آیا افرادی که دورکاری میکنند، دلشان برای روزهای خوب گذشته تنگ میشود؟ آن روزهایی که راهروهای اداره پر از سروصدای ایدههایی بود که بین مدیران و تازهواردان ردوبدل میشد؟ و پویایی آشپزخانهها! در مدتی که کارکنان منتظر بودند تا آب درون کتری به جوش بیاید و چای و قهوهشان را بریزند، کلی محصول جدید خلق میشد. تازه همه اینها به جز بهشت یادگیری بود. قبلا فقط کافی بود یک تازهکار در فاصله چند متری همکار باتجربهای باشد تا تمام دانش و تجربیات ذهنش را جذب کند.
یکی از دلهرهآورترین بخشهای تغییر شغل آن است که مجبور شوید درباره کمبود تجربیات و مهارتهای خود در زمینه شغل جدیدی که متقاضی آن هستید صحبت کنید. اما داشتن تجربه محدود در حوزههای کاری جدید نباید دلیلی برای عدم تغییر شغل باشد.
«دومینیک جویس» بیش از ۱۰۰ درخواست شغلی فرستاده بود تا بالاخره تابستان امسال برای یک پست در منابع انسانی به مرحله آخر استخدام رسید. پس از دو مصاحبه آنلاین، یک روز در ارزیابی حضوری شرکت کرده بود که شامل جلساتی با روسای ارشد یک شرکت تکنولوژی بود و امیدوار بود که دیگر همه چیز نهایی شده باشد. بنابراین وقتی ایمیل کوتاهی مبنی بر رد شدنش دریافت کرد، بسیار ناامید شد. از زمانی که در ماه مارس به عنوان نیروی مازاد اخراج شد، هیچگاه تا این حد به استخدام دوباره نزدیک نشده بود. بدتر آنکه، شرکت مورد نظر هیچ بازخورد سازندهای ارائه نکرده بود. نیمی از ۱۵۶ شغلی که او برای آنها درخواست داده بود، اصلا پاسخی نداده بودند.
در دنیای رقابتی امروز، جذب و نگهداشت استعدادهای برتر به یک چالش اساسی برای سازمانها تبدیل شده است. با توجه به اینکه بسیاری از شرکتها به دنبال نیروی کار ماهر و خلاق هستند، ایجاد محیطی مناسب و جذاب برای کارکنان اهمیت بیشتری پیدا کرده است.
متیو و بقیه ۱۰درصدیهایی که در تحقیقات ما به شدت به چشم آمدند، در ظاهر وجه مشترک چندانی با هم ندارند. آنها گذشتههای متفاوتی داشتهاند و در موقعیتهای گوناگونی مشغول به کار هستند و حتی سازمان و صنعتشان هم با هم یکسان نیست، اما ما در همه آنها الگوی مشابهی پیدا کردیم و آن این بود که ۱۰ درصدیها برای شکل دادن به روابط خود در زندگی دست به انتخابهای آگاهانهای میزنند.
نتایج یک نظرسنجی که در نوامبر ۲۰۲۳ و از طریق یک پرسشنامه آنلاین سفارشی از ۳۰۴ متخصص (از کارکنان غیرنظارتی مثل کارمندان اداری، اپراتورها، نمایندگان فروش، رانندگان، وکلا و... گرفته تا مدیران اجرایی) با توجه به معیارهای عملکرد استراتژیهای کسب و کار و تاکتیکها و فناوریهایی که آنها را هدایت میکنند، به دست آمده نشان میدهد کارفرمایانی که میخواهند موفق شوند، باید مهمترین دارایی خود - یعنی کارکنان - را در اولویت قرار دهند.
یکی از داغترین کلمات تبلیغات تجاری امروز «بازاریابی کلانداده» است و اغلب از آن به عنوان جانشین «هوش تجاری» یاد میشود. اما آیا واقعا چنین است؟ درک اینکه چگونه هوش تجاری و بازاریابی کلانداده با یکدیگر مقایسه میشوند و همچنین اینکه چگونه بینش منحصر به فردی را برای شرکتها ارائه میدهند مفید است.
شرکتها و کسب و کارهای بسیاری به سمت پایداری و مسوولیت اجتماعی کشیده شدهاند. برای حرکت موثرتر در این مسیر، ابتدا باید مهمترین ذینفعان و اصلیترین دغدغههای آنها را شناسایی کرد. سپس مواردی که با اهداف و مسائل اصلی شرکت همخوانی دارد، در اولویت قرار بگیرد. در این صورت، میتوان منابع و انرژی را صرف مواردی کرد که بیشترین اثرگذاری را در پیشبرد برنامههای پایداری ایفا میکنند.
