چرا مدیران موفق گاهی مانع رشد تیم میشوند؟
رفتارهای آسیبزننده به همکاریهای سازمانی
با این حال، مغایر با واگذاری مسوولیتها و ارائه فرصت رشد و همکاری دادن به دیگران هستند. «جیم» را در نظر بگیرید. او مدیرعامل یک شرکت پررشد است. جیم به این موضوع افتخار میکند که یک فرد فعال در همکاری تیمی است. با این حال، زمانی که با او و تیم مدیران ارشد شرکتش در یک ارزیابی ۳۶۰ درجه کار کردیم تا مهارتهای همکاریشان را بسنجیم، به یافتههایی غیرمنتظره رسیدیم: نظرات و امتیازات همکاران و گزارشدهندگان به جیم نشان داد او در جلسه با مشتریان شرکت چنان به وجد میآید که تمام جلسه را در دست میگیرد و برای دیگران فرصت اظهارنظر نمیگذارد. در نتیجه، بسیاری از همکاران و مدیران ردهپایینتر شرکت، مأیوس و سردرگم میشوند یا احساس میکنند مورد اعتماد نیستند یا ارزش پایینی دارند. جیم هیچگاه متوجه این رفتار خود و احساس دیگران از آن نشده بود، اما از تغییر استقبال کرد و قادر بود رویکردی متفاوت بیاموزد.
چرا این اتفاق میافتد؟
ما باور داریم، این دو رفتار که در برخی مدیران مشاهده میشود، یک ریشه مشترک دارد. آنها در ابتدای مسیر شغلیشان بابت نمایش تخصص و ارائه کار باکیفیت پاداش میگیرند. در نتیجه، این ویژگی به رفتاری ریشهدار در آنها تبدیل میشود. اما تا زمانی که چند پله در سازمان ارتقا نیابند، نه آنچنان جایگاه بالایی دارند که بر مکالمات سلطه یابند و نه مسوولیت خاصی دارند که در وظایف زیردستان خود دخالت کنند. با این حال، با ارتقای تدریجی جایگاه سازمانی آنها، این دو محدودیت برطرف میشود و رفتارهایی که یک زمان سازنده بودند، اکنون دیگران را به حاشیه میراند. درحالیکه انگیزه پشت رفتارها، نیک و معتبر است، عملا از امکان همکاری و ظرفیت کار تیمی سازمان میکاهد.
راهکار چیست؟
تجربه مدیران در دهها سازمان مختلف نشان میدهد که میتوان از ۴ استراتژی برای شناسایی نقاط کور خود و برطرف کردن آنها استفاده کرد:
۱- بازخوردهای صادقانه دریافت کنید
زمانی که جایگاه شغلی جدیدی را بر عهده میگیرید، شاید متوجه نباشید که گفتوگوها را به سلطه خود درمیآورید یا در وظایف زیردستان مداخلهگری میکنید. در سازمانها، هرقدر که جایگاه فرد بالاتر میرود، دسترسی او به بازخوردهای صادقانه کمتر میشود. دیگران اغلب تمایلی ندارند به مدیران ارشد بگویند که زیاد حرف میزنند یا بیش از حد در کارها دخالت میکنند. چنین کاری بسیار سخت و پرریسک به نظر میرسد.
حتی ارزیابیهای 360 درجه واحد منابع انسانی نیز کارکردها و اهداف دیگری دارد و به ندرت این نقاط کور را به مدیران نشان میدهد. به همین دلیل، خود آنها باید گامهای بیشتری بردارند تا از ضعفهای خود آگاه شوند. اگر شما یکی از آنها هستید، به دنبال بازخورد صادقانه باشید. فارغ از آنکه از ابزارهای ارزیابی 360 درجه متداول استفاده میکنید یا نظرسنجی، از کارکنان، همکاران و ذینفعان برونسازمانی بپرسید که نقصها و فرصتهای رشد شما چیست. از آنها بخواهید که به طور ناشناس درباره شیوه همکاری و کار تیمی شما نظر دهند. حتی میتوانید در نظرسنجی خود، پرسشهایی شفافتر بگنجانید: آیا من تعادل درستی بین واگذاری مسوولیتها و مداخله در وظایف را رعایت میکنم؟ آیا فکر میکنید که من نسبت به انتقادات دیگران از دیدگاههایم، پذیرا و باز هستم؟ آیا احساس میکنید که بیش از حد در وظایف کاری دیگران دخالت میکنم؟
بازخوردها را در زمان خود و تا وقتی که فرصت اصلاح همان مورد وجود دارد، دریافت کنید. نکته دیگر این است که سبک مدیریت مداخلهگر را اغلب همکاران و همتایان مدیران گزارش میدهند، نه زیردستان آنها. چرا که در مورد دیگران حرف زدن راحتتر از ابراز نظر درباره مدیر خود است. نیت خود از درخواست بازخورد را با شفافیت بیان کنید. به افراد اعتراف کنید که فضای زیادی برای بهبود دارید. امنیت روانی را برای آنها فراهم کنید و از هر نظر و انتقادی استقبال کنید و آنها را راهکاری ارزشمند برای بهبود همکاری و رفتارهای تقویتکننده کار تیمی ببینید.
