چگونه می‌توانید بستری برای تغییر فراهم کنید

مترجم: فریبا ولیزاده منبع: .mckinsey گری همل و مایکل زانینی، موسسان Management Innovation eXchange معتقد هستند توسعه مستمر مستلزم ایجاد بسترهای تغییر است نه برنامه‌های تغییری که معمولا با رویکردی بالا به پایین اجرا می‌شوند. در سال ۱۹۹۶ میلادی، جان کاتر استاد دانشکده کسب‌وکار هاروارد، ادعا کرد که نزدیک به ۷۰ درصد برنامه‌های عظیم تغییر به اهداف خود دست پیدا نمی‌کنند، نکته جالب اینکه تقریبا تمامی نظرسنجی‌های انجام شده در این خصوص تاکنون نتایج مشابهی با ادعای وی داشته‌اند. به‌نظر شما مهم‌ترین دلیل این امر چیست؟ به باور ما مشکل هیچ ارتباطی با عوامل ادراکی ندارد، مدل هشت مرحله‌ای تغییر کاتر هنوز هم راهنمای خوبی محسوب می‌شود. مشکل اصلی در باورهای ما پیرامون میزان مسوولیت‌پذیری افراد در اجرای تغییر و نحوه پیاده‌سازی آن نهفته است.

حقیقت این است که سازمان‌های امروزی به‌گونه‌ای طراحی نشده‌اند که به سادگی پذیرای تغییرات فعالانه و اساسی باشند، این سازمان‌ها بر اساس اصول و کارآیی بنا نهاده شده‌اند که از طریق سلسله مراتب قابل تحقق هستند. در نتیجه عدم تطابق میان سرعت تغییرات محیطی و بیشترین سرعت اعمال تغییر در اغلب سازمان‌ها قابل مشاهده است.

در بسیاری از سازمان‌ها تحول جامع نوعی وقفه دوره‌ای تلقی می‌شود که توسط مدیریت ارشد اداره می‌شود. قدرت ایجاد تغییرات استراتژیک به صورت متمرکز در دست مدیریت عالی بوده و هر برنامه تغییری باید قبل از پیاده‌سازی مورد تایید آنان قرار گیرد. آنچه لازمه هر تغییری است، رویکردی اجتماعی و در زمان واقعی نسبت به تحول سازمانی است که مدیران را به جای طراحی یک برنامه تغییر، مجاب به فراهم کردن بستری مناسب برای تحقق آن می‌کند. بستر تغییر، همگان را قادر به شروع یک تغییر می‌کند، راه‌حل‌هایی را پیشنهاد کرده و می‌آزماید.

مشکل مدیریت تغییر

سه فرض در هم تنیده، ثمربخشی مدل‌های قدیمی تحول را تحت تاثیر قرار می‌دهند:

• هر تغییری باید رویکردی از بالا به پایین داشته باشد: چنین تصوری باعث شده است تا مدیران حق انحصاری اعمال هرگونه تحولی را در اختیار داشته باشند. حقیقت این است که مدیران آخرین حلقه‌ای هستند که از بروز تغییر در سازمان مطلع می‌شوند. این گروه از مدیران اغلب با عایقی متشکل از مدیران میانی که تمایلی به اطلاع‌رسانی ندارند، روبه‌رو هستند. در واقع تا زمانی که مساله‌ای به اندازه کافی بزرگ نشده باشد و مخفی کردن آن از چشم مدیران عالی غیر قابل اجتناب نشود، سازمان به دفاع خود ادامه خواهد داد. علاوه بر این مدیران ریسک گریز به ندرت حاضر به پیاده‌سازی تغییرات گسترده‌ای در سراسر سازمان هستند که فراتر از حوزه امن شیوه‌های آزمایش شده عمل می‌کنند.

نتیجه: اجرای دیرهنگام برنامه‌های تغییر در مقیاس‌های کوچک.

