تفاوت بین انتظارات و واقعیت (موضوعی که نه‌تنها مصاحبه‌شوندگان ما و مدیران‌عامل ناموفق عنوان کرده‌اند، بلکه در گفته‌های مدیران‌عامل موفق هم می‌توان رد پای آن را مشاهده کرد)، شاید یکی از دلایلی باشد که مدیران‌عامل ۵۰۰ شرکت برتر بورس اس‌اند‌پی در سال ۲۰۱۷، به‌طور متوسط تنها ۵ سال در پست خود فعالیت می‌کردند. این رقم در سال ۲۰۱۳، برابر با ۶ سال بود و نشان می‌دهد که مدت زمانی که مدیران‌عامل می‌توانند در پست خود فعالیت کنند، در حال کاهش است. در آن دوره ۵ ساله، ۲۸۰ نفر از مدیران‌عامل ۵۰۰ شرکت برتر مطرح شده، صندلی‌های خود را خالی کرده‌اند.

مصاحبه‌شوندگان ما تایید کردند که بیشتر مدیران‌عامل، رسیدن به موقعیت مدیرعاملی را یک اتفاق چالشی و دشوار می‌دانند و این مساله حتی برای افراد باتجربه و موفق هم صحت دارد. آنها به چند عامل اشاره می‌کنند که مدیران‌عامل باید با دقت به آنها توجه داشته باشند: مدیریت کارآی انرژی و زمان، تدوین یک چارچوب روشن برای مدیریت روابط با اعضای هیات‌مدیره و ذی‌نفعان خارجی سازمان و در نهایت، اطمینان یافتن از جریان صحیح داده‌های ورودی و خروجی سازمان.

  مدیریت زمان و انرژی

«زمان یک مدیرعامل بسیار محدود است اما رمز موفقیت او، مدیریت صحیح انرژی است. من نسبت به جایی که انرژی خود را مصرف می‌کنم یا در مصرف آن خساست به‌خرج می‌دهم، دقت می‌کنم. همچنین به این موضوع توجه دارم که چه چیزی انرژی من را بیشتر می‌کند و چه موضوعی آن را هدر می‌دهد.» این سخنان را استوارت فلچر، مدیر‌عامل سابق شرکت بوپا عنوان کرد. مدیران باتجربه و سرد و گرم چشیده‌ هم مانند فلچر به‌خوبی از اهمیت مدیریت انرژی خود اطلاع دارند.

مصاحبه‌شوندگان ما مواردی را برایمان توضیح دادند که مدیران‌عامل می‌توانند با اجتناب از آنها به‌خوبی، انرژی خود را مدیریت کنند. اجتناب از دخیل شدن در گزارش‌های ضعیف یا غیروفادارانه به سازمان، برنامه‌ها و ماموریت‌هایی که به خوبی طراحی نشده‌اند، گزارش‌ها یا جلسات غیرلازم و طولانی یا گرایش به تصمیم‌های بی‌اهمیت و شکست‌خورده از مسائلی هستند که مدیران‌عامل می‌توانند از آنها اجتناب کنند.

در بسیاری از موارد، مساله‌ای که در مدیریت انرژی مهم است، نگرش و ذهنیت فرد در تقابل با یک مساله است، نه میزان زمانی که صرف آن می‌کند. به‌عنوان مثال، بسیاری از مدیران‌عامل، زمان زیادی را در جلسات هیات‌مدیره صرف می‌کنند. اگر نگاه آنها به چنین جلساتی، یک اجبار باشد و فقط بخواهند این جلسات زودتر تمام شود، انرژی و زمان خود را از دست می‌دهند. در طرف مقابل، اگر با این ذهنیت به جلسات نگاه کنند که می‌توانند نظرات و دیدگاه‌های مفیدی از اعضای هیات‌مدیره به دست آورند، جلسات هیات‌مدیره می‌تواند کیفیت زمان و انرژی استفاده شده آنها را به‌شدت افزایش دهد و این جلسات حتی مانند یک منبع انرژی روانی باشند. همان‌طور که یکی از مدیران‌عامل برای ما توضیح داد: «تغییر نگرش نسبت به جلسات هیات‌مدیره، تلاش زیادی نیاز داشت اما باعث شد این جلسات از یک منبع اتلاف انرژی به یک منبع کسب ایده، الهام‌گیری و کسب انرژی تبدیل شود. اینکه بتوانید از نظرات و مشاوره‌ها و همچنین حمایت‌های یک گروه قدرتمند بهره‌مند شوید، نقش زیادی در موفقیت شما خواهد داشت.»

