تغییر نگرش به کسب‌و‌کارهای نوین
در سال‌های گذشته این مفاهیم توانسته است برای بسیاری از شرکت‌ها راهگشا باشد. آن‌هایی که بر این آموزه‌ها تسلط داشته‌اند مزیت‌های رقابتی پایداری را ایجاد کردند و بر بازارهایشان تسلط یافته‌اند و پاداش ممارست و کیاستی که در این راه داشته‌اند را با بازدهی مالی چشم‌گیر و پایدار دریافت کرده‌اند.آن‌ها باور داشته‌اند که موفقیت پایدار در کسب‌وکار به معنای شکست دادن رقبا یا به شکلی که جک ولش، مدیرعامل سابق جنرال الکتریک در عنوان کتاب فلسفه مدیریت خود خلاصه کرده «برنده شدن» است.
بااین‌حال، در دو دهه گذشته، بنگاه‌های اقتصادی در بازارهای مختلف شاهد نسل جدیدی از رقبا هستند که موفق شده‌اند که اتفاقا در رتبه‌بندی‌های تجاری، امتیازهای برتری را هم کسب کنند. این بازیکنان جدید به‌جای اینکه صرفاً بر رقابت تمرکز کنند راه جدید و متفاوتی را پیموده‌اند . راهبرد آن‌ها به‌کارگیری مشارکت و همکاری به‌عنوان منبع اصلی مزیت‌های رقابتی بوده است و این تمهید به آن‌ها اجازه داده تا نیاز به مالکیت دارایی را کاهش دهند و در عوض از منابع دیگران استفاده کنند و به‌جای تمرکز بر شکست دادن رقبا به توسعه ارزش‌های پیشنهادی مشتریان جدید بپردازند.آن‌ها در دستیابی به سودآوری موفق شده‌اند چون نیازمندی‌ها و انتظاراتی را برآورده کرده‌اند که رقبای منفرد آن‌ها از آن ناتوان‌اند. مدل‌های کسب‌وکار اکوسیستمی و پلتفرمی فرصت‌ها و چالش‌های جدیدی را نمایان می‌کنند که شرکت‌ها را ملزم می‌سازد تا طرز فکر خود را در مورد رویکرد به استراتژی و رقابت تغییر دهند. مدیران امروزی باید ذهنیت خود به مدل کسب‌وکار را از تمرکز بر شکست دادن رقبا به شناخت و ایجاد چشم‌اندازهای خلق ارزش مشترک تغییر دهند که این مستلزم چهار دگرگونی ذهنی عمده به شرح زیر است:
به‌منظور شناسایی فرصت‌های جدید برای مدل‌های تجاری مبتنی بر اکوسیستم، شرکت‌ها باید کمتر از قبل بر روی بهینه‌سازی عملیات جاری، بهره‌برداری از قابلیت‌های موجود و گسترش موقعیت‌های کنونی تمرکز کنند بلکه باید بیشتر بر روی کشف نیازهای برآورده نشده مشتریان و خلق راه‌حل‌های جدید فراتر از دامنه فعالیت‌های فعلی‌شان تامل کنند.یکی از نقاط قوت یک اکوسیستم کسب‌وکار این است که می‌تواند چالش‌هایی را برطرف کند که در محیط سنتی امکان‌پذیر نیست و پیشنهاد‌های ارزشی را ارایه دهد که هیچ شرکتی به‌تنهایی نمی‌تواند ادعای ارایه آن را داشته باشدُ یافتن چنین فرصت‌هایی مستلزم تفکر و تخیل خلاف معمول و خرد متداول است «توانایی ایجاد یک مدل ذهنی از چیزی که هنوز وجود ندارد».
