ریسک شکست در مشارکت‌های نوآورانه
استارتآپها گونه‌ای مشخص از این نوع از سازمان‌ها هستند. بنگاه‌هایی که بازدهی زیاد را در ریسک گرایی و بهره‌گیری موثر از دگرگونی‌ها و ازهم‌گسیختگی‌های بازار می‌بینند و سعی می‌کنند قابلیت‌های خود را در کنار شرکت‌های موفق بالغ گسترش دهند. ایجاد مشارکت با استارتآپها اگر موفق شود یک بازی دو سر برد است. برای سازمان بالغ فرصت انطباق‌پذیری بیشتر را فراهم و تداوم کسب‌وکار آن را در محیط پیش‌بینی‌ناپذیر آینده محتمل‌تر می‌کند و البته استارت‌آپ را هم از قابلیت‌های آن سازمان بزرگ بهره‌مند می‌سازد که تامین مالی، دانش و تخصص، تجربه در بازار و دسترسی به مشتریان از آن جمله است.
اما چنین روابطی اگرچه معمولا در آغاز بسیار خوشایند و با امید همچون جشنی مشترک و باشکوه آغاز می‌شود اما اگر این فرایند درست مدیریت نشود، هر دو سازمان به‌تدریج می‌فهمند که ممکن است که به آنچه اول می‌اندیشیدند دست نیابند. به‌گونه‌ای که یک پژوهش میدانی که در سطح جهان انجام‌شده است نشان می‌دهد که حدود چهل‌وپنج درصد از شرکت‌های بالغ حامی و پنجاه‌وپنج درصد از استارتآپها از مشارکت خود راضی نبوده‌اند. این آمار بسیار تامل برانگیز است و می‌طلبد که سازمان‌هایی که استراتژی مشارکت با استارتآپها را برگزیده‌اند از بینش‌هایی برخوردار شوند که بتواند ریسک منفی این همکاری بلندمدت را در حد قابل‌پذیرش کاهش دهد.
آنچه دو گروه در ابتدا می‌اندیشند!
شرکت حامی و گروه استارت‌آپ معمولا با انتظارات زیاد وارد این مشارکت می‌شوند، توقعانی که معمولا محقق نمی‌گردند و اختلال در این رابطه را دامن می‌زنند.
پژوهش‌های میدانی نشان می‌دهد اولین انتظار گروه استارت‌آپی تحقق وعده‌های سرمایه‌گذاری است که در بیشتر موارد چالش زیادی در این زمینه وجود ندارد اما دسترسی به طیف مشتریان در بازار هدف، بهره‌گیری از قدرت برند سازمان بزرگ و توان تجربی و رهبری و ارتباطات مدیران سازمان حامی معمولا در از حد مورد انتظار برآورده نمی‌شوند. گروه استارت‌آپی تصور می‌کند که همگامی با سازمان بزرگ یکسره برایش فرصت ایجاد می‌کند غافل از اینکه ممکن است تهدیدهای مختلف و فشارهای رقابتی زیادی که معمولا سازمان‌های بزرگ با آن مواجه هستند هم دامن‌گیرش شود و ماهیت نوآورانه آن را با چالش اساسی مواجه کند. به‌عنوان‌مثال کارایی استارتآپها معمولا در نوآوری باز شکل می‌گیرد که مستلزم برخورداری از جریان اطلاعات با حجم زیاد از منابع و ذی اثران برون‌سازمانی است که معمولا شرکت‌های بالغی که در کوران رقابت قرار دارند نمی‌توانند آن را بپذیرند.
چالش استارت‌آپ در دستیابی به مقیاس اقتصادی
طرح‌های استارت‌آپی جذاب همچون پلتفرم‌ها و دیگر رویکردهای دیجیتال معمولا بر شرایط ازهم‌گسیختگی بازار بنانهاده می‌شوند یعنی وضعیتی که جذابت محصولات و خدمات فعلی بازار برای مشتریان رو به افول است آن‌ها باید بتوانند به‌سرعت و قبل از دیگران دگرگونی‌های بازار را رصد کنند و متناسب با آن ارزش‌های پیش نهادی جدید ارایه دهند پس بیش از آنکه به هزینه‌های سرمایه‌گذاری زیاد اولیه برای توسعه محصولات خود احتیاج داشته باشند به قابلیت‌های دیگری نیازمندند که ممکن است در ابتدا نسبت به آن‌ها ناآگاه باشند. مزیت عمده‌ای که آن‌ها را نسبت به رقبایشان جلو می‌اندازد عمدتا مربوط به حوزه بازار مشتری است یعنی قابلیت‌هایی که استارت‌آپ با برخورداری از آن‌ها بتواند در مدت‌زمان کوتاه به مقیاس بالای اقتصادی دست بیابد؛ اما در بسیاری از موارد شرکت حامی از قابلیت‌های این‌چنین برخوردار نیست زیرا فرایندهای بازاریابی و فروش آن شرکت متناسب با فعالیت در یک بازار بالغ و مشتریان وفادار به بازار شکل‌گرفته است و از توانایی جذب مشتریان بیرون لبه یا بیرون از بازار برخوردار نیست. مقیاس بالای عرضه و تمرکز بر وضعیت موجود و ضرورت برآورد نیازهای مشتریان فعلی، فرایندهای عملیاتی سازمان حامی را کاملا متصلب شکل داده است و هرگونه تغییر در آن می‌تواند ریسک کاهش شدید کارایی را به همراه داشته باشد پس نمی‌تواند فضا و مقیاس مناسبی از مشتریان جدید را برای استارت‌آپ همکار خود فراهم کند. نشان تجاری شرکت حامی هم اگرچه قدرتمند است اما هویت آن با محصولات و خدمات موجود گره‌خورده است لزوما و برای عرضه خدمات کاملا متفاوت به بازار کارایی ندارد و محرک رفتار خرید محصولات جدید نمی‌شود. چالش‌هایی ازاین‌دست در ابتدا عینان نیستند و طرفین آن‌ها را دست‌کم می‌گیرند درحالی‌که ریسک شکست در مشارکت را رقم می‌زنند. به‌عبارت‌دیگر گروه استارت‌آپی معمولا به برخورداری از قابلیت‌هایی دل می‌بندد که چندان موثر نیستند و از عواملی غافل است که کلید اصلی موفقیت و شکست او خواهند بود.
