چرا پاداش نقدی منجر به ایده‌های بهتر نمی‌شود؟
سه‌استراتژی طراحی مشوق‌های نوآوری
اما پژوهش‌های جدید حاکی از آن هستند که داستان به این سادگی نیست. مشوق‌ها همیشه عملکردی یکسان ندارند و می‌توانند نوآوری را به مسیرهای مختلفی هدایت کنند. همه‌چیز بستگی به افراد دریافت‌کننده پاداش دارد. در پژوهش جدیدی که نتایج آن در «ژورنال مدیریت» (Journal of Management) منتشر شده،
«ونلونگ هی» از دانشگاه رنمین چین به همراه «دن پرودهوم» از دانشگاه بین‌المللی فلوریدا، «نیانچن‌هان» از دانشگاه فناوری نانیانگ و «کنث هوانگ» از دانشگاه ملی سنگاپور، به بررسی این موضوع پرداختند که نتیجه پاداش‌های مالی شرکت‌ها به کارکنان نوآورشان چیست. چنین برنامه‌هایی در بسیاری از شرکت‌ها رایج است. زمانی که کارکنان یک ایده، طرح جدید یا اختراع را ثبت می‌کنند، واحد تحقیقات و توسعه شرکت‌ها، پاداش نقدی یا جوایز دیگری به آنها می‌دهد. شرکت‌های بزرگی مانند آی‌بی‌ام، مایکروسافت، اپل، گوگل، آمازون و اینتل برنامه‌های تشویق مشخصی در این زمینه دارند که بیشتر آنها تحت عنوان برنامه به رسمیت شناختن حق اختراع کارکنان یا برنامه‌های پاداش نوآور فعال هستند.
پژوهشگران برای درک اثر پاداش‌ها و جوایز به نوآوری کارکنان، سراغ داده‌های نوآوری و ثبت اختراع شرکت‌های سهامی عام ثبت شده در چین رفتند. آنها نتیجه کار ۲۳۷۶ نوآور و مخترع را، از گذشته تا امروز بررسی کردند. همچنین عملکرد کارکنان را قبل و بعد از معرفی مشوق‌های مالی بررسی کردند، تعداد اختراع‌های ثبت‌شده را اندازه گرفتند و به بررسی اثر مشوق‌ها بر کیفیت نوآوری‌ها پرداختند. به عنوان مثال، به این موضوع پرداختند که نوآوری‌ها و اختراعات ثبت‌شده جدید (پس از شروع طرح‌های تشویقی) نسبت به فناوری‌های رایج بازار چه جایگاهی دارد و آیا قادر به دگرگون کردن بازار است یا خیر.
پژوهشگران همچنین کوشیدند که میزان تخصص هر یک از نوآوران را درک کنند. به این منظور، به کدهای بین‌المللی دسته‌بندی اختراعات مراجعه کردند. مخترعانی که دستاوردهایشان در مجموعه‌ای از دسته‌بندی‌های محدود و نزدیک به هم قرار می‌گرفت، متخصصانی به شمار می‌رفتند که در کار خود عمیق می‌شدند. اما کسانی که دستاوردهایشان در چند دسته‌بندی مختلف قرار می‌گرفت، افرادی دارای معلومات عمومی گسترده و غیر عمیق شناخته می‌شدند.
تصور اولیه این است که پاداش‌های مالی، همه افراد را به یک مسیر یکسان هدایت می‌کند. اما واقعیت چنین نیست. پژوهشگران پی بردند که متخصصان پس از معرفی مشوق‌ها، تعداد بیشتری اختراع خلاقانه ثبت می‌کنند. افرادی که از دانش و اطلاعات عمومی گسترده‌تری برخوردار بودند، تعداد بیشتری اختراع ثبت کردند و حتی از گروه نخست نیز پیشی گرفتند؛ اما اختراع‌های جدیدشان از خلاقیت و نوآوری کمتری برخوردار بود.