• وقتی تحول با رویکرد بالا به پایین صورت می‌گیرد، کمتر مورد پذیرش قرار می‌گیرد. برنامه‌های قدیمی تحول سازمانی در مهار خلاقیت‌های اختیاری و انرژی کارکنان موفق نبوده و اغلب منجر به بدبینی و مقاومت می‌شوند. مدیران ارشد همواره از نیاز به حمایت سخن می‌گویند، ولی در واقع همین حمایت در قدم اول مستلزم مشارکت کارکنان است. به منظور جلب نظر اعضای سازمان، هر تحولی باید از ساختاری اجتماعی برخوردار باشد، به صورتی که فضای لازم برای دخالت افراد گوناگون در فرآیند تغییر فراهم شود. به رغم ادعاهای گوناگون، افراد مخالف تحول نیستند، در واقع اصل مخالفت با حکم‌های سلطنتی (بالا به پایین) مرتبط با تحول در سازمان است. جایگزین: تغییر تعاملی نه تحدیدی.

• تغییر مهندسی شده است: عنوان مدیریت تحول نشان‌دهنده امکان مدیریت تغییرات گسترده در سازمان، نظیر پروژه‌های عمرانی یا پروژه‌های فناوری اطلاعات است. اما اگر تغییر مورد نظر واقعا گسترده است، نمی‌تواند از پیش تعیین شده باشد. برای چند دقیقه به میزان تاثیرات شبکه‌های اجتماعی بر روند زندگی افراد توجه کنید. شبکه‌های اجتماعی با تنوع شگفت‌آور خود پدیده‌های نوینی هستند که فقط به واسطه بستری قدرتمند یعنی اینترنت رشد کرده‌اند. وقتی برنامه‌های تحول مهندسی می‌شوند، راه‌حل‌های ارائه شده به واسطه تصورات مجریان آن محدود می‌شود. یک بستر تحول در مقایسه حق یکسانی را در اختیار همگان قرار می‌دهد تا پیشنهادهایی جایگزین استراتژی ارائه کنند.

مزیت: گزینه‌های متنوع، رادیکال و گوناگون.

بازتصور مدل‌های تحول

دانش مدیریت مجموعه‌ای غنی از پژوهش‌هایی را در اختیار دارد که پدیده تحول سازمانی را از ابعاد مختلف و توسط فعالان این حوزه بررسی کرده است. اما تعداد محدودی از این مطالعات فرآیند تغییر در سازمان را تحت تاثیر قرار داده‌اند. در واقع فعالیت‌های داخلی و موفقیت‌هایی که در مقیاس‌های کوچک محقق می‌شود، چندان کارساز نیستند. زیرا فرآیندهای مرکزی مدیریت سازمان‌ها و نه هنجارهای فرهنگی رایج آنها را هدف قرار می‌دهند. چالش اصلی اعمال تحولات عمیق و اساسی در خصوص مسائل سیستماتیک به‌گونه‌ای است که از مشکلات برنامه‌های تحول قدیمی پیشگیری شود. به عبارت دیگر چه بسترهایی را به منظور تقویت سیگنال‌های ضعیف و حمایت از روش‌های پیچیده حل مشکل که برای رویارویی با چالش‌های اصلی مدیریت کاربرد دارند، به‌کار می‌برید؟

در این خصوص سه رویکرد اصلی توصیه می‌شود:

۱. تحولات گسترده به‌طور مرسوم از بخش‌های ارشد سازمان آغاز می‌شوند، زیرا اساسا سازمان‌ها تمایل چندانی به ظهور آن از بخش‌های دیگر ندارند. به منظور اعمال تغییرات فراگیر و جامع باید مسوولیت آغاز تحول در سراسر سازمان به صورت همزمان پذیرفته شود. برای مثال، در سال ۲۰۱۳ گروهی از کارآموزان رشته پزشکی و ماموران تسهیلات بهداشتی در National Health Service بریتانیا از طریق رسانه‌های اجتماعی روزی را به عنوان «روز تغییر» انتخاب کردند. این اقدام با هدف بهبود فرآیندهای بهداشتی در رسیدگی به بیماران انجام گرفت، در آغاز ۱۸۹هزار عضو داشت، تنها یک‌سال بعد تعداد اعضای آن به ۸۰۰هزار نفر رسید. این جنبش به نوبه خود توانست همگان را به رهبر تغییر تبدیل کند و در سیستم بهداشتی این کشور تحولی چشمگیر ایجاد کند (این اقدام یکی از تاثیرگذارترین اقداماتی بود که تاریخ سیستم بهداشتی بریتانیا به خود دیده است).

