کارآفرینی و جوان‌مرگی شرکت‌ها
مقایسه بین مدت‌زمان متوسط زندگی انسان و شرکت‌ها در دهه‌های مختلف نشان می‌دهد که این دو موجودیت روند کاملا متضادی را در سالیان گذشته طی کرده‌اند، امید به زندگی انسان‌ها بسیار افزایش‌یافته و در مقابل آن، متوسط سال‌های حیات شرکت‌ها با شتاب بیشتری در حال نزول است. طرفه آنکه بر اساس تحقیق گالوپ، شرکت‌ها درحالی‌که در واقعیت با معضل بقا دست‌وپنجه نرم می‌کنند، ساده اندیشانه، چشم‌انداز سازمانی و استراتژی‌های معطوف به آن را متمرکز بر رشد ( به‌جای استمرار کسب‌وکار ) قرار داده‌اند.
مهم‌ترین عوامل جوان‌مرگی شرکت‌ها:
نارس بودن دستگاه تنفس، بیماری‌های مادر زادی قلبی، تشکیل نشدن برخی از اعضای مهم بدن و بیماری‌های متابولیک، مهم‌ترین دلایل مرگ نوزادان در ماه‌های ابتدایی حیات است ( البته در جوامع توسعه‌یافته ) که عمدتا از ضعف‌های داخلی ( در مقابل تاثیر محیط ) نشات گرفته است.
نه آنکه نوزاد انسان در مقابل محیط مقاوم‌تر باشد بلکه مواجهه او با محیط کمتر است، در مقابل آن، یک سازمان نوبنیاد در اولین روزهای حیات خود، واقعیت مواجه دشوار و بی‌رحم با محیط را تجربه خواهد کرد و ناتوانی شرکت در انطباق وضعیت داخلی خود با شرایط محیطی که مواردی مانند نا منعطف بودن در برابر عدم قطعیت‌های محیط کسب‌وکار، ضعف در انطباق‌پذیری و دور بودن از چابکی سازمانی را شامل می‌شود، مهم‌ترین دلایلی است که بر اساس تحقیقات گروه مشاوران بوستون ،عوامل جوان‌مرگی شرکت‌ها محسوب می‌گردند.
پژوهش‌ها همچنین نشان می‌دهد ریسک نابودی سازمانی در صنایع مختلف، با میزان دگرگونی محیط کسب‌وکار آن‌ها نیز همبستگی شدید دارد پس تحلیل گران استراتژیک باید به خاطر بسپارند که توجه به تلاطم‌های محیطی در راهبرد گذاری و تحلیل‌های ریسک سازمانی بر دیگر حوزه‌های تحلیل استراتژیک تقدم دارد در این خصوص آمار ارایه‌شده توسط مدیرعامل شرکت Cisco حیرت‌آورتر است، بر اساس تحلیل‌های سازمان او، در هر ده سال ۴۰% از شرکت‌های موجود از میان خواهند رفت! به نظر می‌رسد که این واقعیت جهان‌شمول است زیرا مثلا از بین ۱۰۰ شرکت برتر بورس انگلستان در سال۱۹۸۴ ، تنها تعداد ۲۸ عدد از آن‌ها هنوز پابرجا هستند و در آن کشور حدود نیمی‌از استارت آپ ها نمی‌توانند تولد پنج‌سالگی‌شان را جشن بگیرند.نکته جالب‌توجه دیگر آن است که الگوی مرگ زودهنگام نیز نسبت به قبل تغییریافته است، در سال‌های گذشته شرکت‌هایی با محیط پایدارتری مانند نفت و گاز و انرژی می‌توانستند تا حدودی نسبت به استمرار بقا اطمینان داشته باشند که امروزه دیگر آن‌گونه نیست یا در دهه گذشته بین میزان سرمایه‌گذاری اولیه و اندازه سازمانی با سال‌های پایداری تناسب معنی‌داری وجود داشت و برخورداری از سرمایه مالی و سازمانی، قوت‌هایی بودند که همانند ضربه‌گیرهایی در برابر شوک‌های محیطی از سازمان محافظت می‌کردند اما اکنون نقش این مزیت رقابتی در برابر مزیت نوآوری بسیار کمرنگ شده و دیگر آن کارکرد سابق را ندارد حالا می‌توان گفت که تقریبا همه صنایع و شرکت‌ها با ساختار مالی و ماموریت متفاوت، همگی در معرض ریسک مرگ زودرس قرار دارند و حتا برخی آمارها نشان می‌دهد ریسک نابودی سازمان‌های بزرگ از سازمان‌های متوسط و کوچک اندکی پیشی گرفته است.