۴۰درصد از مدیران عامل در ۱۸ ماه نخست فعالیت خود شکست میخورند (به گزارش نشریه پژوهشی کسب و کار هاروارد) و عامل شکست آنها نداشتن تجربه یا تخصص نیست؛ عامل این شکست، کمبود مهارتهای انسانی و ناتوانی در ایجاد روابط سازنده با افراد تاثیرگذار شرکت است. موسسه مشاوره مدیریت مککینزی برآورد کرده که سالانه یکتریلیون دلار از ارزش بازار ۱۵۰۰ شرکت برتر فهرست اساندپی (S&P) به دلیل تغییر ناموفق مدیران عامل و اعضای هیاتمدیره از دست میرود. این میزان زیان به اندازه کافی بزرگ است که نیاز به توجه و اقدامی جدی باشد. در واقعیت، انتخاب یک مدیرعامل جدید و امضای قرارداد با او، به هیچ وجه پایان کار یک شرکت نیست و تازه همه چیز از آنجا شروع میشود.
شاید به دنبال تجربهای تازه هستید یا شغل فعلیتان دیگر برایتان جذابیتی ندارد یا شاید هم دلتان میخواهد همه چیز را زیرورو کنید. حالا بعد از چند ماه یا شاید چند سال فکر کردن به این موضوع به این نتیجه رسیدهاید که وقت تغییر است. حرکت بزرگی است! اما تا دست به کار نشدهاید، حواستان باشد مرتکب این سه اشتباه نشوید تا فرآیند سادهتری را تجربه کنید.
آیا تا به حال خود را درگیر تلاش برای حل یک مشکل دیدهاید و متوجه شدهاید که اقداماتتان، بهجای بهبود اوضاع، به وخامت آن منجر شده است؟ این پدیده عجیب، که در آن تلاشهای ما نه تنها بینتیجه است، بلکه مشکل را تشدید میکند، «اثر مار کبری» (Cobra Effect) شناخته میشود. این مفهوم، یادآوری مهمی است که در دنیای پیچیده و متغیر ما، حتی بهترین نیتها نیز میتوانند نتایج ناخواستهای به همراه داشته باشند.
بسیاری از سازمانها رقابت بین تیمهای داخلی را تشویق میکنند و معتقدند این کار نوآوری را تحریک میکند و عملکرد را افزایش میدهد. اما مشکل این است که آنچه در واقعیت اتفاق میافتد برعکس است: رقابت داخلی اغلب نوآوری را خفه میکند.
اخیرا طی همکاری با یک شرکت روباتیک اسکاندیناویایی، متوجه یک موضوع نگرانکننده شدیم. طی جلسات تیم رهبری، مدیرعامل از بین ۹ نفر، تنها با ۳ نفر از اعضای جلسه صحبت میکرد و از آنها مشورت میگرفت. بقیه فقط نگاه میکردند. وقتی بعدا از او در اینباره سوال پرسیدیم و از زبان ما شنید که ظاهرا «نورچشمیهایی» دارد و این کاملا مشهود است، تعجب کرد. او نمیدانست رفتار تبعیضآمیزش چه تاثیری بر سایر اعضا دارد. و هیچکس موقع ارائه بازخورد، این موضوع را مطرح نکرده بود. این یک مشکل رایج است. گرچه مدیران معتقدند که برای تکتک کارکنان توجه و احترام یکسانی قائلند، اما تحقیقات خلاف این را اثبات میکند.
افسانه «تعادل بین کار و زندگی» اغلب دستنیافتنی به نظر میرسد و بسیاری از رهبران سازمانی را در برابر فشارهای هر دو طرف مستاصل و درمانده میکند. آن دسته از رهبران سازمانی که مسوول تیمهای جهانی و تصمیمات استراتژیک و عملکرد کلی هستند، برای مدیریت کار و زندگی شخصیشان با چالشهای منحصربهفردی روبهرو میشوند. اما دستیابی به این تعادل غیرممکن نیست، فقط نیازمند استراتژی هدفمندی است تا بتوانند آگاهانه کار و زندگی شخصیشان را مطابق شرایط خاص خود مدیریت کنند. در ادامه به معرفی این استراتژیها میپردازیم.