شکست در تحول سازمانی واقعیتی تلخ و متداول
استقرار نظام‌های مدیریتی، تمرکز بر بهینه‌سازی فرایندهای کسب‌وکار، تحلیل و مدیریت استراتژیک، بهره‌گیری از سیستم‌های اطلاعاتی و تحلیل ریسک سازمانی ازجمله این رویکردها هستند. اما همراه با این خبر خوشایند، حقیقت بغرنجی هم وجود دارد بسیاری از مدیران به این باور رسیده‌اند که انجام این رویکردها اگرچه معمولا به افزایش سطح بلوغ سازمانی می‌انجامد اما لزوما تاثیر محسوسی و بهنگامی بر عملکرد مالی و اقتصادی سازمان ندارد. تحلیل‌هایی ازاین‌دست معمولا بر مبنای اندازه‌گیری دقیق به دست نیامده‌اند و ازاین‌رو به‌سادگی قابل تایید یا رد نیستند اما چیزی که مشخص است آن است که معمولا در بدنه مدیران کلان کشور اطمینان کامل از تاثیر مستقیم این تمهیدات بر بازدهی نهایی سازمان وجود ندارد! بی‌اعتمادی‌هایی از این نوع مدیران را در حلقه سعی و خطا و انکار و اثبات گرفتار می‌کند درحالی‌که شرط اول گام نهادن در مسیر تحول سازمانی قوت قلب و اطمینانی است که باید از جانب مدیران در بدنه سازمان جاری گردد و این تردیدها به ناتوانی در انجام موفق تحول دامن می‌زند. اما به‌راستی چرا در بسیاری از موارد، رویکردهای تحولی نتوانسته‌اند به بازدهی مورد انتظار برسند؟
تحول سازمانی ماهیتی یکپارچه دارد
پژوهش‌های انجام‌شده نشان می‌دهد دلیل اول ناکارآمدی در انجام رویکردهای تحولی توجه نکردن به یکپارچگی میان مولفه‌های سازمان بوده است.
در سازمان‌هایی که رویکردهای تحولی تنها در یک حوزه یا چند مولفه محدود اتفاق افتاده است اگرچه همان مولفه‌ها در ظاهر بهبودیافته‌اند اما نتوانسته‌اند تاثیر تحولی کاملی بر سازمان بگذارند. مثلا شرکت‌هایی که بدون اجرای تمهیداتی برای توسعه و توانمندسازی کارکنان سازمان بهبود فرایندهای کسب‌وکار را آغاز می‌کنند نمی‌توانند در همین حوزه نیز موفق شوند و یا رویکرد استقرار سیستم‌های اطلاعات مدیریت اگرچه ماهیت تحولی بسیار اثرگذاری دارد، اگر با بهبود فرایندهای کسب‌وکار همراه نشده باشد موفق عمل نخواهد کرد. ریشه این واقعیت‌ها در یکپارچگی بسیار زیاد بین مولفه‌های مدیریتی سازمان و برهم‌کنش شدید میان آن‌ها نهفته است. مولفه‌هایی مانند فرهنگ‌سازمانی، سبک رهبری، فرایندها، استراتژی، سیستم‌ها، سرمایه و انسانی آن‌چنان نیرومندانه به هم وابسته‌اند که تاثیرگذاری بر هرکدام از آن‌ها بدون توجه به دیگری عملا کارایی ندارد. پژوهش‌های میدانی نشان می‌دهد شانس موفقیت در اثر اجرای یک یا دو رویکرد تحولی در سازمان کمتر از بیست درصد است اما وقتی این‌ها به بیش از پنج مورد افزایش می‌یابد، این احتمال به بیش از شصت درصد می‌رسد. پس با دیدگاه سیستمی پرواضح است که برنامه‌ریزی برای بهبود و تحول در سازمان‌ها باید نگرش فرا بخشی داشته باشد و مولفه‌های مختلف را در بر بگیرد. شاید این واقعیت برای مدیران باتجربه ما دور از ذهن نبوده باشد اما آن‌ها را با سوال دیگری مواجه می‌کند، آیا سازمان ما از ظرفیت کافی برای اجرای هم‌زمان چند رویکرد تحولی برخوردار است؟ آیا پرداختن به آن‌ها سازمان را خسته و منابع را بیش‌ازحد درگیر نمی‌کند؟ این‌ها سوالاتی بسیار چالشی هستند که تردید ناشی از آن‌ها مدیران را از قدم نهادن در مسیر تحول منصرف می‌کند. چاره در استفاده از روش‌های تکامل تدریجی است. مدیران باید تحول را به‌صورت همه‌جانبه اما نه به‌صورت دفعی و یک‌باره بلکه تدریجی برنامه‌ریزی کنند. آن‌ها باید چرخه‌های بهبودی را به شکلی ترسیم کنند که در چرخه اول به تاثیرگذاری بر همه مولفه‌ها پرداخته شود اما میزان اندک! سپس در چرخه‌ها بعدی دوباره این مولفه‌ها متحول شوند البته کمی عمیق‌تر و بیشتر از چرخه اول تا با این روش - که به آن متد بهبود تدریجی فزاینده گفته می‌شود - به‌آرامی و پس از طی شدن چند چرخه، تحول مورد انتظار در سازمان اتفاق بیفتد.
