تکمیل بشردوستی و موفقیت مالی در سیلزفورس (بخش سوم)

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

«من عاشق کار کردن در نقطه مشترک سرمایه‌داری، تکنولوژی و عدالت اجتماعی هستم.» سوزان دی‌بیانکا که در دبیرستان به پرحرفی شهره بود، داستانی را برایم شرح داد که چگونه بشردوستی و موفقیت مالی در سیلزفورس Salesforce یکدیگر را تکمیل می‌کنند؛ جایی که او ۱۷ سال گذشته را در آنجا سپری کرده و به‌عنوان مدیر ارشد انسان‌دوستی فعالیت داشته است. این شرکت با ۲۵ هزار کارمند بزرگ‌ترین کارفرمای تکنولوژیک در سان‌فرانسیسکو است. مانند فیس‌بوک، سیلزفورس از دیرباز خودش را به‌عنوان ابزاری برای تغییر مثبت در جهان مطرح کرده است. اما به‌جای تمرکز بر عملیات اصلی سودسازی شرکت، همان‌طور که زاکربرگ این کار را برای فیس‌بوک انجام می‌دهد، سیلزفورس هدف بزرگ‌تر خود را از طریق بشردوستی و فعالیت‌های داوطلبانه نیروی کار خود بیان می‌کند. گرچه این نوع‌دوستی ناگزیر به مسائل مالی کسب‌و‌کار مرتبط است.

همان‌طور که دی‌بیانکا بیان می‌کند «هیچ برتری تمایزی بین رشد شرکت و اثر اجتماعی آن وجود ندارد. زمانی که شما افرادی را دارید که هر روز با ارزش‌هایشان زندگی می‌کنند، آنگاه می‌خواهید حس عمیقی از کار تیمی و به‌دنبال آن یک شرکت بزرگ ایجاد کنید.» سیلزفورس از آغاز راه خود، یک کسب‌و‌کار غیرمعمول بوده است. در سال ۱۹۹۹ مدیر ارشد اجرایی آن، مارک بنیوف، با ایده‌های نو این شرکت را بنا نهاد. او همچنین می‌خواست انسان‌دوستی را به بخش جدایی‌ناپذیر فرهنگ آن تبدیل کند و با کار کردن با دی‌بیانکا، آنچه را که مدل ۱-۱-۱ می‌نامند توسعه دادند؛ مدلی که ۱ درصد محصولات سیلزفورس، زمان کارمندان و منابع آن را می‌بخشد. Salesforce.org بیش از ۱۶۰ میلیون دلار کمک هزینه‌ بخشیده است، بیش از ۲ میلیون ساعت داوطلبانه کارمندان را سازماندهی کرده و تکنولوژی کم یا بی‌هزینه را با بیش از ۳۱ هزار نهاد غیرانتفاعی و آموزشی به اشتراک گذاشته است. استخدامی‌های جدید در سیلزفورس در فعالیت‌های اجتماعی مانند طبقه‌بندی کالاها برای یک بانک غذا به‌عنوان بخشی از جهت‌گیری آنها و ۸۰ درصد کارمندان به‌طور داوطلبانه در این اجتماعات شرکت می‌کنند. (هفت روز در سال به‌عنوان «زمان استراحت داوطلبانه» برای شرکت در فعالیت‌هایی مانند مربی‌گری Little League، ساخت مدارس و دستیاری در کلینیک‌های سلامتی.)

کنفرانس سالانه Dreamforce این شرکت که بیش از ۱۷۰ هزار مشتری و شریک در آن جمع می‌شوند نیز تلاش‌های داوطلبانه را گردآوری می‌کنند. اما برای بنیوف پرورش ارزش‌ها همیشه مساله مهمی بوده است. این مدیر ارشد اجرایی می‌گوید «من می‌دانم کاری که در حال انجام آن هستم ایجاد جهانی بهتر است. سیلزفورس به بیمارستان‌ها و مدارس و همه سازمان‌های غیرانتفاعی کمک می‌کند. سیلزفورس کارمندان ما را راهنمایی می‌کند که برای کارهای خیریه داوطلب باشند. به نظر من این دلیلی است که چرا ما سطوح بالایی از رضایت را بین کارمندان خود داریم و چرا می‌توانیم افراد را جذب کنیم. ما محیطی ایجاد می‌کنیم که به آنها علاوه بر دستاوردهای مالی، رضایت شغلی نیز می‌دهد.» سیندی رابینز که بر منابع انسانی نظارت می‌کند، به‌خاطر می‌آورد که چگونه پس از اینکه او به جایگاه فعلی‌اش ترفیع یافت، از کشف این موضوع شگفت‌زده شد که شرکت هرگز داده‌هایی در مورد اینکه تا چه حد کارمندان زن در مقایسه با کارمندان مرد در مشاغل مشابه دستمزد می‌گیرند را جمع‌آوری نکرده است. او نزد بنیوف رفت. او می‌گوید «من به او توضیح دادم که ما نمی‌توانیم روی این موضوع سرپوش بگذاریم.