از تمرکز بر درون به بیرون از سازمان
اکثر شرکت‌های سنتی هنگام توسعه استراتژی‌ها بر مبنای روش‌های متداول تمرکز اصلی را بر درون سازمان و بهبود قابلیت‌های آن می‌گذارند.آن‌ها معمولاً از بررسی موقعیت‌های قوت و قدرت خود شروع می‌کنند و بهترین راه را برای به‌کارگیری منابع و قابلیت‌های موجود برای سرمایه‌گذاری در ساخت دارایی‌های جدید می‌گذارند و موفقیت آن استراتژی را بر اساس درآمدها و سودهای اضافی که به دست می‌آمده است می‌سنجند. همان‌طور که در دیدگاه اکوسیستمی، منبع خلق ارزش و نوآوری از شرکت به‌کل اکوسیستم انتقال می‌یابد، شرکت‌ها هم باید فراتر از مرزهای خود نگاه کنند تا فرصت‌های تجاری جدیدی را کشف کنند و منابع و قابلیت‌های موردنیاز را در بیرون از سازمان به‌کارگیرند. آن‌ها باید پذیرای ایده‌ها و انگیزه‌های دنیای بیرون و فراتر از صنعت خودشان باشند. آن‌ها باید مدام بررسی کنند که کدام فرایندها باید به‌عنوان هسته اصلی در شرکت باقی بماند و کدام‌یک به شرکا سپرده شود. آنچه به بیرون سپرده می‌شود ممکن است ماموریت فعلی سازمان را با سوال مواجه کند اما مدیران باید در برابر چنین چالش‌های ذهنی بسیار باز بیندیشند و برای به اشتراک گذاشتن منابع، داده‌ها، استراتژی‌ها و برنامه‌ها به شرکای خارجی‌شان آماده شوند و رویکرد تجاری‌شان باید فراتر از قراردادهای دوجانبه در نظر گرفته شود و بر ایجاد روابط چندگانه و توسعه شبکه تمرکز کنند.
از جذب سهم بیشتر از ارزش‌های موجود به خلق ارزش جدید
هدف استراتژی‌های سنتی به دست آوردن ارزش با بهبود جریان‌های درآمدی، افزایش سهم بازار و عملکرد تجاری بهتر از رقبا است. در مقابل اما مؤثرترین راه برای بهره‌مندی از اکوسیستم کسب‌وکار این است که به‌جای مبارزه برای دستیابی به یک قطعه بزرگ‌تر از کیک، اندازه کل آن را با مشارکت دیگران بزرگ کنیم.
در اکوسیستمی که همه مشارکت‌کنندگان تنها بر مزیت‌های خود تمرکز می‌کنند رسیدن به مقیاس نقطه جهش دشوار خواهد بود پس آن‌ها نباید از خود بپرسند که: “چگونه می‌توانیم پول دربیاوریم؟” در عوض، ایجادکنندگان اکوسیستم و پلتفرم‌های موفق تحلیل را با یک سوال متفاوت شروع می‌کنند: “چگونه می‌توانیم با همکاری یکدیگر ارزش‌های مشترک ایجاد کنیم؟” آن‌ها درک کرده‌اند که همکاری برای ایجاد ارزش برای سایر شرکا، موجب هم‌افزایی برای خلق ارزش جمعی می‌شود.
از کنترل سلسله مراتبی تا همکاری
بیشتر روابط سنتی در داخل و بین شرکت‌ها مبتنی بر نوعی کنترل سلسله مراتبی است. ما همواره بین کارفرما و کارمند، شرکت مادر و شرکت‌های تابعه، خریدار و تامین‌کننده کنترل‌های عمودی را شاهدیم. مشخص است که چه کسی دست بالا را دارد و کدام‌یک به دیگری وابسته است. در مقابل اکوسیستم‌های کسب‌وکار مبتنی بر همکاری داوطلبانه تعداد زیادی از مشارکت‌کنندگان عمدتا مستقل شکل می‌گیرد. شرکت‌های فعلی که می‌خواهند به بازیگران اکوسیستم تبدیل شوند باید بپذیرند که کنترل کامل را در دست نخواهند داشت. همان‌طور که رئیس شرکت هایر می‌گوید، یک اکوسیستم تجاری بیشتر شبیه به یک جنگل بارانی است تا یک باغ دیوار دار. سازندگان اکوسیستم نمی‌توانند قوانین را دیکته کنند. بلکه باید شرکای خود را متقاعد کنند که بپیوندند و همکاری کنند. آن‌ها نمی‌توانند بر قراردادهای مفصل و کاملا تکیه کنند. بلکه ازآنجایی‌که معاملات در اکوسیستم‌ها پیچیده و دائماً در حال تکامل هستند باید از طریق ایجاد روابط مؤثر و مستحکم و تقویت همسویی بر دیگر مشارکت‌کنندگان تأثیر بگذارند.
*مشاور مدیریت استراتژیک