جالب است که در تصور عموم، نا بازدهی در تحول‌های سازمانی بیشتر مرتبط با مرحله اجرای آن رویکردها است یعنی عموما دلایل شکست به ناتوانی در اجرا نسبت داده می‌شود اما بازهم پژوهش‌ها نشان می‌دهد اجرا تنها عامل ۳۵ درصد از شکست‌ها در تحول بوده است و مابقی به هدف‌گذاری برای تحول، برنامه‌ریزی مناسب برای آن و تمهیدات لازم برای بعد از اجرای تحول بازمی‌گردد. باید توجه داشت که تحول سازمانی بلافاصله بعد از اجرا بسیار آمادگی بازگشت به وضعیت قبل از اجرا را دارد و اگر تمهیدات بسیار موثری مانند فرهنگ‌سازی بعد از تحول، پایش، ممیزی و نظام‌های انگیزشی مناسب به کار گرفته نشود، خطر بازگشت به حالت قبل از تحول بسیار محتمل خواهد بود.
تحول باید به عادت سازمانی تبدیل شود
در زندگی انسان‌ها آن چیزی بهره‌ور و آسان انجام می‌شود که تبدیل به عادت شده باشد! چیزی که بر روی آن تردید وجود داشته باشد، اجرای آن با آزمون‌وخطا آمیخته باشد و لازم باشد هر بار درباره آن مجددا تصمیم اتخاذ شود، کند پیش می‌رود و هزینه آن زیاد خواهد بود زیرا تصمیم‌گیری کاری بسیار سخت و زمان‌بر است و از افراد انرژی زیادی می‌گیرد. پس تحول به‌جای آنکه به‌صورت یک کار علی‌حده در سازمان برنامه‌ریزی شود باید در بطن فرایندهای جاری سازمان مستتر شود یعنی کارهای روزمره‌ای که افراد در شرکت مطابق با عادت انجام می‌دهند. تجارب متعدد و پژوهش‌های کثیر و دقیق نشان می‌دهد که سازمان‌هایی که توانسته‌اند تحول را در قالب فرایندهای جاری در سازمان مستقر کنند، در دستیابی به منافع آن بسیار موفق‌تر بوده‌اند.
تحول، رهبری موثری را طلب می‌کند
مهم‌ترین موضوع تاثیر گذار بر موفقیت در تحول به شیوه رهبری آن بازمی‌گردد. در این حوزه نیز متاسفانه در سازمان‌های ما اشتباهات ادراکی زیادی وجود دارد. مدیران ارشد معمولا افراد خبره سازمان و قهرمانی که الگو بخش دیگران هستند را بر رهبری عملیات جاری سازمان متمرکز می‌کنند زیرا ازنظر آن‌ها درامد و بازدهی فعلی بنگاه به‌هیچ‌وجه نباید تحت تاثیر ریسک‌های مخرب قرار گیرد و کسانی که کمتر تاثیر گذار هستند را به پیشبرد تحول در سازمان می‌گمارند. این خطای مدیریتی بزرگی است زیرا نهادینه شدن تحول در سازمان بیش از عملیات جاری به افراد پرقدرت و باانرژی احتیاج دارد که بتوانند نقش رهبری تحول در شرکت را به‌طور موثر ایفا کنند. تمرکز آن‌ها بر عملیات جاری ضمن محروم کردن تحول از برخورداری از توانایی‌شان موجب می‌شود که به دلیل قدرت و نفوذ بالایشان توجه و تمرکز سازمان دوباره به عملیات جاری بازگردد و تحول فراموش شود.
* مشاور مدیریت استراتژیک
