پرسنل خط مقدم بنگاه‌های تولیدی، نمی‌توانند دورکاری کنند. به همین دلیل، مدیران کارخانه‌ها به دنبال روش‌هایی هستند تا در این بحران فوری عملیات خود را حفظ کنند. این کار باید همزمان با آمادگی برای دوره طولانی‌تری از افزایش ابهام در عرضه و تقاضا و همچنین نیاز مداوم به حفظ بهداشت و فاصله اجتماعی باشد. 

سه حوزه تمرکز می‌تواند به مدیران کارخانه‌ها کمک کند از این بحران اولیه عبور کنند تا به «نرمال بعدی» برسند:

1- حفاظت از نیروی کار: رویه‌ها، فرآیندها و ابزارهایی را که به حفظ ایمنی کارکنان کمک می‌کنند، رسمی‌سازی و استانداردسازی کنید. با برقراری روابط دوسویه اثربخش که از طریق سازگارپذیری منعطف به نگرانی‌های کارکنان پاسخ می‌دهد، برای آنها اطمینان ایجاد کنید. 

2- برای تضمین دوام کسب‌وکار، ریسک‌ها را مدیریت کنید: تغییرات بالقوه را پیش‌بینی کنید و روشی را مدل‌سازی کنید که کارخانه بتواند به‌موقع به نوسانات واکنش نشان دهد و اقدامات سریع و مبتنی بر واقعیت داشته باشد. 

3- بهره‌وری را از فاصله دور مدیریت کنید: مدیریت اثربخش عملکرد کارکنان در کارخانه را با حفظ فاصله فیزیکی و اعمال سیاست‌های دورکاری (تا جایی که امکان دارد)، ادامه دهید. 

 حفاظت از نیروی کار

برای هر سازمانی، مهم‌ترین تمرکز این است که کارکنان را در محیطی که احتمال شیوع بیماری‌ در سطح گسترده یک تهدید مداوم محسوب می‌شود، ایمن نگه دارد. شرکت‌ها برای تحقق این هدف، می‌توانند مجموعه جامعی از سیاست‌ها و رهنمودها را به کار بگیرند؛ از جمله توسعه اقدامات بهداشتی، تهیه و تدارک تجهیزات مراقبتی شخصی بیشتر، فاصله فیزیکی و اصلاح نظارت‌ها و رفتارهای موجود. حفظ سلامت روان کارکنان هم یک اولویت مهم است؛ به‌طوری که شرکت‌ها در چین و برخی کشورهای دیگر، به کارکنانی که از دوران طولانی قرنطینه سر کار برگشته‌اند، خدمات مشاوره روانی ارائه کرده‌اند. این اقدامات که جزو واکنش‌های اولیه به چنین بحرانی است، می‌تواند به یک رویه استاندارد در سازمان‌ها تبدیل شود و شرایط تحول به عملیات نرمال بعدی را فراهم کند. 

 ارتباطات کلید کار است

افزایش ارتباطات داخلی بسیار مهم است؛ از جمله به اشتراک‌گذاری مداوم اطلاعاتی که در مورد این بحران به‌روزرسانی می‌شوند و سپس استفاده از این دانش برای حفاظت از کارکنان و سازمان. وضوح، سادگی و چارچوب‌بندی در این اطلاع‌رسانی‌ها مهم است. تحقیقاتی که در مورد پاندمی‌های قبلی صورت گرفته است نشان می‌دهد که پیام‌های مثبت متمرکز بر بهترین اقدامات صورت گرفته، در مقایسه با پیام‌های منفی که برای پرداختن به اطلاعات غلط طراحی شده‌اند، اثرگذاری بسیار بیشتری دارند. تناوب هم مهم است. مخاطب نیاز دارد یک پیام را بارها بشنود تا آن را به خوبی جذب کند. 