چالش‌انگیزشی
آن‌گونه که گفته شد طرح‌های موفق استارت‌آپی بر پایه ازهم‌گسیختگی بازارها و تلاش برای جایگزینی محصولات فعلی با گزینه‌های بدیل جدید شکل می‌گیرند. پس گروه استارت‌آپی ناگزیر هستند تا ارزش‌های پیشنهادی محصولات موجود و کارآمدی آن‌ها را به چالش بکشند که این تلاش آن‌ها را در تقابل بنیادین با رویکردها و ارزش‌های فعلی شرکت حامی قرار می‌دهد و به تعارضات درون و بین سازمانی دامن می‌زند. ناتوانی در فائق آمدن بر این چالش یکی از موارد عمده شکست در مشارکت‌های استارت‌آپی است که بدنه گروه نوآورانه را از سایر بخش‌های سازمان جدا می‌سازد و امکان تشریک‌مساعی و هم‌افزایی بینشان را کاهش می‌دهد. این عارضه در روش‌های خرید و ادغام و ایجاد گروه‌های نوآورانه درون‌سازمانی بیشتر به چشم می‌خورد.
ابزارهایی برای رشد دهی استارتآپها
برای راهبرد حمایت شرکتی از استارتآپها ابزارهای مختلفی وجود دارد. سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر، ایجاد محیط‌های انکوباتوری، شتاب دهی با فراهم‌سازی قابلیت‌های مدیریتی، آزمایشگاه‌های نوآوری، طرح‌ریزی فرایند تحقیق و توسعه و خرید و ادغام ازجمله آن‌ها هستند. بهره‌گیری از هر یک یا ترکیبی از این رویکردها نیازمند تحلیل‌های جامع و دقیقی از قابلیت‌های هر دو شرکت حامی و استارت‌آپ است که برای کاهش ریسک شکست در این نوع مشارکت‌ها انجام می‌شوند. سازمان حامی باید بپذیرد که در اثر این مشارکت باید تحول درون‌سازمانی را نیز تجربه کند و نمی‌تواند در فضایی کاملا ایزوله مشارکت در نوآوری را به سرانجام برساند و از فواید آن برخوردار گردد. ایجاد قابلیت‌های انطباق‌پذیری سازمانی مانند تشکیل گروه‌های کوچک خودگردان و مدیریت اثربخش دانش سازمانی می‌تواند در فائق آمدن بر این چالش‌ها راهگشا باشد.
اندازه شرکت حامی یکی از پارامترهای مهم در انتخاب استراتژی حمایت است. شرکت‌های بسیار بزرگی که از منابع زیاد برخوردارند معمولا از روش‌هایی مانند ایجاد فرایند و گروه‌های نوآورانه داخلی استفاده می‌کنند یعنی گروه استارت‌آپی را در داخل سازمان خود شکل می‌دهند زیرا منابع زیاد آن‌ها، امکان ریسک‌پذیری بیشتر بر روی گزینه‌های متعدد را برایشان فراهم می‌سازد بااین‌حال فرایندهای بالغ و معمولا صلب شرکت و درهم‌آمیختگی دو گونه متضاد از فرهنگ‌سازمانی ممکن است موجب اختلال در چالش نوآوری و کارآفرینی واحد استارت‌آپی بشود.
استفاده از این ابزارها در صنایع و بازارهای مختلف نیز باهم تفاوت دارد. در بازارهای سرمایه‌گذاری، بیمه، نشر و چندرسانه‌ای و فناوری اطلاعات ابزار غالب معمولا ایجاد مشارکت با شرکت‌های استارت‌آپی نوبنیان است زیرا آن‌ها می‌کوشند در اثر آمیختگی با روش‌های جدید، به‌تدریج مدل کسب‌وکار کلی خود را نیز تغییر دهند و ماهیت جدیدی را تجربه کنند. در این وضعیت ریسک سازمان حامی بیش از واحد استارت‌آپی خواهد بود و ناتوانی در جاری‌سازی موثر مدل کسب‌وکار جدید و ایجاد مقیاس مناسب اقتصادی برای آن می‌تواند سازمان حامی را از فرصت‌های موجود هم بی‌بهره سازد.
ادامه دارد...
*مشاور مدیریت استراتژیک
