آنها از برخی تجربه‌های به دست آمده از پیشرفت‌های تحولات دیجیتال در دیگر حوزه‌ها نیز بهره‌مند شده‌اند که برای اشاره به مهم‌ترین آنها می‌توان گفت:

• تحولات دیجیتال به‌صورت نیمه‌کاره انجام شده‌اند.

• با وجود اشتیاق به هدایت تحولات دیجیتال، انجام این تحولات در سازمان‌ها دشوار بوده و نتایج مورد انتظار را در پی نداشته است.

• پس از انجام شماری از اقدامات شفاف، نقشه راه مربوط به اقدامات بعدی دچار ابهام شده یا بر حوزه‌های محدودی تمرکز داشته که بازتابی از عدم تعهد به شمار می‌رود.

• با تمرکز بر محصولات، کوشش‌های بسیار برای دیجیتالی شدن سازمان‌ها در جریان است؛ ولی هیچ استراتژی فراگیر و هیچ هماهنگی و مدیریت عمده‌ای در این زمینه صورت نمی‌گیرد.

نگارندگان برپایه تجربیات به دست آمده از کار مشترک با تامین‌کنندگان قطعات خودرو آموخته‌اند که موفقیت در تحول دیجیتال باید به خوبی طراحی و در شش حوزه اصلی به درستی اجرا شود (شکل۱). شفافیت اثرات هر یک از این حوزه‌ها بر حوزه‌های دیگر و درک وابستگی‌های کلیدی بین آنها محور اصلی موفقیت این تحول به شمار می‌رود.

 

۱- هدف‌ها و استراتژی دیجیتال

نخستین گام فرآیند تحول، توسعه یک استراتژی دیجیتال است. در این استراتژی باید شیوه‌های بی‌شمار و جدیدی در نظر گرفته شوند که می‌توانند با استفاده از فناوری دیجیتال برای پدید آوردن ارزش به کار گرفته شوند.

هر یک از استراتژی‌های دیجیتال باید مجموعه‌ای از آشفتگی‌های برون سازمانی را سامان دهد. هدف از این تغییرات آن است که این شرکت‌ها برای توجه به مشتریان باید به دامنه گسترده‌ای از رویکردهای جدید بالقوه بیندیشند. استراتژی‌های درون سازمانی نیز باید بر بهینه‌سازی فرآیندهای بنیادین کسب‌و‌کار تمرکز یابند.

۲- ساختار سازمانی مورد نیاز تحول دیجیتال

براساس تجربه‌های نگارندگان، بیشترین موفقیت شرکت‌ها در تحول دیجیتال با سازماندهی درچارچوب یکی از الگوهای اصلی صورت می‌گیرد.(شکل۲)

اگرچه برپایی یک واحد دیجیتال جدید و جداگانه(نمونه ۱) یا جای دادن یک واحد کسب وکار دیجیتال در یک واحد کسب‌و‌کار(نمونه۲)، گزینه‌های معتبری به شمار می‌روند، برپایی یک مرکز خبرگی (نمونه۳) بیش از دیگر راهکارها به قطعه‌سازان مربوط است. مرکز خبرگی دیجیتال، مسوولیت تعیین مسیرها و تضمین به اشتراک‌گذاری یادگیری‌ها را بر عهده دارد.در این ساختار، مرکز خبرگی مسوولیت سود و زیان را بر عهده ندارد؛ ولی از بودجه خود برخوردار است و هر یک از واحدهای کسب‌و‌کار، کارهای داخلی خود را انجام می‌دهند. مرکز خبرگی دیجیتال در راستای توسعه خدمات یا محصولات، سه وظیفه اصلی توسعه محصولات و خدمات، ایجاد مهارت در سراسر واحدهای کسب وکار و پدید آوردن شبکه‌های برون‌سازمانی را بر عهده دارند. چنین ساختاری، شیوه‌ای را برای بررسی اقدامات جاری در حوزه دیجیتال، شناسایی فرصت‌های مربوط به همیاری، کاهش موازی‌کاری و تداخل امور، حرکت به سوی اقدامات جدید و اولویت‌بندی توانمندی‌های جدید را که باید توسعه یابند یا کسب شوند، فراهم می‌سازد. بیشتر شرکت‌ها که ساختار مرکز خبرگی را برگزیده‌اند، یک نفر را به‌عنوان مدیر حوزه دیجیتال نیز منصوب کرده‌اند که به‌صورت مستقیم زیر نظر مدیر عامل یا مدیر فناوری کار می‌کند و از اختیارات ذی‌ربط برخوردار است.

