نقدینگی شرکت‌ها و مدیران عامل
دلیل این تغییر ساده است: شرکت با سود حسابداری ادامه فعالیت نمی‌دهد، بلکه با پول ادامه می‌دهد. ممکن است شرکتی در صورت سود و زیان خود رشد فروش و سودآوری نشان دهد، اما همزمان برای پرداخت حقوق، خرید مواد اولیه، مالیات یا بدهی‌های جاری با مشکل مواجه باشد. سود یعنی فعالیت اقتصادی شرکت در یک دوره چگونه ارزیابی شده است، اما جریان نقد یعنی شرکت در عمل چه میزان منابع در اختیار دارد. درست است که این دو به هم مرتبطند، اما یکی نیستند.
بنابراین، پرسش مهم برای مدیرعامل فقط این نیست که «چقدر فروخته‌ایم؟»، بلکه این است که «چه مقدار از این فروش به پول تبدیل شده است؟» فروش اعتباری می‌تواند درآمد و حتی سود ایجاد کند، اما تا زمانی که وجه آن وصول نشده، منابعی برای پرداخت هزینه‌های شرکت ایجاد نمی‌کند. اگر دوره وصول مطالبات از ۶۰ روز به ۱۲۰ روز برسد، شرکت عملا بخشی از منابع خود را برای تامین مالی مشتریان مصرف کرده است. افزایش فروش اقساطی، حتی می‌تواند فشار بیشتری بر نقدینگی وارد کند.
همین منطق درباره موجودی کالا نیز صادق است. انبار مملو از کالا در نگاه نخست می‌تواند نشانه رشد کسب‌وکار باشد، اما از منظر مالی، پولی است که هنوز به فروش تبدیل نشده است. هرچه گردش موجودی کندتر باشد، منابع بیشتری از شرکت در عملیات روزمره قفل می‌شود. در مقابل، تاخیر در پرداخت به تامین‌کنندگان می‌تواند بخشی از این فشار را کاهش دهد. به همین دلیل است که نباید سرمایه در گردش را صرفا موضوعی مربوط به واحد مالی دانست. تصمیم درباره شرایط فروش، میزان موجودی، خرید، تولید و شرایط پرداخت به تامین‌کننده، همگی تصمیم‌های عملیاتی هستند که مستقیما روی نقدینگی اثر می‌گذارند.
اینجاست که نقش مدیرعامل تغییر می‌کند. اگر نقدینگی فقط در پایان ماه و از طریق یک گزارش مالی به مدیرعامل منتقل شود، بخش مهمی از امکان مداخله از دست رفته است. نقدینگی برخلاف سود، منتظر پایان‌دوره مالی نمی‌ماند. یک قرارداد فروش با شرایط پرداخت نامناسب، یک خرید بزرگ بدون توجه به سرعت گردش موجودی یا یک برنامه توسعه که زودتر از زمان ایجاد درآمد اجرا شود، می‌تواند چند ماه بعد خود را در حساب بانکی شرکت نشان دهد و در آن زمان، اصلاح تصمیم اولیه بسیار پرهزینه‌تر شده است.
به همین دلیل مدیرعامل باید تصویری ساده اما مستمر از چرخه نقد شرکت داشته باشد. یکی از مهم‌ترین شاخص‌ها، چرخه تبدیل وجه نقد است؛ یعنی مدت زمانی که منابع شرکت از زمان پرداخت برای خرید یا تولید تا زمان دریافت وجه از مشتری درگیر می‌ماند. در کنار آن، مدیرعامل باید روند دوره وصول مطالبات، دوره نگهداری موجودی و دوره پرداخت بدهی به تامین‌کنندگان را دنبال کند. هر نوع تغییر در این شاخص‌ها می‌تواند یک هشدار مدیریتی ایجاد کند. برای مثال، اگر فروش شرکت ۳۰ درصد افزایش پیدا کرده باشد اما دوره وصول مطالبات نیز به شکل محسوسی طولانی‌تر شده باشد، رشد فروش به تنهایی نمی‌تواند تصویر کاملی از وضعیت شرکت ارائه دهد. یا اگر سود افزایش یافته اما موجودی کالا با سرعت بیشتری رشد کرده است، بخشی از منابع شرکت ممکن است به جای آن‌که در اختیار عملیات یا سرمایه‌گذاری قرار گیرد، در انبار متوقف شده باشد. مدیرعامل لازم نیست حسابدار باشد، اما باید بتواند این رابطه‌ها را ببیند و درباره علت آنها سوال کند.
این موضوع همچنین رابطه مدیرعامل و مدیر مالی را تغییر می‌دهد. وظیفه مدیر مالی علاوه بر تهیه صورت‌های مالی، کنترل پرداخت‌ها یا اعلام موجودی، باید تبدیل داده‌های مالی به تصویری از آینده نقدینگی شرکت باشد. مدیرعامل نیز باید این اطلاعات را وارد فرآیند تصمیم‌گیری کند. پرسش‌هایی مانند «اگر این تخفیف را بدهیم چه اثری بر وصول مطالبات خواهد داشت؟»، «اگر تولید را افزایش دهیم چه مقدار سرمایه در گردش نیاز داریم؟» یا «اگر توسعه را شش ماه جلو بیندازیم، منابع مالی آن از کجا تامین خواهد شد؟» بخشی از همین گفت‌وگوی جدید میان مدیریت و مالی است.
همین‌طور گزارش نقدینگی نیز نمی‌تواند صرفا گزارشی از گذشته باشد. مدیرعامل به تصویری به‌روز از جریان‌های ورودی و خروجی پول نیاز دارد، مثلا این‌که در هفته‌ها و ماه‌های پیش رو چه میزان وجه دریافت خواهد شد، چه پرداخت‌هایی در راه است، چه تعهداتی ایجاد شده و در چه نقطه‌ای ممکن است فاصله میان ورودی و خروجی منابع افزایش یابد. تفاوت مهم میان مدیریت نقدینگی سنتی و مدیریت نقدینگی در سطح مدیرعامل همین است که اولی می‌پرسد «پول شرکت کجاست؟» و دومی می‌پرسد «پول شرکت در هفته‌ها و ماه‌های آینده چگونه حرکت خواهد کرد؟
* کارشناس مالی و مالیاتی