در نهایت، بهترین ارتباط، ارتباط دو‌سویه است، به شیوه‌ای که مدیران در گفت‌وگویی باز و آزاد با کارکنان خود در همه سطوح، به پرسش‌های آنها پاسخ دهند. به‌عنوان مثال، یک تولیدکننده تجهیزات، از سرپرستان واحدها خواسته نظرات و نگرانی‌های تیم خط مقدم تولید را هر روز صبح از آنها جویا شود. سپس واحد منابع انسانی شرکت، روزانه لیست به‌روز شده‌ای از پرسش‌ها و پاسخ‌ها را منتشر می‌کند که روی مانیتورهایی که در کارخانه نصب هستند، نمایش داده می‌شود. با معرفی این سیاست جدید، غیبت پرسنل تدارکات به میزان قابل توجهی کاهش یافت و بهره‌وری آنها به سطوح قبل از بحران برگشت. همچنین این رویکرد، از یکسری نگرانی‌های کارکنان که ربطی به پاندمی کرونا نداشت پرده‌برداری کرد و به مدیران امکان داد اقدامات بیشتری برای افزایش بهره‌وری و بالا بردن میزان رضایت نیروی کار، انجام دهند. 

مدیران کارخانه می‌گویند پرسنل خط مقدم تولید، از افزایش تناوب و شفافیت ارتباطات دو‌سویه‌ای که بین آنها و مدیران ایجاد شده رضایت دارند. سازمان‌ها به جای اینکه بگذارند همه چیز با تثبیت شرایط، به دوران نرمال قبل از بحران برگردد، می‌توانند با استانداردسازی رویکرد ارتباطی خود، در این پیشرفت‌ها سرمایه‌گذاری کنند. 

 فراهم کردن امکان فاصله فیزیکی

شرکت‌ها برای حفظ ایمنی کارکنان خود در بلند مدت، می‌توانند بخش‌های مناسب رهنمودهای مواقع اضطراری را حفظ کنند و به آن رسمیت ببخشند تا این رهنمودها به رویه‌های استاندارد در کارخانه تبدیل شوند. این بخش‌ها می‌توانند مواردی همچون افزایش نظارت بر سلامت کارکنان، اعمال محدودیت بر استفاده از ابزارها و مناطق همگانی، ضدعفونی کردن مداوم تجهیزات و پاکسازی عمیق کل محیط کار به‌صورت دوره‌ای و سیاست‌های منابع انسانی را که به کارکنان اجازه می‌دهد در صورت ناخوشی در خانه بمانند، شامل شوند. 

در شروع این بحران، برخی شرکت‌ها با انجام نظرسنجی دیجیتال، مسیر آخرین سفر کارکنان خود را چک کردند و علائم کووید- 19 را در آنها بررسی کردند. این رویکرد، داده‌های ارزشمندی در اختیار آنها گذاشت تا در صورت مشاهده مثبت بودن تست افراد در کارخانه، چه برخوردی داشته باشند. این کار همچنین به تقویت اهمیت دنبال کردن سیاست‌های سلامت کمک می‌کند. 

شرکت‌ها برای به حداقل رساندن آثار این همه‌گیری باید ساختارهای تیمی و متدهای کاری خود را تغییر دهند تا تماس‌های مستقیم در محیط کار محدود شود. مثلا می‌توان با نصب پنل‌‌هایی، واحدهای کاری مستقل را از هم جدا کرد یا تعداد مشخصی از افراد را بر سر یک خط تولید گذاشت و عده‌ای دیگر را با فاصله زمانی، مسوول جمع‌آوری محصولات تولیدی و کنترل کیفی و پشتیبانی قرار داد. جلسات هماهنگی‌ شیفت‌ها می‌تواند از راه دور و با کمک تکنولوژی تماس تصویری برگزار شود. شروع، پایان و وقت استراحت واحدهای مستقل مختلف می‌تواند طوری نوسان داشته باشد که تماس‌ها در نقاط شلوغ کارخانه به حداقل برسد. کارخانه‌ها حتی می‌توانند الگوی شیفت‌های کاری را طوری انتخاب کنند که خطوط تولیدی که مجاور هم هستند، در زمان‌هایی که با هم تداخل ندارند، کار کنند. 

در شکل زیر می‌توانیم کارآیی رویکرد نصب پنل محافظ را در یک واحد بسته‌بندی ببینیم. قبل از اعمال تغییرات، اپراتورهایی که در خط مقدم کار می‌کردند، بالای سر چند دستگاه بودند و پرسنل لجستیک، کنترل کیفیت و تدارکات آنها را پشتیبانی می‌کردند. در سیستم جدید، اپراتورها مسوول تعداد کمتری از دستگاه‌ها هستند، اما وظایف بیشتری را باید در محدوده کاری خود انجام دهند تا تماس با نیروها و تجهیزات خارج از آن محل به حداقل برسد. 

