آیا شرکت‌های چینی فورچون ۵۰۰، سرنوشت شرکت‌های ژاپنی را پیدا خواهند کرد؟
بهره‌وری نیروی کار؛ راه نجات چین
این اتفاق اصلا دور از انتظار نیست، اما برخی می‌گویند این پیروزی زودگذر است. دلیل این تردید هم تجربه ژاپن است. در سال ۱۹۹۵ ژاپن در لیست فورچون ۵۰۰ بعد از آمریکا در جایگاه دوم قرار داشت و تنها چهار شرکت از آمریکا کمتر داشت. چند دهه افزایش رشد در اقتصاد داخلی، چنین موقعیتی را برای ژاپن فراهم کرده بود. داستان چین هم مشابه همین است. اقتصاد داخلی این کشور از سال ۱۹۹۵ از تنها ۷۳۵ میلیارد دلار به ۲/ ۱۲ تریلیون دلار در حال حاضر رسیده که رشد ۶/ ۱۶ درصدی را نشان می‌دهد. از دیدگاه موسسه مک‌کینزی، سهم چین از کسب‌وکار جهانی، درست مثل ژاپن، به اقتصاد داخلی دینامیک وابسته است. سه شرکت برتر چینی در لیست فورچون در سال ۲۰۱۸ بیش از ۸۵ درصد درآمد خود را از داخل کشور به دست آوردند. این سه شرکت به اضافه ۸۴ شرکت از ۱۱۱ شرکت لیست شده در فورچون ۵۰۰ دولتی هستند و شاید طبیعی است که فکر کنیم رشد آنها وابسته به درآمدهای داخلی است. اما بسیاری از شرکت‌هایی که مالکیت خصوصی هم دارند، بیشتر درآمد خود را از مشتریان داخلی به دست می‌آورند. مثلا غول‌های تکنولوژی علی‌بابا و تنسنت، به ترتیب ۷۴ و ۸۰ درصد درآمدشان داخلی است. به جز چند استثنا که برجسته‌ترین آنها شرکت‌های هوآوی و لنوو هستند و به ترتیب ۵۰ و ۷۵ درصد درآمدشان از فروش در بازارهای خارجی به دست می‌آید، بیشتر شرکت‌های چینی در برابر رکود اقتصاد داخلی به‌شدت آسیب‌پذیر هستند.
این رکود اجتناب‌ناپذیر است. داده‌های جمعیت‌شناسی نشان می‌دهد جمعیت سن کار چین در حال کاهش است. وقتی پیشرفت چشمگیری در بهره‌وری نیروی کار اتفاق نیفتد، نرخ رشد تولید ناخالص داخلی (GDP) کم می‌شود. ژاپن هم کاهش مشابهی را در جمعیت سن کار خود تجربه کرد و نتوانست به بهره‌وری لازم برای حفظ رشد برسد. بعید است شرکت‌های چینی بتوانند در جایی که ژاپن شکست خورده به موفقیت برسند، چون فاکتورهایی که طی بیست سال گذشته رشد چین را رقم زده‌اند – یعنی مازاد نیروی کار روستایی و دسترسی آسان به تکنولوژی خارجی – به‌شدت تضعیف شده است. گزینه دیگری که می‌تواند چین را از رکود اقتصادی دور کند، افزایش فروش خارجی و صادرات است که آن هم با مشکل مواجه شده است. بدهی زیاد می‌تواند تلاش‌های چین را برای نوآوری خنثی کند، چون دیگر سرمایه‌ای برای سرمایه‌گذاری در فروش بین‌المللی باقی نمی‌ماند و رقابت‌پذیری این کشور در صادرات کم می‌شود. همچنین سبک مدیریتی در چین، میانه چندانی با پرورش نوآوری ندارد. به این دلایل، غول‌های چینی بعد از یک صعود درخشان، با آینده‌ای بی‌ثبات مواجهند.
