز شکست خورد و نهایتا کداک مجبور شد این اپلیکیشن را به مبلغ ۲۵میلیون دلار به‌عنوان بخشی از بدهی‌هایش واگذار کند.
ساختار مدیریتی شرکت‌های بزرگ: عموما وقتی شرکت‌ها بزرگ می‌شوند و سرمایه جذب می‌کنند ساختار مدیریتی شرکت تغییر می‌کند به‌گونه‌ای که سهامداران تاثیرگذاری زیادی بر تصمیمات خواهند داشت و سهامداران عموما هدفشان کسب سود کوتاه‌مدت است و علاقه‌ای به افزایش هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری بلندمدت ندارند. مدیران شرکت‌ها هم سعی می‌کنند بر اهداف سودآور کوتاه‌مدت تمرکز کنند تا بتوانند جایگاه خود را بین سهامداران حفظ کنند. به‌همین دلیل سرمایه‌گذاری روی نوآوری و تحقیق وتوسعه به دلیل ریسک بالا و هزینه‌های زیاد و مهم‌تر از همه عدم بازدهی کوتاه‌مدت مورد توجه این‌گونه مدیران قرار نمی‌گیرد. البته استثناهایی هم هستند که سهامداران به آنها اعتماد دارند و روی اهداف نوآورانه سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت انجام می‌دهند ولی عموما تعدادشان زیاد نیست. درباره کداک وقتی که شرکت به دلیل مدل کسب و کاری که داشت در حال سودآوری بود نیازی به تغییر از جانب مدیران ارشد احساس نمی‌شد و تنها زمانی به فکر تغییر افتادند که سود شرکت کاهش چشمگیری پیداکرد که دیگر برای تغییر مدل کسب و کار دیر بود.
اما شاید بتوان گفت آخرین ضربه را استیو جابز در ۲۱ می۲۰۰۷ بر پیکر بی‌جان کداک زد. زمانی‌که آیفون را معرفی کرد که قابلیت عکس‌برداری و فیلم‌برداری به گوشی‌های هوشمند اضافه شده بود. به‌طوری‌که باعث شد بخش عظیمی از مشتریان دوربین‌های دیجیتال و آنالوگ سراغ گوشی‌های همراه بروند و دیگر رغبتی برای خرید دوربین نداشته باشند و در نتیجه کداک در سال ۲۰۱۲ تسلیم شد. این موضوعی است که کلایتون استیونسن استاد دانشگاه هاروارد تحت عنوان تئوری نوآوری تحول‌آفرین در سال ۱۹۹۵ یعنی ۱۷سال قبل از سقوط کداک پیش‌بینی کرده بود. کریستنسن در تئوری خود روشی را بیان می‌کند که شرکت‌های کوچک می‌توانند شرکت‌های بزرگی مثل کداک را به ورطه سقوط بکشانند. طبق این تئوری شرکت‌های کوچک نوآورانه اگر دو ویژگی را داشته باشند می‌توانند موفق شوند. اول اینکه با محصولی ارزان و با حداقل امکانات وارد بازار شوند تا بتوانند لایه‌های پایینی بازار را جذب کنند و دوم اینکه طی زمان عملکرد را بهبود بخشیده و خود را به جریان اصلی بازار که شامل عموم مردم می‌شود برسانند. در این حالت شرکت‌های بزرگ مشتریان وفادار خود را از دست می‌دهند و به نوعی کم‌کم سودآوری آنها کاهش یافته و اگر نتوانند خود را با ویژگی‌های جدید تطبیق دهند مانند کداک شکست می‌خورند. این مدلی بود که باعث شد شرکت‌های ژاپنی بتوانند به بازارهای آمریکا نفوذ کنند.
