کوچک اما موفق
در محیط سخت کسب‌وکار جهانی و داخلی در سال‌های اخیر، استراتژی‌های خروج از قسمتی از کسب‌وکارها، موردتوجه مدیران قرارگرفته است که ازجمله دشوارترین حیطه‌های تصمیم‌گیری به شمار می‌رود زیرا موانعی سنگین در برابر آن وجود دارد که تصمیم‌گیری دراین‌باره را در نظر سهام‌داران و مدیران بسیار مخاطره‌آمیز می‌نمایاند. سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده که اکنون به دلیل نا بازدهی، خریداران چندان مشتاقی ندارد، تعهد به مشتریان و بازار در طول زنجیره ارزش تولید محصولات، لزوم توجه به امنیت و پایداری شغلی کارکنان، تاثیر استراتژیک واحدهای مختلف یک بنگاه بر همدیگر و کاهش قدرت نشان تجاری ازجمله مهم‌ترین موانع خروج از یک کسب‌وکار هستند که ناتوانی در مواجهه با آن‌ها، قدرت تصمیم‌گیری به‌موقع را از مدیران صلب می‌کند و آن‌ها را به سمتی پیش می‌برد که خروج از کسب‌وکار را نه با یک راهبرد دقیق، بلکه برحسب ضرورت و اجبار انجام دهند. طبیعی است چنین رویکردی زیان‌های هنگفتی را در مقیاس خرد و کلان و اجتماعی به همراه می‌آورد پس اکنون زمان آن است که الزامات استراتژی‌های کارآمدی مانند خروج، کاهش سطح ارزش‌آفرینی، کوچک‌سازی سازمان و مانند آن، با دیدگاه و بینش‌های روش‌تری در جامعه مدیران کسب‌وکار کشور تبیین گردد تا بنگاه‌ها بتوانند ضمن غلبه بر پیچیدگی‌های سازمانی از قابلیت‌های استراتژیک خود در دوران رکود محافظت کنند.
استراتژی خروج از فعالیت‌های نامرتبط با هسته اصلی
پژوهش انجام‌شده توسط گروه مشاوران دیلویت نشان می‌دهد، انگیزه نزدیک به شصت‌وهفت درصد از شرکت‌های جهان ترازی که به رویکردهای فروش برخی از مراکز درآمدی خود روی آورده بوده‌اند، مرتبط نبودن حیطه فعالیت آن واحد با کسب‌وکار اصلی سازمان بوده است و مابقی به دلیل نیاز به تامین مالی یا فشارهای بازار، تصمیم به فروش یکی از مراکز درآمدی مرتبط با کسب‌وکار اصلی گرفته‌اند.
پرداختن به فعالیت‌های جانبی و دور از مزیت‌های هسته‌ای کسب‌وکار، زمانی کارآمد خواهد بود که آن فعالیت‌ها نقش استراتژیکی را در پشتیبانی از فعالیت اصلی سازمان ایفا کنند. مثلا جریان نقدی گسترده‌ای را فراهم آورند و یا با ایجاد تنوع یا خدمات مکمل ارزش پیشنهادی متمایزی را برای مشتریان ایجاد کنند. معمولا این مزیت‌ها در دوران رکود اقتصادی کمرنگ‌تر خواهد بود و بنابراین صرفه اقتصادی در خارج شدن از آن‌ها است.زیرا یکی از عوامل اصلی ایجاد پیچیدگی در سازمان، تنوع فعالیت است. هرچه تعداد فرایندهای جاری در بنگاه بیشتر باشد، فرهنگ‌سازمانی قوی‌تر و قابلیت‌های استراتژیک اثرگذارتری برای جاری‌سازی موثر آن‌ها موردنیاز است و اگر این قابلیت در حد انتظار وجود نداشته نباشد، سازمان همواره با پیچیدگی نهادینه‌شده سازمانی روبه‌رو خواهد بود. در هر نوع از کسب‌وکار، الگوی مدیریتی متفاوتی موثر می‌افتد و در صورت تجمیع کسب‌وکارهای مختلف در یک بنگاه، سبک و مدل غالب مدیریتی نمی‌تواند برای همه آن‌ها اثربخش واقع گردد.
