سنجش و افزایش مشارکت نیروی کار
قدرت نهفته در پاداش‌دهی به کارمندان
پژوهش‌های مختلفی که انجام شده و باز هم انجام خواهد شد، حاکی از آن بوده‌اند که میزان مشارکت داوطلبانه کارکنان در فعالیت‌ها و فرآیندهای سازمان نه تنها بستگی به میزان رضایت شغلی آنها دارد، بلکه به تغییر کارکنان شرکت (از طریق استخدام، اخراج و استعفا) هم مربوط است. در حالی که شرکت‌های مختلف امروز، اقدامات بسیاری برای افزایش مشارکت داوطلبانه کارکنان خود از طریق بهبود رضایت شغلی آنها در پیش گرفته‌اند، اما در بسیاری از زمینه‌ها،کم‌کاری کرده‌اند و نتایج به دست آمده نیز رضایت‌بخش نیست.
هنوز هم به نظر می‌رسد که بین خواسته‌های واقعی کارکنان و آنچه کارفرمایان واقعا رغبت به ارائه‌اش را دارند، تفاوت چشمگیری وجود دارد. این مطلب را با ناتالی لوئب، بنیانگذار و برجسته‌ترین مشاور گروه مشاوره «لوئب لیدرشیپ دیولوپمنت»، در دیداری که به تازگی داشتیم، با من مطرح کرد (او در آخرین مقاله من هم درباره اهمیت برنامه‌های رفاهی محیط کار برای افزایش مشارکت داوطلبانه کارکنان سخن گفته بود). لوئب برایم توضیح داد که در شروع کارش برای ارائه مشاوره افزایش مشارکت کارکنان در شرکت‌های طرف قرارداد خود (که شرکت‌هایی حقوقی بودند)، همواره صحبت‌های خود را با این جمله شروع می‌کرده است که «اگر یک شرکت، اقدام به ایجاد یک فرهنگ سازمانی نکند، یک فرهنگ، خودش ایجاد خواهد شد. آیا چنین فرهنگ خودظهوری، همان چیزی است که شرکت به دنبال آن بوده است؟» ایجاد یک فرهنگ، نقش فراوانی در مشارکت‌های دواطلبانه کارکنان دارد. همچنین، همان‌طور که لوئب می‌گوید، همواره مدیران باید این سوال را از خود بپرسند که «آیا آمادگی شنیدن سخنان کارکنان خود را در مورد ارزش پاداش‌ها و دریافتی‌هایشان دارند؟ آیا کارکنان واقعا پاداشهایی را که مدیران منصفانه و ارزشمند می‌دانند، می‌خواهند؟»
ما در ادامه، راه‌های ساده‌ای برای بررسی، سنجش و افزایش مشارکت کارکنان، در اختیار شما قرار می‌دهیم. اما پیش از آنکه شروع به امتحان راه‌های جدید برای ایجاد یا افزایش مشارکت کارکنان خود را کنید، منطقی آن است که به بررسی شرایط کنونی شرکت خود بپردازید.