۳- پروژه‌های آزمایشی با رویکرد آزمون و یادگیری

اگرچه تحولات دیجیتال باید در حوزه و مقیاس گسترده‌ای به انجام برسند، اقدامات اجرایی اصلی در چارچوب اجرای پروژه‌های دیجیتال آزمایشی تکامل می‌یابند. این هنگامی رخ می‌هد که تیم‌های کوچکی که از اعضایی از بخش‌های گوناگون شرکت تشکیل شده‌اند، نمونه‌ای از چیزی جدید را پدید می‌آورند، برای دریافت بازخورد آن را می‌آزمایند، سپس براساس آموخته‌های خود تکرار می‌کنند.

اجرای مجموعه پروژه‌های آزمایشی جاری برای آزمون و یادگیری است که سبب آغاز تحول دیجیتال می‌شود. برای اجرای این پروژه‌ها، انجام اقدامات مهم زیر ضروری است:

• تامین منابع مالی اولیه

• تشکیل تیم‌های مؤثر

• تاکید بر پیروی از شیوه‌های آزمون و یادگیری

• تبیین موفقیت‌ها به منظور انگیزش سازمان.

۴- استعدادها و توانمندی‌ها

برای تحول دیجیتال، اغلب به توانمندی‌های مربوط به حوزه فناوری مانند توسعه نرم‌افزار، امنیت سایبری و هوش مصنوعی نیاز است. سازمان‌هایی که با سامانه موروثی۱ کار می‌کنند از این توانمندی‌ها برخوردار نیستند.

برای جذب استعدادها، شرکت‌ها باید محیط‌های کاری جذاب و مشوق‌های انگیزشی مناسبی را پدید آورند. در حوزه‌های پیشرفته مانند یادگیری ماشینی یا تحلیل، دفاتر اداری باید در نزدیکی هاب‌های تکنیکال۲ استقرار یابند تا افراد با استعداد در نزدیکی متخصصان حوزه ذی‌ربط قرار گیرند. این شیوه همچنین به شرکت کمک می‌کند تا جایگاه خود را به‌عنوان بخشی از اکوسیستم دیجیتال بیابد.

۵- اکوسیستم

با توجه به آشفتگی‌های بی‌شمار در صنعت خودرو، امروزه موفقیت در این حوزه نیازمند توانایی بهره‌گیری از شیوه‌های جدید مشارکت با رقبای پیشین و بازیگران عصر دیجیتال است. رقابت مانند گذشته به فناوری مستقل محدود نمی‌شود و به شکل فزاینده‌ای به توانایی در جذب شرکای مناسب بستگی دارد.

هنگامی که شرکای تاثیرگذار بر آینده، در اکوسیستم شناسایی شدند، شیوه‌های گوناگونی برای کارکردن با آنها وجود خواهد داشت که دامنه‌ای به شرح زیر را در بر می‌گیرد:

• همکاری در اجرای پروژه

• پروژه مشترک

• سرمایه‌گذاری

• سرمایه‌گذاری مشترک

• مالکیت.

۶- تغییر فرهنگ

سه اقدام کلیدی که می‌توانند تعهد سازمان به تحولات فرهنگی را تقویت کنند به شرح زیرند:

• تقویت درک و ایجاد اعتقاد: تعریف مفهوم دیجیتال و ایجاد انگیزه با شفاف‌سازی فرصت‌های دیجیتال جدید و چگونگی تاثیرگذاری آنها بر شرکت‌ها و دگرگون‌سازی حوزه صنعت.

• برقراری سازوکارهای تقویت‌کننده: ایجاد ساختارهایی که از نوآوری و اهداف دیجیتال شرکت پشتیبانی کنند و برای تقویت روحیه مشارکت بر رویدادهای دیجیتالی به‌یادماندنی تمرکز داشته باشند. برای مثال، براساس پژوهش نگارندگان، توانمندسازی کارکنانی که با مشتری در تماس هستند و فراهم‌سازی داده‌هایی برای کمک به آنها در تصمیم‌گیری بهتر به هنگام تعامل با مشتریان اهمیت دارد. روی دیگر این سکه، حفظ مسوولیت پذیری افراد نسبت به کارشان است.

• ایجاد الگو: پاداش دهی در جمع و ایجاد الگو از کسانی که در کار و زندگی شخصی خود به شکلی نوآورانه و بر مبنای فرهنگ دیجیتال عمل می‌کنند.

  پاورقی‌ها:

۱ - روش، فناوری، رایانه یا نرم‌افزار کاربردی قدیمی است. این اصطلاح اولین بار در سال ۱۹۹۰ به معنای سامانه رایانه‌ای از قبل‌مانده یا منسوخ‌شده به کار رفت. تعریف جدید می‌گوید هر سامانه کامپیوتری شرکت‌های بزرگ که وابسته به اینترنت نیستند.

۲ - گروهی از افراد که به‌صورت رسمی یا غیر‌رسمی از نوآوری‌های در شرکت‌های استارت‌آپی حوزه فناوری پشتیبانی می‌کنند.

28 (1)