مدیران باتجربه از دیرباز با این چالش دست‌به‌گریبان بوده‌اند و ازاین‌رو رویکردهای سازمان‌دهی جدید بر ساختارهای مبتنی بر شکست یک بنگاه به واحدهای مستقل (Strategic Business Units,Profit Centers)، یا واحدهای خودگردان(Spin out,Spin off) ، ایجاد شرکت‌های هولدینگ با زیرمجموعه‌های متعدد یا کوچک‌سازی سازمان با تاکید بر برون‌سپاری (Outsourcing) فعالیت‌ها سوق یافته است. اگرچه این الگوها ازنظر ساختاری و حقوقی با یکدیگر متفاوت است اما فلسفه اصلی حاکم بر همه آن‌ها، تمرکززدایی از مدیریت عملیاتی و ایجاد انعطاف‌پذیری برای اعمال مدل مطلوب هر کسب‌وکار زیرمجموعه، با توجه به ویژگی‌های خاص آن است. شاخص کلیدی موفقیت در تصمیم‌گیری برای بازنگری ساختار کسب‌وکار، انتخاب درست و تفکیک میان فعالیت‌هایی است که باید توسط سازمان مادر انجام گیرد یا به شرکت‌های زیرمجموعه و بیرون از سازمان واگذار گردد.
استراتژی تقسیم کسب‌وکار به واحدهای کوچک‌تر و خودگردان
با شکستن حیطه فعالیت‌های دور از مزیت رقابتی اصلی سازمان، واحدهای استراتژیک خودگردانی ایجاد می‌شود که هرکدام از آن‌ها می‌توانند با انعطاف و انطباق‌پذیری بیشتری رقابت نمایند.در اثر به‌کارگیری این شیوه به هر یک از واحدهای مستقل اختیار داده می‌شود تا با توجه به ویژگی‌های داخلی و محیطی و بازار خود، سبک مدیریتی متناسب را به‌کارگیرند و طبیعتا نسبت به دستیابی به شاخص‌های عملکردی تعین شده برای خود نیز پاسخگو باشند. در این حالت حاکمیت کامل بر زیرمجموعه برای مدیریت ارشد فراهم است و تنها برای انعطاف‌پذیری در رویکردهای مدیریتی و ایجاد شفافیت و پاسخگویی مستقل، سازمان به واحدهای استراتژیک تقسیم گردیده است. این روش امکان آن را فراهم می‌سازد تا هریک از واحدهای مستقل زیرمجموعه، نظام‌های مدیریتی‌شان را متناسب با ویژگی‌های خود و حداکثر انطباق با محیط پیرامونی‌شان طرح‌ریزی نمایند و پیچیدگی‌های ناشی از به‌کارگیری سیستم‌های مدیریتی سنگین در واحدهای کوچک که معمولا هزینه زا است را هم کاهش دهند.راه‌حل دیگر، تقسیم بنگاه به شرکت‌ها خودگردان زیرمجموعه با درجه مالکیت و حاکمیت متفاوت است.
در این حالت شرکت‌های جدیدی تاسیس می‌گردد که اگرچه بنگاه در آن‌ها معمولا سهام ممتاز را در اختیار دارد اما به متولیان آن بخش نیز سهام شرکت زیرمجموعه عرضه می‌گردد تا انگیزه لازم برای رشد در آن‌ها به وجود آید. نحوه حاکمیت بنگاه مادر بر این دسته از شرکت‌های زیرمجموعه معمولا حاکمیت مالی و استراتژیک است و مدیریت راهبردی میانی و عملیاتی به‌صورت کامل به شرکت زیرمجموعه واگذار می‌گردد. استفاده از این روش هم انعطاف‌پذیری بنگاه در مقابل تغییرات محیطی را افزایش می‌دهد و سازمان می‌تواند با چابکی بیشتری تغییرات محیط کسب‌وکار را باقابلیت‌های درونی هماهنگ نماید. مزیت دیگر تقسیم سازمان به زیرمجموعه، بازتولید نشان تجاری است، اگر بنگاه اصلی به سبب درگیر بودن در حوزه‌های مختلف کسب‌وکار نتوانسته باشد نشان تجاری باقدرت و گستردگی بالا ایجاد نماید و یا از دیدگاه مشتریان، برند نامناسب یک بخش از کسب‌وکار بر سایر بخش‌ها اثر‌هاله ای گذارده باشد، می‌توان با اتخاذ رویکرد تقسیم بنگاه به زیرمجموعه ، ریسک‌پذیری نشان تجاری کل را کاهش دارد در این مدل هر یک از واحدهای مستقل کسب‌وکار ضمن اینکه از نشان تجاری شرکت مادر استفاده می‌نمایند می‌توانند اقدامات ابتکاری منحصربه‌فردی را برای تقویت نشان تجاری خود به‌صورت مستقل برنامه‌ریزی و جاری‌سازی کند.
* مشاور مدیریت استراتژیک
