استراتژی‌های تغییر و تحول در سازمان
استراتژی تغییر اول: سفر برنامه‌ریزی‌شده
احتمالا بدیهی‌ترین استراتژی تغییر، استراتژی “سفر برنامه‌ریزی‌شده ” است. این استراتژی بر مبنای شفافیت و مشخص بودن هردو عامل نتیجه (مقصد تحول) و مسیر انجام آن، تعریف‌شده است. در این راهبرد چشم‌اندازی از مقصد نشان می‌دهد که به کجا می‌خواهیم برسیم و قصد داریم برای دستیابی به آن از یک مسیر برنامه‌ریزی‌شده دقیق عبور کنیم.
این رویکرد به نظر ایدئال می‌آید زیرا قابل پیش‌بینی است، به‌راحتی قابل‌فهم است و به‌سادگی می‌توان آن را برای کارمندان و سرمایه‌گذاران شرح داد. علاوه بر این، همه ما ترجیح می‌دهیم در قالب یک برنامه مشخص فکر و عمل نماییم. تحقیقات روانشناسی نشان می‌دهد که قالب پیش‌فرض‌های ذهنی ما آن است که به دنبال یک هدف و مجموعه‌ای از فعالیت‌هایی که منجر به برآورده شدن هدف می‌شوند می‌گردیم حتی اگر یک هدف یا مسیر مشخص وجود نداشته باشند هم ما این عوامل را مجسم می‌کنیم تا روند فکری خود را منطقی سازیم.
استراتژی‌های تغییر و تحول در سازمان
جذابیت این استراتژی ممکن است موجب شود بخواهیم حتی در شرایط تضمین نشده این استراتژی را پیاده کنیم که بسیار نادرست و آسیب‌زننده است مثلا ممکن است ما بر این باور باشیم که اگر ابتدا فعالیت A را انجام دهیم و سپس B آنگاه سازمان ما به مقصد تعیین‌شده دست می‌یابد؛ اما در عمل در می‌بینیم مسیر راه پیچیده‌تر از آن است که تصور می‌کرده‌ایم زیرا در شرایط عدم قطعیت، برنامه‌ای که با اطمینان طرح‌ریزی‌شده است نه‌تنها نتیجه نمی‌دهد بلکه موجب ایجاد خسارت هم می‌شود.
استراتژی تغییر دوم: عبور از رودخانه
در برخی موارد درروش ایجاد تغییر ابهام وجود دارد. استراتژی مناسب جهت ایجاد تغییر در این شرایط را “عبور از رودخانه ” می‌نامیم. نتیجه مشخص است اما نیاز به روشی اکتشافی برای مسیر راه داریم. باید درحالی‌که یک‌چشممان به مقصد است شمرده قدم برداریم. چنانکه دنگ ژیائوپینگ یکی از رهبران اصلاحات اقتصادی در چین این روش را توصیف کرده است: باید با حس کردن سنگ‌ها از رودخانه رد شد. این استراتژی تغییر برای چه موقعیتی مناسب است؟ زمانی که نقشه راه نامشخص است. اگر زمان و منابع کافی در اختیار باشد می‌توان انتخاب روش مناسب را به نتایج حاصل از آزمون‌وخطای روش‌های مختلف واگذار کرد.
استراتژی تغییر سوم: تپه نوردی
برخلاف عبور از رودخانه که از ابتدا مقصد مشخص است و به دنبال روش مناسب دستیابی به آن می‌گردیم، در “تپه نوردی ” از ابتدا روش مشخص است اما مقصد نه. مشخص نبودن هدف یا به دلیل ابهام آن است و یا شرایط به نحوی است که باز بودن نتیجه و برونداد تحول، منفعت بیشتری برای سازمان دارد. به این استراتژی تپه نوردی گفته می‌شود چون هدف ما یک قله مشخص نیست بلکه بر یک سری قدم‌های درست که موجب حرکت رو به بالای ما می‌شود متمرکزشده‌ایم.
استراتژی تغییر چهارم: سرگردانی و جست‌وجوگری
در این استراتژی نه روش مشخصی مدنظر است و نه هدف مشخصی داریم که به فعالیت‌ها جهت دهد، تنها عامل جهت دهنده حس کنجکاوی است که امید داریم در بلندمدت مفید واقع شود.