آمارها از چه سخن می‌گویند؟
درک میزان و سطح مشارکت داوطلبانه کنونی کارکنان، برای تصمیم‌گیری و اقدام کردن، بسیار حیاتی است. در حوزه‌های کاری ما که بیشتر، شرکت‌های حقوقی هستند، کارکنان مختلف با طیف‌های بسیار متفاوتی به کار گرفته می‌شود که سطوح آنها از سطوح ابتدایی و تازه‌کار تا سطوح بسیار پیچیده‌ای پیش می‌رود که مسوولیت‌های خاص و حساس برعهده دارند. بررسی تنوع کارکنان، تجربیات آنها و مسوولیت‌هایی که بر عهده دارند، نقطه مناسبی برای شروع پروژه افزایش مشارکت آنها است. مری رابینسون، رئیس بخش منابع انسانی شرکت «دوان موریس» می‌گوید نخستین گام برای بهبود هر چیز، اندازه‌گیری آن است. او توضیح می‌دهد که در شرکتش، «در انتهای هر سال، پژوهشی کامل درباره نتایج و عملکردهای شرکت انجام شده و این نتایج با داده‌های سال قبل از خود مقایسه می‌شوند. به این صورت است که می‌توان نگرشی قابل‌اقدام نسبت به وضعیت موجود به دست آورد.» مدیریت این شرکت که باور دارد به‌طور واقعی برای دیگران ارزش قائل است، با به دست آوردن این آمار و نتایج، می‌تواند به بحث و گفت‌وگو با شرکا و کارکنان خود بپردازد. رابینسون توضیح می‌دهد: «زمانی که مردم می‌دانند شما به آنها و نتایج کارشان اهمیت می‌دهید، وفاداری و تعهدشان افزایش پیدا می‌کند.» او برای ما از مثال‌های عینی، آخرین پژوهش داخلی شرکتش می‌گوید: «به‌عنوان مثال، ما از شرکا و کارکنان خود خواسته بودیم که برای مدیریت منابع انسانی شرکت توضیح دهند که از نظر آنها، مدیریت شرکت تا چه اندازه در حوزه‌های پاداش و جبران خدمات، ارزیابی عملکرد، مشاوره شغلی، اعلام فرصت شغلی، رویکردهای استخدام و پروژه‌های ویژه از کارکنان خود پشتیبانی می‌کند. آنها می‌توانستند تصورشان از این میزان حمایت ما را با نمره‌ای بین ۱ تا ۵، اعلام کنند.»
دوان‌موریس برای ما توضیح داد که بهبود تدریجی و بی‌وقفه در این نمرات کارکنان از عملکرد ما مشاهده کرده است؛ بهبودی که از سال ۲۰۰۵ تاکنون همواره رخ داده و بسیار قابل توجه بوده است. رابینسون هم می‌گوید این‌گونه سنجش نظرات کارکنان و برداشت‌های آنها از عملکرد مدیریت، بازخوردهای بسیار مثبتی برای ما فراهم کرد. به گفته او، جذاب‌ترین بخش کار، آن است که با استفاده از چنین اطلاعاتی، می‌توان فهمید که باید در چه حوزه‌هایی بهتر عمل کرد. به این صورت، تفاوت در برداشت‌های تیم مدیریت و کارکنان رفع شده و می‌توان به سمت اصلاح سیاست‌ها و رویه‌های رایج پیش رفت. امسال، دپارتمان رابینسون توانست نمره ۳۷/ ۴ را از کارکنان خود دریافت کند و این موضوع نشان می‌دهد که تا حدی زیادی، آنها توانسته‌اند براساس انتظارات کارکنانشان عمل کنند. با این حال، هدفشان از این بزرگ‌تر است و می‌گویند، «برای ۵ تلاش کن.» زمانی که متوجه شدید میزان رضایت کارکنان از شما در چه حد است و چه مقدار پتانسیل مشارکت داوطلبانه در کارها را دارند، زمان آن است که برای رسیدن به اهداف خود و حتی پیشی گرفتن از آن تلاش کنید. تا چه اندازه می‌خواهید کارکنان شما در کارها و برنامه‌های مختلف شرکت، مشارکت فعال داشته باشند؟ تا چه اندازه می‌خواهید عملکرد خود را با انتظارات آنها انطباق دهید؟
پژوهش‌ها حاکی از آن هستند که با وجود تمایل بیش از ۷۵ درصدی مدیران کسب‌وکارها برای ارائه خدمات و پاداشهایی مانند بیمه سلامت و مرخصی باحقوق، کمتر از ۲۵ درصد آنها مزایای بیشتری مانند ساعت کار انعطاف‌پذیر و فرصت‌های دورکاری برای کارکنان خود فراهم می‌کنند.چنین مدیرانی ممکن است تصور کنند به‌خوبی قدر کارکنان خود را می‌دانند و پاداش‌های مناسبی برایشان در نظر گرفته‌اند. اما ناهمخوانی بین این پاداش‌ها و انتظارات کارکنان، ریسک کاهش مشارکت داوطلبانه آنها را به همراه دارد و نتیجه نهایی، افزایش اخراج‌ها و استعفاها خواهد بود. کارفرمایانی که برای مشارکت داوطلبانه و فعالانه کارکنان خود ارزش قائلند، کارهای فراوانی برای رسیدن به خواسته خود انجام می‌دهند. ارائه برنامه رفاهی، حفظ الزامی کار حضوری و حمایت از کارکنان دورکار و تشویق تمام کارکنان به بهبود عملکرد و آینده شغلی خود (فارغ از هر شرکتی که به کارشان ادامه خواهند داد)، تنها بخشی از اقدامات این‌گونه مدیران است.