براساس گفته‌های مدیران‌عامل، یکی دیگر از مسائلی که در مدیریت موثر زمان و انرژی مهم است، انتخاب و تعیین سریع یک تیم قدرتمند از مدیران ارشد برای اداره کارها و ارائه مشاوره‌های مناسب است. بسیاری از مدیران‌عاملی که ما با آنها مصاحبه کرده‌ایم، گفته‌اند که کاش چنین کاری را زودتر انجام داده بودند و پست‌های کلیدی شرکت را در زمان کوتاه‌تری با افراد شایسته پر می‌کردند. پاول فاستر، مدیرعامل سلافیلد به ما گفت: «من مدت زمان زیادی را صرف انجام وظایف مختلف کردم. زمانی که به پست مدیرعاملی شرکت رسیدم، تا مدت‌ها وظایف شغل پیشین خود را هم انجام می‌دادم. در صورتی که می‌توانستم با استخدام سریع‌تر یک فرد مناسب، بار وظایف خود را تا حد زیادی کاهش دهم و از اتلاف انرژی و زمان خود جلوگیری کنم.»

  مدیریت روابط بالا و بیرون

مدیران‌عامل به خوبی می‌دانند که باید اعتمادسازی و همراستایی منافع خود با ذی‌نفعان را در اولویت برنامه‌های خود قرار دهند. آنها به ویژه باید نسبت به هیات‌مدیره، سرمایه‌گذاران، رسانه‌ها و بخش‌های مرتبط دولتی حساس باشند. کسانی که با ما مصاحبه کردند، بیان کرده‌اند که به‌طور متوسط ۵۰ درصد از زمان خود را صرف مدیریت روابط با ذی‌نفعان بالادستی و بیرونی می‌کنند.

تقریبا نیمی از آن ۵۰ درصد زمان هم صرف هماهنگی با هیات‌مدیره می‌شود. تقریبا تمامی مدیران‌عامل سابقی که در انجام وظایف خود شکست خورده بودند و توجه کافی به هیات‌مدیره نداشتند، آرزو کردند که کاش تمرکز بیشتری بر این موضوع داشتند. یکی از مشکلات بی‌توجهی به هیات‌مدیره آن است که آنها ممکن است بیش از حد تحت‌تاثیر رسانه‌ها و سایر ذی‌نفعان قرار بگیرند و به‌همین دلیل متمرکز بر برنامه‌های کوتاه‌مدت شرکت شوند. اگر چنین اتفاقی بیفتد، ارزش‌ها و برنامه‌های بلندمدت‌تر شرکت فدا خواهد شد. این ریسک به ویژه زمانی افزایش خواهد یافت که بخشی از اعضای هیات‌مدیره به خوبی از استراتژی‌های بلندمدت و چشم‌انداز شرکت آگاهی نداشته باشند یا فرصت‌های ارزش‌آفرینی را درک نکنند.

موفق‌ترین مدیران‌عامل به ما گفته‌اند که زمان قابل‌توجهی را به ایجاد روابط نزدیک با هر کدام از اعضای هیات‌مدیره اختصاص داده‌اند. یکی از مدیران‌عامل، موفقیت در این اقدام را با تیم‌سازی مقایسه کرد: «هیات‌مدیره ما، هم‌اکنون یک تیم واقعی است. ما در کنار هم کار می‌کنیم تا با مشکلات بجنگیم و باعث تحقق اهداف شویم.»