۲. تحول فراگیر بدون تعهدی صادقانه از جانب افراد تاثیرگذار، پایدار نخواهد بود. بهترین نمونه چنین تعهدی در شرکت تجهیزات پزشکی

Nuvasive و در اقدام به مهندسی مجدد زنجیره تامین آن شرکت قابل مشاهده است. مدیریت این شرکت به جای انتصاب نیرویی متشکل از مدیران ارشد برای تحقق چنین تصمیمی، از تمامی اعضای شرکت دعوت کرد تا نسبت به اعمال تغییرات در فرآیند ارتباطات مشتری با مدیریت شرکت همکاری کنند. همکاران این پروژه از سراسر سازمان مشتاقانه وارد فرآیندی مشترک شدند که دارای بینشی مشترک از مشکل، آرمان‌هایی مشترک برای اقدام در کلاس جهانی و همچنین مجموعه‌ای از طرح‌های جدید برای تحقق هدفی مشترک بود.

۳. مدل «خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد» لوین هنوز هم راهنمای تفکر مدیران در فرآیند تغییر است؛ اما در دنیایی که بی‌وقفه در حال تغییر است، هر چیزی که در حالت انجماد مطلق به سر می‌برد به زودی به چیزی بی‌مصرف تبدیل خواهد شد. آنچه نیاز دنیای امروز است تجاربی ثابت هستند که شامل مدل‌های اجرایی نوین، مدل‌های کسب‌وکار و مدل‌های مدیریتی هستند. این رویکرد به معنی تاکید بیشتر بر ایجاد واحد مدیریت پروژه قدرتمندی در سازمان و ایجاد گروه‌هایی خودکنترل است که معمولا به شناسایی آزمایش و در نهایت مقیاس‌گذاری طرح‌های جدید می‌پردازند. در شرکت جهانی Cemex، تولیدکننده مواد ساختمانی با درآمد سالانه ۱۵ میلیارد دلار در سال ۲۰۱۳، کمیته‌ها و گروه‌هایی خودگردان سالانه ابتکارات بسیاری را تعریف و اجرا می‌کنند. نمونه این ابتکارات ReadyMix Network است که با گردهم‌آوردن متخصصان از ۵۰ کشور مختلف در ایجاد اولین برند جهانی شرکت Cemex و خدمات ارزش افزوده مرتبط با آن سهم بزرگی در موفقیت این شرکت داشته است. نتیجه؟ تغییر جامع و موفق زمانی محقق می‌شود که بستری مناسب برای شناسایی منافع مشترک و یافتن بهترین راه‌حل‌ها موجود باشد.

پلت‌فرم‌های تغییر از مزایای فناوری‌های اجتماعی که مشارکت در مقیاس‌های بزرگ را سهل و تاثیرگذار می‌کنند، به‌طرزی متفاوت بهره می‌برند. این تفاوت در واقع به ویژگی‌های اصلی شبکه‌های اجتماعی ارتباطی ندارد و در عوض در میزان تشویق نسبت به استفاده از این بسترها در ایجاد تغییر و تحول نهفته است. پلت‌فرم‌های تاثیرگذار تغییر عبارتند از:

تشویق افراد نسبت به مقابله با چالش‌های خاص پیش‌روی سازمان، شامل چالش‌هایی که به میزان پرداختی کارکنان و حوزه نفوذ آنان مربوط می‌شود؛

انجام بحث‌های صادقانه و صریح درخصوص ریشه‌یابی علل و ایجاد دیدگاهی مشترک در خصوص موانع موجود؛

استخراج ده‌ها و حتی صد‌ها راه‌حل پیشنهادی به جای بررسی چندباره یک رویکرد واحد؛

تمرکز بر تهیه مجموعه‌ای از تجربیات که در پذیرش یا رد بخش‌های مختلف راه‌حل‌های جامع‌تر کاربرد دارد؛

تشویق افراد به پذیرش مسوولیت شخصی در فرآیند آغاز تغییر و ارائه منابع موردنیاز برای تقویت مهارت‌های تفکری و خلاقانه آنان.

هدایت فرآیند تغییر نه سریع است و نه آسان؛ اما محتمل و البته تاثیرگذار است. مهم‌ترین موانع در ایجاد تغییرات جامع، فنی نیستند. چالش اصلی به تغییر نقش مدیر از عامل تغییر به مشوق تغییر است. این به معنی تمرکز مدیریت بر فراهم کردن محیطی است که شرایط لازم برای ایجاد تغییر جامع و فعالانه را در هر زمان و هر مکان دربردارد.