شبیه‌سازی استراتژی رشد شرکت‌ها
در طول بحران اقتصادی اخیر، شرکت ایکیا راه جدیدی را برای توسعه اتخاذ کرده است، آنها توانستند با کم کردن هزینه‌ها وفاداری مشتری را بالا برند.
مترجم:زهرا آزموده
در طول بحران اقتصادی اخیر، شرکت ایکیا راه جدیدی را برای توسعه اتخاذ کرده است، آنها توانستند با کم کردن هزینه‌ها وفاداری مشتری را بالا برند. تعداد اندکی از برندها به جایگاه امروز ایکیا رسیده‌اند. این شرکت مبل سوئدی در سال ۱۹۴۳ تاسیس شد. شهرت آنها به واسطه طراحی محصولات ساده، کم‌حجم، رفتار دوستانه خرده فروشان و قیمت بسیار کم (به طوری که متوسط رشد قیمت آنها از سال ۲۰۰۰ سالانه ۲ الی ۳ درصد بوده) است. این کمپانی سطح قابل توجهی از وفاداری مشتری را در کل دنیا ایجاد کرده است.
از ابتدای کار، این کمپانی بر روند مستمر کاهش قیمت تمرکز کرد، به طوری که آن را به شکل یک هنر ارتقا داد. همانطور که اینگور کمپراد و موسس کمپانی در زندگینامه خود (عهد و پیمان یک تاجر مبل) نوشته است، «به هدر دادن منابع یک گناه اخلاقی در ایکیا است. ارائه راه‌حل‌های گران برای حل مساله، کار افراد معمولی است، ما تا زمانی که هزینه اجرای راه‌حلی را ندانیم هیچ احترامی برای آن قائل نیستیم.»
در سال ۲۰۰۸با شروع روند افزایش قیمت‌ها و بحران اقتصادی، به بازار مرکزی (مالکان و مصرف‌کنندگان طبقه متوسط) ضربه بزرگی وارد شد، در همین راستا کمپانی ایکیا استراتژی جدید خود را پایه گذاری کرد: این کمپانی همانطور که موقعیت رشد بلند مدت خود را نهادینه می‌کرد سعی در ارائه محصولات با پایین‌ترین قیمت را داشت.
این هدف با به کارگیری راه‌های ساده‌ای محقق می‌شود: تمرکز مجدانه بر جداسازی «هزینه‌های خوب» (سرمایه‌گذاری‌های موثر) از «هزینه‌های بد» (مخارج اضافه). پس از جداسازی درصد بالایی از پس‌انداز شرکت به سرمایه‌گذاری برای بالا بردن کیفیت کار اختصاص یافت که این امر باعث شد هزینه تولید محصولات جدید با افزایش روبه‌رو نشود. نتایج به دست آمده در این کمپانی تا به امروز تحسین‌برانگیز است: به‌رغم کنترل قیمت‌ها و وجود فشار اقتصادی، این کمپانی در حدود ۱۰ درصد رشد خطی صعودی داشته است.
ما در ماه مارس با «ایان ورلینگ» یکی از اعضای اجرایی ایکیا که در نوآوری این کمپانی نقش مهمی داشته است گفت و گویی داشته ایم. او مدیر بخش تجاری ایکیا است که نقش اساسی در راه‌اندازی اولیه کار و توسعه آن داشته است.
در ادامه این گفت‌و‌گو را می‌خوانیم:
استراتژی نوآوری ایکیا از کجا آغاز شد؟
به عنوان یک شرکت ما همیشه در مورد هدفمان که ساختن زندگی بهتر برای مردم است، بسیار قاطع هستیم. این به آن معنی است که قیمت‌های مبلمان شرکت ما به گونه‌ای است که بسیاری از مردم از عهده خرید آن برمی‌آیند. تنها دغدغه ما پایین آوردن قیمت است و هرگز راضی نمی‌شویم مگر جایی که از عهده آن بر نیاییم.
ما از ابتدا پیشرفت خوبی در بیشتر فروشگاه‌هایمان داشته‌ایم. طی این سال‌ها به طور مستمر سود کردیم تا اینکه بحران شروع شد. ما دریافتیم اگر بتوانیم مبلمانی با قیمت مناسب عرضه کنیم، هرچقدر که شرایط سخت‌تر باشد برای ایکیا بهتراست. در این دوره از خودمان پرسیدیم که برای پایین آورن قیمت‌ها به جای کاهش خط تولید چه کار می‌توانیم بکنیم. از دیدگاه انگیزشی کلید موفقیت ما پایین آوردن قیمت‌ها
بود.