مدیران‌عامل گزارش داده‌اند که ایجاد روابط با سرمایه‌گذاران و ذی‌نفعان خارجی (مشتریان، رسانه‌ها، فعالان صنعت، نهادهای دولتی و قانون‌گذاران) اغلب دشوارتر و زمان‌برتر از پیش‌بینی‌هایشان بوده است. بیل وینترز، مدیرعامل استانداردچارترد عنوان کرد که این فرآیند نیازمند ارتباطات شخصی مدیرعامل است و او نمی‌تواند تنها بر مدیران ارشد خود متمرکز باشد. با این حال، نتایج حاصل از این تلاش‌ها، بسیار فراتر از زمان و انرژی صرف شده برای آن خواهد بود. راب پیبادی، مدیرعامل هاسکی انرژی، فرآیند «مدیریت بیرون» را مانند نوشتن «ارزیابی خود» دانست که باعث می‌شود فرصت کافی برای انجام برنامه‌های بلندمدت و ایجاد صبوری بیشتر در بین سرمایه‌گذاران به دست آورید. همچنین، احتمال بیشتری دارد که از آن پس، پیشرفت‌های مرتبط با مدیرعامل با نگاه مثبت‌تری انتشار یابد.

  مدیریت جریان‌های اطلاعات

یکی از مشکلاتی که چند مدیر عامل به آن اشاره کردند، «فقدان تقارن اطلاعات» مرتبط با شغل آنها بود. در حالی که مدیران‌عامل در مورد کلیت شرکت نسبت اعضای هیات‌مدیره یا ذی‌نفعان خارجی اطلاعات بیشتری دارند، اطلاعات آنها درباره کارکنان یا بخش‌های مختلف شرکت محدودتر است. کلید موفقیت آنها، کسب اطلاعات بدون دخیل شدن بیش از حد در جزئیات است.

بسیاری از مدیران‌عامل، زمانی که پست جدید خود را تحویل می‌گیرند، برایشان دشوار است که بدون اطلاعات جزئی و دقیقی که پیش از آن (مثلا به‌عنوان سرپرست تولید یا مدیر واحد خود) از آن برخوردار بودند، تصمیم‌گیری کنند. اما آنها باید بیاموزند که یک ساختار مناسب ایجاد کنند تا اطلاعاتی که از داخل شرکت به سمت آنها جاری می‌شود یا از شرکت به سمت ذی‌نفعان بیرونی جاری می‌شود، بیش از حد کلی یا بیش از حد جزئی نباشد.

زمانی که مدیران‌عامل برای جمع‌آوری و ایجاد ساختار مناسب برای به جریان افتادن اطلاعات تلاش می‌کنند، باید به این موضوع توجه داشته باشند که برخی از اطلاعات ضمنی و غیرصریح وجود دارد که کارکنان برای انجام وظایف خود از آنها استفاده می‌کنند.

 در این میان برخی اطلاعات صریح هم وجود دارد که هیات‌مدیره و ذی‌نفعان خارجی می‌توانند به آنها تکیه کنند. مدیران‌عامل باید بتوانند اطلاعات ناملموس و شهودی مورد استفاده کارکنان را برای انجام امور روزانه به شکل ملموس درآورند تا برای هیات‌مدیره و ذی‌نفعان خارجی قابلیت استفاده پیدا کنند. به گفته بسیاری از مدیران‌عامل، اعضای هیات‌مدیره به ندرت از اقدام و برنامه‌ای حمایت می‌کنند که بر مبنای شهود صورت گرفته باشد. در عوض، در صورتی که منطق پشت یک اقدام برای آنکه توضیح داده شود و مزیتش در پیشبرد برنامه‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت شرکت شمرده شود، اعضای هیات‌مدیره برای حمایت از آن ترغیب خواهند شد.

اثر اطلاعات متقارن، منسجم و نامتقارن در ارتباط مدیرعامل و برخی از ذی‌نفعان خارجی بیشترین اهمیت را پیدا می‌کند. فرصت و تهدیدی که جریان‌های اطلاعاتی متقارن و منسجم با ذی‌نفعان خارجی دارند را به خوبی می‌توان در نوسانات قیمت سهام شرکت‌ها مشاهده کرد. بسیاری از نوسان‌ها و حتی سقوط سهام به دلیل یک اشتباه کوچک یا تناقضی که در پیام‌ها دیده می‌شود، اتفاق می‌افتد. یادگیری شیوه کنترل این جریان‌های اطلاعاتی در بسیاری از مواقع تعیین می‌کنند که یک مدیرعامل تا چه زمانی به کار خود ادامه خواهد داد.