بحران جمعیت
چین و ژاپن شباهت‌های جمعیت‌شناختی زیادی دارند. پیش‌بینی می‌شود جمعیت سن کار چین (یعنی افراد ۱۵ تا ۶۴ سال) بین ۲۰۱۵ تا ۲۰۳۵ تا ۹ درصد کاهش یابد و این رقم تا سال ۲۰۵۰ به ۲۰ درصد خواهد رسید. یعنی ۲۰۰ میلیون نفر از جمعیت سن کار چین کم می‌شود که بیش از کل جمعیت سن کار آلمان، فرانسه، انگلستان، ایتالیا، بلژیک، هلند و سوئیس روی هم است. ژاپن هم چنین کاهشی را طی دو دهه گذشته تجربه کرده است: از سال ۱۹۹۷ تا ۲۰۱۷ جمعیت نیروی کار این کشور ۴/ ۱۳ درصد کاهش یافت. سیاست نادرست تک‌فرزندی چین که در سال ۱۹۷۹ اجرایی شد، اغلب دلیل اصلی کاهش نرخ تولد عنوان می‌شود. اما داده‌های جمعیت‌شناختی می‌گویند این سیاست فقط کاهش جمعیتی را که در چین شروع شده بود، تسریع کرده است. کاهش نرخ تولد در چین یک دهه زودتر از اجرای این سیاست شروع شده بود که نشان‌دهنده یک الگوی جهانی است: با توسعه اقتصادی و افزایش استانداردهای زندگی، نرخ تولد کاهش می‌یابد. در ژاپن، بدون اینکه سیاست تک‌فرزندی اعمال شود، نرخ تولد از ۱/ ۲ در سال ۱۹۶۵ به ۶/ ۱ در سال ۱۹۸۹ کاهش یافت.
نیروی کار یک کشور، قدرتمندترین مصرف‌کنندگان آن هستند. وقتی جمعیت سن کار کاهش می‌یابد، درآمدها کم می‌شود. این اتفاق برای شرکت‌های بزرگ جهانی ژاپن رخ داد. وقتی جمعیت سن کار این کشور کاهش یافت، مصرف داخلی کم شد و غول‌های ژاپنی به تدریج از لیست فورچون۵۰۰ بیرون رفتند. چین هم با همین موقعیت روبه‌رو است. دو روش کلیدی که یک کشور می‌تواند کاهش جمعیت نیروی کار خود را جبران کند، افزایش تعداد نیروی کار از طریق جذب نیروی کار مهاجر و نیز افزایش بهره‌وری نیروی کار باقی مانده است. از آنجا که چین هم مثل ژاپن چندان پذیرای نیروی کار خارجی نیست، اجرایی کردن گزینه اول بعید به‌نظر می‌رسد. در سال ۲۰۱۵، تنها ۷/ ۱ درصد جمعیت ساکن ژاپن را خارجی‌ها تشکیل می‌دادند و این در حالی است که در همین سال، ۱۵ درصد کل جمعیت آمریکا و آلمان، خارجی بودند.
تنها گزینه‌ای که باقی می‌ماند، افزایش چشمگیر بهره‌وری نیروی کار است. شرکت‌ها با افزایش بهره‌وری می‌توانند به تعداد کمتر نیروی کار، پول و مزایای بیشتری بپردازند و همچنان بهره‌ور باقی بمانند. در ضمن، پرداخت پول و مزایای بیشتر به نیروی کار به معنی مصرف داخلی بیشتر است. در ژاپن، این افزایش بهره‌وری رخ نداد. در اوج بالا بودن جمعیت سن کار در سال ۱۹۹۷ میانگین بهره‌وری سالانه ژاپن ۱۳ درصد بود. در دو دهه‌ای که جمعیت نیروی کار ژاپن هر روز کم و کمتر شد، میانگین رشد بهره‌وری به کمتر از یک درصد در هر سال رسید که بیشتر آن هم مربوط به بخش تولید بود، نه خدمات. این در حالی است که بخش خدمات اکنون ۷۰ درصد اقتصاد ژاپن را تشکیل می‌دهد.
چین هم مسیر مشابهی را طی می‌کند. از سال ۱۹۹۵ تا ۲۰۱۳ میانگین رشد بهره‌وری این کشور ۵/ ۱۵ درصد بوده که از سال ۲۰۱۴ تا ۲۰۱۸ به ۷/ ۵ درصد کاهش یافته است. به عبارت دیگر، نرخ رشد بهره‌وری چین درست در زمانی که باید سرعت آن افزایش یابد، تضعیف شده است. این سناریوی ناامیدکننده به‌ویژه برای بنگاه‌های دولتی چین مشکل درست می‌کند. با اینکه درآمد آنها از بنگاه‌های خصوصی بیشتر است، اما تعداد کارکنانشان هم به تعداد قابل توجهی بیشتر است و در نتیجه سود کمتری دارند و این یعنی به سرعت به سمت رکود پیش می‌روند. آیا چین می‌تواند کاهش بهره‌وری خود را جبران کند؟ این موضوع به چشم‌انداز بلندمدت محرک‌های اصلی بهره‌وری نیروی کار و توانایی شرکت‌های چینی برای جایگزینی روند کاهشی درآمدها با صادرات و فروش بین‌المللی بستگی دارد.