کاهش هزینه‌ها مهم ترین کاری است که خرده فروشان انجام می‌دهند به همین دلیل ما روی آن تمرکزی نکردیم. اشتباهی که شما می‌کنید این است که اجازه می‌دهید تعداد مشتریانتان کم شود سپس برخی از هزینه‌های سنگین را کم می‌کنید و به این ترتیب هزینه‌های متغیر را کاهش می‌دهید. اما با این کار باعث ضعیف شدن شرکتتان می‌شوید. ما تصمیم گرفتیم به جای بازنگری از ابتدا ساختارمان را تغییر دهیم.
بعد از گذشت سه سال همچنان همین روش را به کار می‌بریم. بنابراین در سالی مانند ۲۰۱۱ که افزایش قابل توجهی در قیمت مواد اولیه داشتیم، به واسطه کارهایی که در سال‌های قبل انجام داده بودیم می‌توانستیم محصولات با قیمت پایین‌تر به مشتریانمان عرضه کنیم. نتیجه این امر افزایش نمایندگی‌های ما در کشورهایی بود که با آنها کار می‌کردیم.
برای اجرای این امر چه نوع تغییراتی داشته‌اید؟
یکی از مهم‌ترین تصمیماتی که گرفتیم ایجاد تغییر بود، ما روش جدیدی را انتخاب کردیم. نباید سرمایه گذاری در نمایندگی‌هایمان را کم می‌کردیم. تمام زمین‌ها و ساختمان هایمان را داشتیم، فروشگاه‌های ما عادت به ساختن و طراحی برای بهره‌وری و فروش بیشتر داشتند. ما می‌خواهیم مردم زمانی که در فروشگاه‌های ما هستند احساس کنند که در خانه خودشانند و به همین علت در مراکز فروشمان رستوران و مرکز نگهداری بچه‌ها را نیز قرار داده‌ایم. تصمیم گرفتیم که سرمایه مان را نگه‌داریم، اما نه فقط با تاسیس فروشگاه‌های جدید بلکه فروشگاه‌های قبلی را نیز گسترش دادیم. به عقیده ما اهمیت ارائه خدمات بهتر به مشتریان امروز با جذب مشتریان جدید رابطه مستقیم دارد.
برای ایجاد تفاوت، باید در چهار مورد بهترین باشیم. اولین آنها پایین آوردن هزینه‌های کارکردی است. باید هزینه‌ها را تا جایی که امکان دارد پایین بیاوریم، خصوصا جاهایی که در رضایت مشتری خللی وارد نمی‌شود. برای مثال هریک از کارکنان ما در سفرهایش در یک هتل معمولی اقامت می‌کند. ما یک شرکت مجلل راه نینداخته‌ایم!
دوم، باید تا جایی که می‌توانیم حجم تولید را بالا ببریم، زیرا این به ما اجازه می‌دهد که هزینه‌های اضافه مان در روند تولید محصول کاهش پیدا کند. برای افزایش حجم محصول، ما باید توانایی اداره افراد و محصولات بیشتر را یاد بگیریم. ما کمتر از ۴۰۰ نمایندگی داریم (بسیار کمتر از کمپانی‌های Walmart یا Carrefour) اما هر شعبه ما حجم قابل توجهی محصول دارد.
سوم، باید زنجیره منابع موجودمان را توسعه دهیم. در طول گذشت سال‌ها، تعمیر ابزارآلات موجود یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های ما شده است. بهبود این بخش نیاز به چندین سال تمرکز دارد و در پیشرفت ما هم موثر است. از آنجایی که ما خود مسوول طراحی و تولید محصولاتمان هستیم و این کار را به صورت قراردادی انجام نمی‌دهیم ،می توانیم هر بخش از کار و روند انجام آن را از دیدگاه کاهش هزینه بررسی کنیم.
نکته چهارم توانمندسازی کارکنان است. تلاش ما این است که دفتر مرکزی کاملا متکی به نمایندگی‌ها و کارخانه‌هایی باشد که ارتباط نزدیک‌تری با مصرف‌کنندگان دارند و اینطور نباشد که تنها تصمیمات اصلی در آنجا گرفته شود. به همین دلیل، باید کارکنان بسیار قوی داشته باشیم که بتوانند تصمیماتی متناسب با استراتژی ما بگیرند.
شما چطور این چهار اولویت کاری را با روند کاری افراد شرکتتان همراستا می‌کنید؟
مهم ترین مزیت ما فرهنگ و ارزش ایکیا است. فرهنگ در شرکت ما در قیاس با سایر شرکت‌ها از اهمیت بیشتری برخوردار است. ما به سختی کار می‌کنیم تا به شخص جدیدی که به شرکت ما وارد می‌شود نشان دهیم ما که هستیم و چه هدفی داریم. افرادی که اینجا کار می‌کنند خالصانه می‌خواهند اینجا باشند و در ارزش‌های درونی ایکیا که عبارت است از آگاهی از ارزش‌ها و آگاهی از خود شریک می‌شوند.