یکی از رویکردهای جذاب دیگر برای افزایش مشارکت داوطلبانه کارکنان، استفاده از طراحی دفتر کار و فضای درونی آن است. زمانی که ما در ماه مه۲۰۱۸، دفتر کار خود را در فیلادلفیا تغییر دادیم، به دنبال مکانی بودیم که بتواند همچنان انتظارات موکلانمان (مشتریان) را برآورده کند؛ اما به‌طور همزمان به این موضوع هم توجه داشتیم که کارکنان بتوانند به خوبی و با انسجام، کارشان را ادامه دهند. به این دلیل که بسیاری از کارکنان ما ترجیح می‌دادند از راه دور کار کنند (یا دست‌کم بخشی از کار خود را در خانه انجام دهند)، توانستیم فضای مورد نیاز برای ساختمان دفتر را به نصف کاهش دهیم و هزینه‌های بالاسری‌مان به شدت کم شد. طراحی فضای داخلی، به نحوی بود که علاوه بر افزایش امکان همکاری‌های داخلی بین کارکنان، فرصت دورکاری را هم برای آنها فراهم می‌ساخت. افزایش انعطاف در زمان یا مکان کار، در این سال‌ها به شدت افزایش یافته و اکنون شرکت‌های بسیاری هستند که به کارکنان خود اجازه می‌دهند خودشان دست به انتخاب‌های مناسب بزنند. اکنون بسیاری از کارکنان، یک میز کار ثابت ندارند. این روند تا جایی پیش رفته که در سال جاری، شرکتی به نام پانیش شوارتز، حتی کارکنانش را ملزم کرد که تعداد روزهای مشخصی از هفته را به دورکاری بپردازند. این اقدام علاوه بر آنکه باعث شد هزینه‌های مرتبط با دفتر کار شرکت، به میزان ۴۰ درصد کاهش یابد، از قیمت محصولات و خدمات شرکت هم کاست و منجر به رضایت بیشتر مشتریان شد.
دونا مک‌دنیل که طراح ارشد شرکت معماری فرمکرفت است، می‌گوید: «استراتژی‌های طراحی محیط‌های کاری امروز به شدت در حال تحول هستند.» او توضیح می‌دهد که طراحی‌ها به‌صورت کل‌نگرانه و با توجه به نیازمندی‌های کار و کارکنان انجام می‌شود و به دنبال آن است که تمرکز و عملکرد آنها را افزایش دهد. به همین دلیل است که احساسات و تجربیات شخصی کارکنان در دفتر کار، اهمیت پیدا کرده‌اند. از مهم‌ترین عوامل تمایل برای این تغییرات طراحی، پیشرفت مستمر فناوری‌ها و دورکاری‌ها و تلاش برای جذب استعدادهای مختلف به سازمان‌ها است. مک‌دنیل از یکی از آخرین تجربیات کاری خود با موکلانش می‌گوید. به گفته او، یک شرکت از او خواسته بود تا دفتر کار جدیدی طراحی کند که منجر به افزایش همکاری و تعامل کارکنان شود. دفتر قبلی آنها به‌صورت سیلو مانند بود و هر کدام از کارکنان با حضور در اتاقش از تعامل با دیگر کارکنان باز می‌ماند. به این صورت، آنها دفتر کار جدیدی طراحی کردند که گروه‌های چندوظیفه‌ای در کنار هم به کار می‌پرداختند و علاوه بر آن، فضاهایی برای جلسات، استراحت، آشپزی و حتی بازی در نظر گرفته شد.در پایان باید گفت، چه شما خواهان افزایش مشارکت کارکنانتان از طریق اقدامات کوتاه‌مدت (مانند بررسی رضایت آنها و بهبود در حوزه‌های خاص) و چه انجام اقدام بلند مدت (مانند ساخت یا بازطراحی یک دفتر کار جدید) هستید، باید به تدریج به کارکنانتان نشان دهید که به آنها بها می‌دهید.
ارسال نظر