  مدیریت ریسک برای تضمین تداوم کسب‌وکار

بحران ویروس کرونا، میزان ریسک را برای هر کسب‌وکاری به میزان چشمگیری افزایش داده و خیلی از آنها شوک‌هایی را در عرضه و تقاضا تجربه کردند. کارخانه‌های تولیدی در مرکز این ابهام هستند و ادامه فعالیت آنها طی این بحران و بعد از آن تا حد زیادی به توانایی سازمان برای عبور از این ریسک‌های گسترده‌تر بستگی خواهد داشت. بارها بر لزوم ایجاد انعطاف در زنجیره تامین تاکید شده و مدیران کارخانه‌ها نقشی کلیدی در واکنش سازمان خود دارند. 

مدیران کارخانه‌ها همچنین می‌توانند در برابر ریسک‌هایی که تاثیر مستقیم بر عملیات آنها دارد، برنامه‌های خودشان را داشته باشند. این واکنش‌ها می‌تواند مشاوره با مقامات بهداشتی، قرنطینه کردن افراد مشکوک یا کسانی را که با آنها ارتباط نزدیک داشتند، ضد عفونی کردن محصولات و ابزارها و مکان‌هایی که در معرض تهدید هستند، دربربگیرد. اما اقدامات لازم، نباید به اینها محدود باشد. 

برای کارخانه‌هایی که با سطوح بالاتر ابهام در میان مدت مواجه هستند، استفاده از برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو مفید است. آنها باید از طیف گسترده‌تری از سناریوهای احتمالی در تحلیل‌های خود استفاده کنند. این برنامه‌ریزی وقتی به واکنش و استراتژی احیای سازمان مربوط می‌شود، به کارخانه کمک می‌کند استراتژی‌هایی را توسعه دهد که مواد اولیه جایگزین پیدا کند یا قطعاتی که پیدا کردن آن سخت است، در داخل کارخانه تولید شوند. 

 مدیریت بهره‌وری از راه دور

تا زمانی که انتقال ویروس بین کارکنان همچنان یک ریسک است، شرکت‌ها به‌طور طبیعی می‌خواهند که تماس‌های غیرضروری بین پرسنل خود را به حداقل برسانند. هر کسی که حضورش اضطراری نیست؛ از جمله مدیران واحدها و خیلی از کارهای پشتیبانی می‌توانند تا جایی که ممکن است به دورکاری تشویق شوند. پرسنل مدیریتی که نیاز به نظارت حضوری دارند، می‌توانند حداقل به دو تیم تقسیم شوند و هیچ‌گونه تماس فیزیکی بین آنها نباشد. 

در خیلی از کارخانه‌ها، مدیران سال‌ها عملکرد افراد را به‌صورت رو در رو، گشت‌زنی در واحدها و نظارت از نزدیک مدیریت کرده‌اند. فاصله فیزیکی و سیاست‌های دورکاری، این رویکردهای تثبیت شده را سخت می‌کند و شرکت‌ها را مجبور می‌کند راه‌های تازه‌ای برای مدیریت عملیات کف کارخانه پیدا کنند. 

تکنولوژی لازم برای پشتیبانی از این تغییرات چندان گران تمام نمی‌شود. سرپرست‌هایی که حضورشان ضرورت ندارد، می‌توانند از برنامه‌های دسترسی از راه دور در ابزارهای شخصی خود استفاده کنند تا جلسات و تغییر شیفت‌ها را مدیریت کنند. برخی کارخانه‌ها اپراتورهای خود را به رادیوهای دو طرفه مجهز کرده‌اند و کانال‌هایی را به تیم‌ها یا گروه‌های خاص داده‌اند. این رویکرد می‌تواند سرعت کار و حل مسائل را بالا ببرد. 

الان زمان خوبی است که شرکت‌ها در معیارهایی که برای پیگیری عملکرد تولید استفاده می‌کردند، تجدید نظر کنند. برخی تیم‌های مدیریت کارخانه‌ها، استفاده از «شاخص‌های عملکرد کلیدی» (KPIs) را شروع کرده‌اند.