فرضیه من این است که ما باید کارهای زیادی انجام دهیم اما نباید هرگز در مورد آنها حرفی بزنیم. ما اغلب در این مورد صحبت می‌کنیم که کجا مردم را ناامید کردیم و چطور می‌توانیم بهتر باشیم. زمانی که یک پیروزی ویژه به دست می‌آوریم، شما می‌شنوید که یک نفر می‌گوید: «بسیار خوب، یک دقیقه برای این پیروزی استراحت می‌کنیم و دوباره ادامه می‌دهیم.»
پایین آوردن قیمت بخشی از فرهنگ وراثتی ما شده است. اینکه ما هیچ منبع و پولی را به هدر نمی‌دهیم از روز اول در همه اشخاص سرشته می‌شود. من فکر نمی‌کنم که شما بتوانید به مقام بالاتری در این شرکت دست یابید مگر اینکه از صمیم قلب به آن اعتقاد داشته باشید. برای هر هزینه‌ای از خود می‌پرسیم: «آیا مشتریان ما خود حاضر بودند این هزینه را پرداخت کنند؟» اگر جواب منفی بود تلاش می‌کنیم راهی کم هزینه‌تر پیدا کنیم.
این به ما کمک می‌کند که به ندرت مسیر رسیدن به هدفمان را تغییر دهیم، چراکه بیشتر تمایل به ساختن چیزهای داریم که موجود است. ما این تعریف را هیچ وقت نداریم: «بله، سال گذشته ما می‌خواستیم کار دیگری بکنیم اما الان نظرمان تغییر کرده است.»
چطور این قابلیت‌ها با توانایی‌های متفاوت شما نظیر نگاه مشتریان و طراحی مهندسان همسو می‌شود؟
شما می‌توانید در خرده فروشی موفق باشید بدون اینکه بدانید مشتریان در مورد شما چطور فکر می‌کنند. روزانه تعدادی زیادی از افراد نمایندگی‌های ما را می‌بینند و حتی بیشتر از آن به وب سایت‌های ما مراجعه می‌کنند، ما نظرات آنها را جویا می‌شویم. حتی گاهی «اینگوار کامپراد» یکی از سرمایه‌گذاران ما در اطراف نمایندگی‌ها قدم می‌زند و نظر مشتریان را می‌پرسد: «چه چیزی را امروز اینجا دوست نداشتید؟» ما همیشه تلاش می‌کنیم که بهترین باشیم.
جدای از قابلیت‌های مهندسی، ما تلاش می‌کنیم که خودمان محصولاتمان را طراحی کنیم. اینطور نیست که طراحان ما تنها در یک اتاق نشسته باشند و طراحی کنند. آنها در کارخانه‌ها کار می‌کنند، طراحی محصولات در فضایی شبیه به خانه به مهندسان ما کمک می‌کند که نتیجه کارشان کاربردی‌تر باشند، البته پس از ارائه طرح اولیه لازم است مهندسان ما برای اصلاح نهایی طرحشان در یک محیط بسته با دقت بیشتری کار کنند. حتی یک میلیمتر جابه جایی در اندازه قطعات در جا انداختن سایر قطعات اشکال بزرگی به وجود
می‌آورد.
نکته دیگر در مورد شیوه انتقال محصولاتمان است، ما از جابه‌جایی هوایی بیزاریم و از طریق زمینی اقدام به انتقال محصولاتمان می‌کنیم. این روش به مشتریانمان اجازه می‌دهد که محصولات را در خانه خود تحویل بگیرند و همچینین باعث کاهش هزینه هایمان نیز می‌شود.
چطور این روش‌های خلاقانه روش مدیریتی شما را تغییر داد؟
مانند شرکت‌های دیگر، ما چندین اولویت بالقوه کاری داریم که باید انجام دهیم. در برخی موارد باید بگوییم که، اگرچه همه موارد در لیست ما درست است، اما اینها نمی‌توانند مانند مورد اول برای ما موجب رشد شوند. در نتیجه اقدام به سرمایه‌گذاری می‌کنیم.
در طولانی مدت، این روش باعث می‌شود که بتوانیم نتیجه کارمان را کنترل کنیم. ما می‌توانیم به تاسیس نمایندگی‌های جدید ادامه دهیم؛ لازم نیست که روی چگونگی اعمال کیفیت به توافق برسیم. در نظر ما هزینه پایین با کیفیت بالا در تناقض نیست، ما به دنبال یافتن منابعی هستیم که بتوانند برای ما خوب کار کنند.
ارسال نظر