اگر متوجه چیزی می‌شویم باید آن را حل کنیم.» در واقع مطالعه شکاف پرداختی نشان‌دهنده اختلافات ( برای برخی مردان علاوه بر زنان) است. رابینز از چگونگی پاسخ آنها مفتخر است: به گفته او سیلزفورس تنظیم حقوق برای شش درصد نیروی کار خود با هزینه سالانه ۳ میلیون دلار برقرار کرد. بنیوف ژانویه امسال بیان کرده است که این شرکت دور دیگری از تعدیل حقوق را با هزینه مشابه برای تنظیم کارمندانی که به‌عنوان بخشی از مالکیت پیوسته‌اند، اجرا خواهد کرد. رابینز می‌گوید «برخی کارها را ما به خوبی انجام خواهیم داد و از برخی کارها درس خواهیم آموخت. شما باید اراده انجام آن را داشته باشید.» سیلزفورس تلاش گسترده‌ای در راستای صیانت در برابری شغل و حمایت از تنوع ملیتی در دنیای فناوری انجام داده است. در این راستا تونی پرافت اواخر سال گذشته به‌عنوان اولین «مدیر ارشد برابری» شرکت انتخاب شد. او به یک مثال متفاوت اشاره می‌کند که شرکت دلارهای خود را در حمایت از ارزش‌های آن در معرض ریسک قرار می‌دهد. اما سیلزفورس برای اینکه همیشه ارزش‌های خود را دنبال نمی‌کند مورد نقد بوده است. به‌عنوان مثال در گذشته برخی کارمندان آفریقایی- آمریکایی اشاره کرده بودند که نگرانی‌های آنها توسط شرکت چندان جدی گرفته نمی‌شود.

مطالعه اخیر در مجله آکادمیک Sage که بر مسوولیت شرکتی تمرکز می‌کند گزارش می‌دهد که «خطر نفاق برای شرکت‌هایی با شهرت بیشتر بزرگ شده است» و برخی شرکت‌ها برای اجتناب از بررسی دقیق‌تر نقاطی که ممکن است از مهارت کمتری برخوردار باشند، دستاوردهای خود را کم‌اهمیت نشان می‌دهند. به نظر می‌رسد تیم رهبری سیلزفورس توسط این خطرات دلسرد نشده است. پرافت می‌گوید «ما یک سازمان در جامعه هستیم و مسوولیتی برای انجام کار درست داریم.» علاوه بر این او می‌گوید که این کار به سودآوری شرکت نیز کمک بسزایی کرده است: «وقتی شما طی یک دوره زمانی طولانی کار درستی برای سیاره‌ای که در آن زندگی می‌کنید انجام دهید، این کار به‌عنوان یک کسب‌و‌کار برای شما مفید خواهد بود. مردم خواهند خواست که برای این شرکت کار کنند؛ شما برندی خواهید داشت که افراد را جذب خواهد کرد و شرکت شما وفاداری و پیوستگی ایجاد می‌کند.»

شرکت‌های بیشتر و بیشتری در حال پذیرفتن مدل بنیوف برای تعهد بشردوستی هستند. دی بیانکا می‌گوید «اعتماد در کسب‌و‌کار بالاتر از اعتماد در هر نهاد و سازمان دیگری است.» به گفته او چگونگی گسترش این اعتماد توسط شرکت‌ها بسیار مهم و ضروری است. «من در مورد نسل بعدی شرکت‌ها به شدت خوش‌بین هستم.» او به شمار فزاینده‌ای از کسب‌و‌کارها اشاره می‌کند که به آنچه که Pledge ۱% خوانده می‌شود متعهد شده‌اند؛ تعهدی برای بازتاب سیستم ۱-۱-۱ که سیلزفورس پیشگام آن است. در دو و نیم سال، شمار کسب‌و‌کارهای متعهد شده از General Assembly (شرکت نوپای آموزشی) تا Atlassian (غول نرم‌افزاری استرالیا) به ۱۶۰۰ افزایش پیدا کرد. بنیوف می‌گوید «انرژی فوق‌العاده‌ای در اکثر شرکت‌ها وجود دارد و شما می‌توانید آن را در جهت خوب هدایت کنید. توانایی چنین کاری نسبتا آسان است. تنها کافی است درهای شرکت را به سوی این انرژی‌ها باز کنید.»