نظارت بر اینکه تیم‌های خط مقدم تولید هر چند وقت یک بار اجزای کلیدی دستگاه‌ها و تجهیزات را تمیز و چک می‌کنند، به تیم‌ سرپرست‌ها و مدیران کارخانه کمک می‌کند مشکلات احتمالی را هر چه زودتر و قبل از تضعیف شدن عملکرد عملیاتی، تشخیص دهند. 

نرخ غیبت کارکنان هم یک حوزه تمرکز مهم دیگر است. قابل درک است که کارکنانی که نگران ابتلا به کووید- 19 هستند، تمایلی به حضور در محیط کار ندارند. عده‌ای دیگر هم به خاطر مشکوک بودن به بیماری یا قوانین الزامی قرنطینه، از آمدن به سر کار منع شده‌اند. تیم‌های مدیریت کارخانه‌ها با در نظر گرفتن دقیق غیبت‌ها و اولویت‌های تولید، می‌توانند برنامه‌های کارآمدی را طراحی و اجرا کنند. 

استفاده از ماتریس مهارت‌ها برای شناسایی کمبودهای احتمالی قابلیت‌های کلیدی و نیز مدل‌سازی مبتنی بر سناریو می‌تواند به مدیران کمک کند تصمیم‌های لازم را در مورد آموزش و حضور پرسنل اتخاذ کنند. حتی یک صفحه گسترده ساده می‌تواند به سرعت مشکلات را نمایان کند و فرصت‌های تغییر مهارت‌ها یا ارتقای مهارت‌ها برای افزایش انعطاف‌پذیری نیروی کار را شناسایی کند. 

واکنش سازمان به بحران کووید- 19 در بلند مدت، باید تحول دیجیتال را تسریع کند؛ چیزی که در بسیاری از محیط‌های تولیدی در دست انجام است. برای تیم‌هایی که دورکاری می‌کنند یا رهنمودهای فاصله فیزیکی را در دستور کار قرار داده‌اند، تکنولوژی‌های جمع‌آوری داده به‌صورت آنی و تجزیه و تحلیل پیشرفته، می‌توانند تصویری جزئی‌تر، دقیق‌تر و به‌روزتر از عملیات کارخانه ارائه کنند.

دوربین‌های کوچک و عینک‌های هوشمند می‌توانند به نیروهای دورکار کمک کنند که حضور مجازی در محیط کارخانه داشته باشند و در وظایف پیچیده به یاری تیم‌های خط مقدم بشتابند یا حتی نظارت‌های مدیریتی داشته باشند. رویه‌های عملیاتی استاندارد (SOPs) و دستورالعمل‌های حل مشکل دیجیتال می‌توانند وقتی مدیران یا همکاران باتجربه‌تر در دسترس نیستند، به کمک تیم‌های خط مقدم بشتابند. تکنولوژی‌های یادگیری آنلاین هم می‌توانند به پرسنل کمک کنند مهارت‌های جدید را به سرعت توسعه دهند و نیروی کار منعطف‌تر برای کار با تکنولوژی در همه سطوح سازمان ایجاد کنند.   

بحران ویروس کرونا اثرات بلند مدت – و شاید حتی دائمی – بر سازمان‌های تولیدی خواهد داشت و شرکت‌ها را مجبور می‌کند ساختار عملیات خود را تغییر دهند تا ضمن حفظ روند تولید، از کارکنان خود هم محافظت کنند. هفته‌ها و ماه‌های آینده برای مدیران کارخانه‌ها بسیار پرچالش خواهد بود؛ اما این بحران فرصتی ایجاد می‌کند تا در شیوه کار کردن بازنگری ایجاد شود. شرکت‌ها با تسریع به‌کارگیری تکنولوژی‌های دیجیتال جدید و با تشویق پرسنل خط مقدم خود به انعطاف‌پذیری و خلاقیت، این فرصت را دارند که از این بحران با اجرای عمیات تولید امن‌تر، پربازده‌تر و منعطف‌تر بیرون بیایند.

p24 (1)

این مطلب برایم مفید است
7 نفر این پست را پسندیده اند