نتیجه تحقیقات نشان می‌دهد رابطه معنی‌داری بین رشد درامد و نابودی سازمانی وجود دارد به‌گونه‌ای که هم آن دسته از شرکت‌ها که رشد شتاب گونه‌ای از درامد را تجربه کرده‌اند و هم دسته دیگر که با کاهش شدید درامد مواجه بوده‌اند در معرض ریسک بالای مرگ سازمانی زودرس قرارگرفته‌اند. در آن تحقیق نتیجه‌گیری شد که کمترین ریسک‌پذیری مرگ در جوانی، مربوط به بنگاه‌هایی است که ثبات درامد را در پیش‌گرفته‌اند و ارزش‌آفرینی خود را نه بر پایه سرعت بلکه بر پایه استمرار بنانهاده‌اند.
راهکار سازمان‌ها برای مقابله با جوان‌مرگی :
دریافت و تحلیل زودهنگام نشانه‌ها: مهم‌ترین راهکار مقابله با جوان‌مرگی سازمانی، ایجاد مکانیسم شناخت نشانه‌های عدم قطعیت محیطی است. این نشانه‌ها نه به‌یک‌باره بلکه به‌صورت تدریجی خود را نمایان می‌سازد. این مشخصه موجب می‌شود سازمان‌ها نتوانند به‌موقع آن را رصد نمایند.ضمن آنکه تغییرات سریع محیطی توجه سازمان را بیش‌ازحد نیاز به خود جلب نموده و شرکت را از شناخت و تحلیل تغییرات تدریجی بازمی‌دارد.بهترین شیوه برای غلبه بر این ضعف تحلیلی آن است که راهبرد گذاران سازمان به‌جای رصد تغییرات به‌پیش بینی آن‌ها با استفاده از فن‌های مدیریت ریسک سازمانی روی‌آورند.تطابق بخشی روش تحلیل استراتژی‌های سازمان با محیط: بسیاری از روش‌های تحلیل کلاسیک استراتژی، دیگر برای مواجهه با محیط پرتلاطم کسب‌وکار امروز کاربرد ندارد. امروزه به تحلیل‌های استراتژیک به‌شدت سریع‌تر و منعطف‌تر نیاز است. نتایج تحلیل موسسه Bruce Henderson نشان می‌دهد شرکت‌هایی که از استراتژی گذاری چابک (Agile) پیروی کرده‌اند، فضای مطمئن‌تری را برای تداوم کسب‌وکار خود رقم‌زده‌اند. روش‌های سنتی برای تحلیل محیطی معمولا زمان‌بر است و نتایج آن نیز به‌سرعت منقضی و بلااستفاده می‌گردد، پس باید تحلیل محیطی به‌صورت فعالیت روزانه مدیران دنبال گردد و نه به شکل تحلیل‌های مقطعی
طول عمر سازمان هدف نیست: مدیران سازمان‌ها مخصوصا شرکت‌های مادر، نباید بر پایداری یک شرکت زیرمجموعه با مشخصات فعلی آن، بیش‌ازحد معقول پافشاری نمایند، هدف غایی از کسب‌وکار استمرار بقا نیست بلکه ارزش‌آفرینی برای ذینفعان است پس اگر مشخصه‌های انطباق‌پذیری سازمان با محیط دستخوش اشکال گردیده است راهکار مناسب بازآفرینی سازمان خواهد بود که می‌تواند با روش‌های چابک سازی ، کوچک‌سازی یا تغییر ارزش پیشنهادی به مشتری با استفاده از الگوهایی مانند استراتژی اقیانوس آبی انجام گیرد که اگر این تمهیدات هم موثر واقع نشد، انحلال سازمان به‌مراتب بهتر از سوزاندن منابع خواهد بود.
احتیاط سازمانی: پیرو انجام تحلیل‌های مدیریت ریسک، شرکت با عدم قطعیت‌هایی روبه‌رو می‌گردد که اگرچه از احتمال رخداد پایینی برخوردار است اما در صورت اتفاق، شدت اثر آن زیاد خواهد بود. در وضعیتی که مدیران سازمان نشانه‌هایی مبنی بر مرگ زودهنگام را رصد کرده‌اند، آستانه ریسک‌پذیری سازمان نیز باید با آن متعادل گردد. در این حالت سازمان باید ساختار کسب‌وکار خود نه بر مبنای یک محصول یا خدمت خاص بلکه بر اساس سبدی از ارزش‌های پیشنهادی طرح‌ریزی نماید تا شوک‌های محیط کسب‌وکار، جزئی از سازمان و نه کلیت آن را تهدید نماید.
نوآوری در خلق ارزش : متوسط طول عمر شرکت‌هایی که با انجام فعالیت‌های تحقیق و توسعه ویژگی‌های محصول را خلق نموده و به بازار پیشنهاد می‌دهند به‌طور متوسط سه برابر شرکت پیرو است. یعنی در عمل استراتژی کلان رهبری محصول به‌مراتب بیشتر از استراتژی‌های تمرکز و رهبری هزینه‌بر استمرار کسب‌وکار اثر خواهد داشت زیرا شرکت‌هایی با این استراتژی، به‌صورت مداوم تطبیق ویژگی‌های خود را با محیط کسب‌وکار تمرین نموده و انعطاف‌پذیری در مقابل آن به‌صورت فرهنگ‌سازمانی در شرکتشان نهادینه می‌گردد.