بحران بدهی شرکت‌ها
بدهی دولت چین حدود ۳۴ تریلیون دلار است؛ معادل ۲۶۶ درصد GDP و به سرعت هم در حال رشد است. بدهی شرکتی هم در حال افزایش است. داده‌های وزارت دارایی چین تا ژوئیه ۲۰۱۸ نشان می‌دهد کل بدهی شرکت‌های دولتی چین به بیش از ۱۶ تریلیون دلار می‌رسد. این رقم حدود ۱۵ درصد بیشتر از بدهی کل شرکت‌های غیرمالی آمریکا در مجموع است. بدهکاری چین در هفت سال گذشته چهار برابر شده و تنها در سال ۲۰۱۷ به میزان ۱۴ درصد رشد کرده است. دولت چین با نرخ پس‌انداز داخلی قابل توجه و مازاد حساب جاری که امکان بالاتر نگه داشتن ارزش صادرات کالا و خدمات نسبت به واردات را فراهم کرده، تاکنون توانسته این شرایط را کنترل کند. اما اگر کاهش نیروی کار و کم شدن رشد بهره‌وری باعث رکود اقتصادی شود، دولت احتمالا مجبور خواهد شد استقراض خود را به‌ویژه از طریق شرکت‌های دولتی دو برابر کند. در نتیجه سرمایه در دسترس برای سرمایه‌گذاری در فروش بین‌المللی کاهش می‌یابد و این کشور دیگر نمی‌تواند در صادرات رقابت‌پذیر باشد.
بحران رهبری
درست مثل شرکت‌های چینی امروزی، شرکت‌های ژاپنی که در سال ۱۹۹۵ در لیست فورچون ۵۰۰ بودند، ۸۵ درصد درآمد خود را از فروش داخلی به دست می‌آوردند. وقتی جمعیت کار ژاپن شروع به کاهش یافت و بهره‌وری داخلی کم شد، مدیران شرکت‌ها دیگر نمی‌توانستند از طریق صادرات و فروش بین‌المللی، کاهش درآمد خود را جبران کنند. چرا؟ تجربه ژاپن نشان می‌دهد به جز چند شرکت برجسته مثل سونی، توشیبا و تویوتا که همان موقع چشم‌انداز بین‌المللی داشتند، بیشتر تیم‌های مدیریتی نمی‌خواستند بپذیرند که اقتصاد داخلی ژاپن دیگر احیا نمی‌شود و وقتی دیگر نتوانستند این واقعیت را انکار کنند که دیگر خیلی دیر شده بود. متاسفانه، رهبران ژاپنی که بازارهای داخلی و خارجی را به خوبی می‌شناختند تعدادشان خیلی کم بود و مدیران ارشد باتجربه غیرژاپنی هم موجود نبودند. به علاوه، شرکت‌های ژاپنی برای استعدادهای خارجی جذابیتی نداشتند، چون مسیر پیشرفت آنها از موفقیت در بازار داخلی می‌گذشت. تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد از سال ۲۰۰۵ تا ۲۰۱۰ کلیه مدیران ارشد و اعضای هیات مدیره شرکت‌های ژاپنی، ملیت ژاپنی داشتند و همچنین ۱۰۰ درصد آنها مرد بودند.
مدیران غیرژاپنی که تجربه بین‌المللی و میل به پیشرفت داشتند، با علم به این موضوع، علاقه‌ای به پیوستن به شرکت‌های ژاپنی نداشتند. عدم تنوع‌پذیری در پست‌های ارشد، هنوز هم تغییری نکرده است. شباهت این موقعیت با شرکت‌های چینی نگران‌کننده است. بررسی ۲۰ شرکت چینی به صورت رندوم در لیست ۲۰۱۸ فورچون۵۰۰ نشان داده بیش از ۹۷ درصد اعضای هیات مدیره شرکت‌ها و مدیران ارشد، ملیت چینی دارند. به جز یک شرکت بیمه، بیشتر شرکت‌های دولتی و خصوصی تنوع‌پذیری چندانی در نیروی کار خود ندارند. انتظار زیادی است که بگوییم مدیران عامل و مدیران ارشد می‌توانند برای واقعیت‌های جمعیت‌شناختی و نیروهای اقتصاد کلان که باعث کاهش بهره‌وری می‌شوند، کاری انجام دهند. اما بحران رهبری که در مورد شرکت‌های چینی توصیف شد، یک چالش فرهنگی است که قابل مدیریت کردن است. شرکت‌های چینی باید یاد بگیرند که نگاه درونی و رویکرد سلسله مراتبی به مدیریت را کمتر کنند و بیشتر بر نوآوری و چابکی که ویژگی بیشتر شرکت‌های بزرگ موفق امروزی است، تکیه کنند.