چرا؟ پژوهشگران می‌گویند به این دلیل که همه افراد، واکنشی یکسان به مشوق‌ها نمی‌دهند. واکنش افراد بستگی به این دارد که چه تصوری از خود دارند و چه هویت‌های اجتماعی حرفه‌ای برای خود ساخته‌اند. متخصصان در جوامع تخصصی کوچکی قرار گرفته‌اند (چه درون سازمان و چه بیرون از آن) و فقط زمانی می‌توانند اعتبار و شهرتی به دست آورند که کاری واقعا جدید انجام داده باشند. اما افراد دارای معلومات عمومی گسترده با چنین فشاری مواجه نیستند. به همین دلیل، زمانی که مشوق‌های مالی پیشنهاد می‌شود، آنها شروع به ارائه نوآوری‌های دم دستی و تدریجی می‌کنند تا به سرعت از پاداش‌ها بهره‌مند شوند.
پرودهوم، استاد دانشگاه فلوریدا توضیح می‌دهد: «شما نمی‌توانید فقط با پرداخت مبالغ بیشتر به نوآوری‌های بهتری دست یابید. فقط از طریق همراستاسازی آنچه نزد مردم ارزشمند است و آنچه به آن پاداش می‌دهید، می‌توانید به این هدف دست یابید.»
یافته‌های این پژوهش می‌تواند سه راهکار عملی برای مدیران داشته باشد تا از طریق آنها بتوانند برنامه‌های تشویقی موثری برای تقویت نوآوری طراحی کنند.
۱- مشوق‌ها را با اهداف نوآوری خود انطباق دهید.
پیش از آنکه یک برنامه پاداش نوآوری طراحی کنید، اهداف خود را روشن سازید. آیا می‌خواهید بیشترین ایده‌های ممکن را از یک سیستم کاری به دست آورید یا خواسته اصلی شما دستیابی به ایده‌هایی بزرگ و تحول‌آفرین است؟ اشتباهی که بیشتر شرکت‌ها مرتکب می‌شوند، تلاش برای دستیابی به هر دو هدف از طریق یک برنامه تشویقی واحد است.
اگر فقط ایده‌های بیشتری می‌خواهید، پاداش‌هایی کوچک و مکرر برای ثبت ایده‌ها یا طرح‌های اولیه افراد پیشنهاد دهید. اگر فقط به دنبال ایده‌های بزرگ و طرح‌های تحول‌آفرین هستید، مسیر پاداش‌دهی جداگانه‌ای طراحی کنید که پاداش‌ها را بر اساس عملکرد و اثربخشی ایده‌ها تعیین کند. به عنوان مثال، تعیین می‌کنید که بر اساس اهمیت فنی یک طرح یا میزان کاربرد آن در سطوح پایین‌دستی، پاداش نهایی تعیین می‌شود. شرکت‌هایی که هر دو نوع نوآوری را می‌خواهند، می‌توانند دو برنامه تشویقی همزمان داشته باشند.
پرودهوم می‌گوید: «اگر مشوق‌های خود را با اهدافتان همراستا نکنید، در نهایت به افزایش فعالیت‌های نوآوری می‌رسید اما لزوما نوآوری‌های بهتری دریافت نمی‌کنید.»
۲- کارکنان خود را بر اساس هویت حرفه‌ای‌شان مدیریت کنید، نه فقط بر اساس شغل و جایگاهشان.
حتی زمانی که شرکت‌ها برنامه‌های تشویقی خود را با اهدافشان انطباق می‌دهند، باز هم باید به این موضوع توجه کنند که همه افراد واکنشی یکسان به تشویق ندارند. مشخص کنید که در شرکت شما چه کسانی متخصص هستند و چه کسانی دارای معلومات عمومی گسترده. ساختارهای پاداش مشابه می‌تواند این دو گروه از افراد را به دو مسیر متفاوت سوق دهد.