در کسب‌وکارهای رایج معمولا استفاده از چنین شیوه‌ای متداول و شاید در بسیاری از موارد پذیرفته نباشد؛ زیرا از افراد خواسته می‌شود که خروجی مشخصی ارائه دهند و ابهام در برونداد معمولا با قالب‌های ذهنی حاکم بر سبک‌های رهبری هماهنگ نیست البته در مقوله تحقیق و توسعه بسیاری از سازمان‌ها به روش‌های باز و نامشخص نیز توجه می‌کنند و این استراتژی پذیرفته‌شده‌تر است. یک شرکت می‌تواند باهدف کشف زمینه تغییر کلی سازمان در انجام آزمایش‌های کوچک سرمایه‌گذاری کند. آزمایش‌ها می‌توانند بر روی روش کار، تکنولوژی ها، قوانین منابع انسانی یا هر جنبه دیگری از کسب‌وکار انجام گیرند. با این هدف که زمینه کلی تغییر در کسب‌وکار مشخص شود. معمولا استراتژی سرگردانی و جست‌وجوگری نقش استراتژی اولیه را ایفا می‌کند زیرا در ادامه معمولا روش یا هدف مشخص می‌شود و تغییر بر اساس آن با استراتژی‌های دیگر شکل می‌گیرد.
استراتژی تغییر پنجم: فرار از باتلاق
استراتژی نوع پنجم تغییر، بر اساس نیاز به دور شدن از موقعیت کنونی طرح‌ریزی‌شده است؛ مانند استراتژی سرگردانی و جست‌وجوگری این استراتژی نیز از روش مشخصی پیروی نمی‌کند و تنها جنبه‌ای که از هدف استراتژی مشخص است نیاز به ایجاد تغییری اساسی و فوری است. به این استراتژی “فرار از باتلاق ” گفته می‌شود و از آن در موقعیت‌هایی که سازمان تحت‌فشار قرارگرفته است مانند وقتی‌که در مراحل اولیه یک تغییر اساسی هستیم و زمان یا منابع محدودی برای مشخص کردن روش و اهداف در اختیارداریم اما مجبور به تغییر هستیم مورداستفاده قرار می‌گیرد.
ترتیب تغییرات سازمانی
یک تغییر می‌تواند نسبتا ساده باشد و برای ایجاد آن تنها از یکی از پنج استراتژی گفته‌شده استفاده کرد یا پیچیده باشد به‌گونه‌ای که برای اعمال آن باید از ترکیبی از استراتژی‌ها به‌صورت موازی یا ترتیبی استفاده کرد. ممکن است یک شرکت با استراتژی فرار از باتلاق شروع کند و پس از برداشتن چند قدم بزرگ برای دور شدن از فاجعه، از استراتژی سفر برنامه‌ریزی‌شده برای کاهش هزینه‌های خود استفاده کند و بعدازآن برای بهبود وضعیت مدل کسب‌وکار مرکزی و انجام آزمایش‌های مداوم بلندمدت استراتژی عبور از رودخانه را به کار گیرد.
خصوصا در موارد استفاده از استراتژی تپه نوردی ترکیب چند استراتژی اهمیت زیادی دارد؛ زیرا درصورتی‌که استراتژی تپه نوردی به‌تنهایی به کار گرفته شود و تنها قدم‌های رو به بالا برداشته شود ممکن است در ارتفاعات محلی قرار گیریم و قله‌های بالاتر را از دست بدهیم. برخی اوقات لازم است برای یافتن قله‌های بلندتر چند قدم به سمت پایین حرکت کرد. پس با ترکیب استراتژی سرگردانی و جست‌وجوگری با تپه نوردی ممکن است نتایج بهتری حاصل شود. در مطالعات بهینه‌سازی سیستم‌های پیچیده به این کار “شبیه‌سازی آنیلینگ ” گفته می‌شود که در آن آزمایش‌های اتفاقی انجام می‌شود تا مطمئن شویم پاسخ نه‌تنها نسبت به وضعیت فعلی بلکه نسبت به‌کل بهتر است. تدوین ترتیب درست اجرای استراتژی‌های تغییر با عارضه‌یابی شروع می‌شود.
هفت سوال برای عارضه‌یابی تحول وجود دارد که مدیران باید قبل از شروع به تحول به آن پاسخ دهند:
- برای دور شدن از وضعیت فعلی چه اضطراری وجود دارد؟
- مقصد چقدر مشخص است؟
- روش رسیدن به آن چقدر مشخص است؟
- آیا لازم است برای رسیدن به مقصد به‌تنهایی قدم برداریم، همکاری کنیم یا به رقابت بپردازیم؟
- مراحل تغییر سازمانی ما چیست؟
- استراتژی مناسب هر مرحله چیست و چه تاک تیک‌هایی لازم است؟
- آیا ما از توانایی لازم برخورداریم؟ اگرنه چگونه می‌خواهیم توانایی‌های لازم را به دست آوریم؟
هنگامی‌که صحبت از تحول می‌شود مدیران اغلب به دنبال ساده‌سازی آن هستند؛ اما تغییر یک سیستم پیچیده هم‌زمان با ادامه فعالیت آن، هرگز کار ساده‌ای نیست. بهترین رویکرد آن است که پیچیدگی، ریسک‌ها و اطلاعات موردنیاز، شناسایی و در نظر گرفته شود و برای هر مرحله از تغییر استراتژی متناسب با آن اتخاذ شود.