ایجاد قابلیت‌های رهبری جهانی
خیلی از شرکت‌های چندملیتی غربی با چابکی، سازگارپذیری و نوآوری شناخته می‌شوند. این منابع مزیت رقابتی تصادفی اتفاق نمی‌افتند و نتیجه یک فرهنگ مدیریتی و قابلیت‌هایی هستند که شرکت‌ها آگاهانه اتخاذ می‌کنند و توسعه می‌دهند. مثلا رقابت‌پذیری جهانی شرکت سوئیسی نستله به این خاطر است که رهبری سازمانی خود را متنوع‌سازی کرده و یک فرهنگ مدیریتی با نگاه به بیرون ایجاد کرده است. شرکت‌های چینی از نظر تئوریک می‌توانند همین کار را بکنند. اما سبک مدیریتی آنها باید به پنج روش مهم تغییر کند. مدیران شرکتی در چین باید: برای بازارهای بین‌المللی احترام قائل باشند. سرعت رشد چین در سال‌های اخیر بسیار بالا بوده، اما مدیران چینی نتوانسته‌اند خودشان را تطبیق دهند و تکبر آنها باعث شده فکر کنند می‌توانند مثل کشور خودشان تامین‌کننده‌ها را دستکاری کنند، جوامع را نادیده بگیرند و به محیط زیست آسیب بزنند. مدیران آمریکایی و تا حد کمتر اروپایی ۳۰ سال پیش چنین رفتاری داشتند. اما تجربه به آنها نشان داد که آنچه در داخل کارآیی دارد، لزوما در عرصه‌های بین‌المللی جوابگو نیست. این درسی است که مدیران چینی اگر می‌خواهند در عرصه بین‌المللی موفق باشند، باید یاد بگیرند:
از نیروی خارجی استفاده کنند. شرکت‌های چینی باید تلاش‌های خود را در گرد هم آوردن رهبران جهانی سرعت ببخشند. این کار نباید فقط از طریق ایمیل یا ویدئو کنفرانس صورت بگیرد، بلکه باید به صورت حضوری باشد. نستله حدود ۲۶۰۰ کارمند در دفاتر مرکزی و سایر دفاتر خود دارد که حدود ۸۰۰ نفر آنها خارجی هستند. نیرو به خارج بفرستند و از ملیت سوم استفاده کنند. برای شرکت‌هایی که می‌خواهند جهانی شوند، طبیعی است که افرادی را به خارج از کشور بفرستند. این رویکرد باعث سهولت ارتباطات می‌شود و در ضمن، محدودیت‌هایی هم دارد. تجربه نشان داده شرکت‌های چندملیتی آمریکایی و اروپایی در امور بین‌المللی خود از اشخاصی استفاده می‌کنند که نه ملیت کشور مبدا را دارد و نه ملیت کشور مقصد را. مثلا نستله بیش از ۲ هزار نیرو در سراسر دنیا دارد که بیش از ۸۵ درصد آنها سوئیسی نیستند.
در توسعه رهبری سرمایه‌گذاری کنند. غنی‌سازی مسیر رهبری سازمانی جهانی علاوه بر واگذاری مسوولیت‌های خارجی، به برنامه‌های آموزشی رسمی نیاز دارد. این برنامه‌ها در بسیاری موارد، شامل واحدهای یادگیری چندگانه‌ای هستند که شرکت‌کننده‌ها را گرد هم می‌آورند و پروژه و فعالیت‌هایی را دربرمی‌گیرند که افراد را حتی وقتی حضور فیزیکی کنار هم ندارند، به هم مرتبط می‌کند. شرکت‌های چینی باید توسعه رهبری را یک وظیفه آموزشی بدانند. این در حالی است که آنها بیشتر بر آموزش‌های فنی و مهارت‌های پایه کسب‌وکار متمرکزند. خارج از چین به نوآوری بپردازند. طرح دولتی «ساخت چین ۲۰۲۵» با چالش‌های متعددی روبه‌رو است، به‌خصوص اگر قرار باشد نوآوری فقط در داخل چین اتفاق بیفتد.
نتیجه‌گیری
با اینکه بیشتر شرکت‌های چینی آنقدر بزرگ هستند و اکوسیستم‌های خوبی دارند تا از مزیت فعالیت داخلی خود استفاده کنند، اما آمادگی چندانی برای توسعه جهانی ندارند تا بتوانند جایگاه‌هایی را که در عرصه بین‌المللی به دست آورده‌اند، حفظ کنند. آنها در نبود یک برنامه تغییر اساسی در تفکر و رویکرد خود، نمی‌توانند در بهره‌وری مورد نیاز برای جبران کاهش جمعیت سن کار چین، به دستاوردهایی برسند. اگر این ترکیب ادامه پیدا کند، پیش‌بینی می‌شود شرکت‌های چینی هم درست مثل ژاپنی‌ها کم کم از لیست جهانی فورچون ۵۰۰ خارج شوند.
ارسال نظر