زمانی که هویت و شخصیت افراد را شناسایی کردید، آنگاه می‌توانید پیش‌بینی کنید که کارکنان شما چه واکنشی به پاداش‌های پیشنهادی‌تان نشان خواهند داد. کارکنان گرایش به تولید خروجی‌هایی دارند که علاوه بر پاداش، منطبق بر هویت فردی و اجتماعی‌شان باشد. متخصصان گرایش به آن دارند که به سمت اختراع و ارائه ایده‌های ناب بروند، چرا که هنجارهای حرفه‌ای آنها ارزش بیشتری به اصالت می‌دهد. در طرف مقابل، افراد دارای معلومات عمومی گسترده گرایش بیشتری به سمت افزایش تولید و حجم خروجی‌های خود دارند، چرا که فشار چندانی بابت هنجارهای تخصصی روی آنها نیست و واکنش اصلی‌شان به مشوق‌های مستقیمی است که دریافت می‌کنند.
پرودهوم توضیح می‌دهد: «مدیریت اثربخش نوآوری باید به تفاوت‌های افراد توجه داشته باشد و فرض نکند که همه آنها رفتاری یکسان خواهند داشت.»
۳- راه‌هایی برای همکاری متخصصان و افراد دارای معلومات عمومی گسترده ایجاد کنید.
برای نتیجه‌دهی هر چه بهتر کارها، همکاری را بخشی از فرآیند نوآوری کنید. به عنوان مثال، می‌توانید ساختارهایی برای همکاری و تبادل ایده‌ها بین افراد ایجاد کنید. یکی از ساختارهای مناسب همکاری این است: متخصصان ایده‌های اولیه را مطرح کنند و آنها را توسعه دهند، سپس افراد دارای معلومات عمومی گسترده به آزمایش این ایده، شناسایی ضعف‌ها و نقص‌های احتمالی و ارتقای آن پیش از حرکت رو به جلو بپردازند. به طور کلی، همکاری متخصصان و افراد دارای معلومات عمومی گسترده در طول یک فرآیند می‌تواند منجر به آن شود که از یک سو، تخصص و استانداردهای کاری سختگیرانه متخصصان منجر به بروز ایده‌های ناب و تحول‌آفرین شود و از سوی دیگر، عمل‌گرایی افراد دارای معلومات عمومی گسترده باعث شود که موانع یک‌به‌یک برطرف شده و ایده‌ها فقط روی کاغذ باقی نمانند و به مرحله اجرا برسند. این نوع همکاری، در حالت ایده‌آل خود می‌تواند نقاط ضعف هر دو گروه را برطرف کرده و نقاط قوت آنها را در خدمت کل سازمان و البته خودشان قرار دهد.
در نهایت، در طول زمان مراقب باشید که توازن و تعادل گروه‌ها کاهش نیابد. اگر یکی از دو گروه ذکر شده، شروع به غلبه بر گروه دیگر کند، اثر آن را در خروجی کارها مشاهده خواهید کرد. اگر تعداد افراد دارای معلومات عمومی گسترده یا اثرگذاری آنها بر فرآیندها بیش از حد شود، کیفیت کار ممکن است با کاهش مواجه شود. اگر تعداد متخصصان یا اثرگذاری آنها بیش از حد شود، باز هم تعادل به هم می‌خورد و این بار دچار کمال‌گرایی، کند شدن فرآیندها و کمبود عمل‌گرایی خواهید شد. بر اساس اهداف نوآوری خود، اهداف استخدامی و ترکیب تیم‌ها را نیز تنظیم کنید تا همه چیز در تعادل و هماهنگی باقی بماند.
پرودهوم توضیح می‌دهد: «اگر همه چیز را به درستی مدیریت کنید، نیازی نخواهید داشت بین ایده‌های بیشتر و ایده‌های بهتر، بده‌بستان کنید. می‌توانید سیستمی بسازید که همزمان هر دو هدف را تامین می‌کند.»
منبع: HBr