زمانی که جیم، فرآیند 360 درجه برای تیم مدیریت خود را شروع کرد، خواهان بازخورد درباره مهارتهای همکاری خود از طیف گستردهای از افراد درون سازمان و بیرون سازمان شد. او به عمد، فقط به دنبال نظرات دوستانه نرفت. در نتیجه، به یافتههای غیرمنتظرهای دست یافت: پاسخدهندگان، چند نگرانی مختلف را مطرح کردند که مهمترین آن گرایش او به لغو کردن فرصت استراحت جلسات و تمایلش به کنترل تمام بحثهای اتاق بود. یکی از افراد با سرخوردگی نوشته بود: «یاد بگیر چه زمانی از آشپزخانه بیرون بروی و به دیگران هم اجازه پختوپز بدهی.»
۲- از واکنش تدافعی بپرهیزید
دههها پژوهش نشان میدهد که شاغلان در هر سطحی ممکن است واکنش بدی به انتقاد داشته باشند. اما تناقض اینجا است که هر قدر یک فرد موفقتر باشد، احتمال کمتری دارد که از اشتباهاتش درس بگیرد.
طبق تجربه ما، آنچه مانع تغییر بسیاری از رهبران سازمانی پس از دریافت بازخورد میشود، تلاش آنها برای بهانه آوردن و توجیه کردن رفتارها و اشتباهاتشان است. آنها از رفتارهای خود دفاع میکنند و به عنوان مثال میگویند که قصد و نیتشان خوب بوده است. اگر به عنوان مثال، یکی از اعضای تیم اعتراض کند که رئیس آنها بیش از حد پیگیر امور میشود و به آنها اعتماد ندارد، رئیس شاید این انتقاد را نپذیرد و دلیل پیگیریهایش را حمایتگر بودن خود بنامد. اما چنین واکنشی مانع از کنجکاوی بیشتر رهبران سازمانی درباره واقعیات و نظرات دیگران، کاهش اطلاعات دریافتی آنها و از بین رفتن اعتماد کارکنان میشود.
یکی از راههای کاهش واکنشهای تدافعیتان، بررسی علمی و واقعگرایانه انتقادات است. به عنوان مثال، جلسه اخیر را بررسی کنید تا متوجه شوید چند دقیقه استراحت به حاضران دادهاید؛ تقویم خود را چک کنید تا متوجه شوید چه مدت یکبار پیگیر وضعیت کارهای افراد میشوید و فرآیندهای تصمیمگیری را بررسی کنید تا متوجه شوید چند درصد کارها را خودتان تعیین میکنید. تمرکز بر اهداف (بهبود تیم و مدیر بهتری شدن) و راهکارها نیز باعث میشود که واکنش تدافعی کمتری داشته باشید.
جیم زمانی که متوجه شد بسیاری از کارکنان گفتهاند که او بسیار مداخلهگرا است و هر زمان که فرصت خالی دارد، به آنها پیام میدهد و وضعیت کارها را چک میکند، بسیار رنجید. او همواره میخواست مدیری «حمایتگر» باشد و به کارکنان کمک کند. به همین دلیل این انتقاد را بیجا میدانست و میخواست برای همه توضیح دهد که چرا اشتباه میکنند. اما ما به او توصیه کردیم که روی هدف مدیر اثربخش شدن تمرکز کند. او بعدها گفت که تمرکز بر اهداف بزرگتر، باعث شد که داروی تلخ انتقاد را قورت دهد و نظرات را سازنده بیابد.
۳- رفتارهایی جایگزین اتخاذ کنید
ما مشاهده کردهایم که رهبران سازمانی دارای پیشرفت ماندگار، رفتارهای ابتدایی خود را با جایگزینهایی اثربخش و قابل اتکا جایگزین میکنند. دقیق و شفاف بودن بسیار مهم است. اگر رفتارها و اهدافی ملموس و عینی انتخاب کنید، احتمال موفقیت بیشتری دارید تا آنکه فقط اهدافی انتزاعی (مانند «شنوندهای خوب شدن») انتخاب کنید.
راهکارهایی برای کاهش سلطه بر گفتوگوهای جلسات: در جلسات آنلاین میتوانید صدای خود را قطع کنید. از پرسشها بیشتر استفاده کنید تا پاسخها. اگر متوجه شدید بحث در حال منحرف شدن است، به جای آنکه به سرعت اشتباه گوینده را به او متذکر شوید، با پرسشهایی او را به سمت نقاط ضعف ایده یا نقاط کورش ببرید. پیش از صحبت کردن، چند ثانیه سکوت کنید تا دیگران فضایی برای ورود به بحث داشته باشند.
راهکارهای کاهش مداخله در وظایف کارکنان نیز باید به همین اندازه ملموس و قابل اتکا باشند: پیش از شروع به کار، برنامهها را مرور کنید نه هنگام تهیه پیشنویس کارها و پیشرفت وظایف. از اعضای تیم خود بخواهید که رویکرد، اهداف و زمانهای تصمیمگیری را از قبل تعیین کنند. برای میزان مشارکت و نحوه آن برنامهریزی کنید. به جای چک کردنهای برنامهریزینشده، از قبل زمانهایی برای بررسی وضعیت تعیین کنید و به جز در موارد اضطراری، به آن متعهد بمانید. رهبران سازمانی باید هر زمان که چیزی نیاز به تنظیم سریع دارد یا ریسکی متوجه آنها شده، تلفن را بردارند و شرایط را مدیریت کنند. کلید کار در آن است که به افراد اطلاع دهید که قصد تماس دارید. در ابتدای تماس یا از طریق پیام هم به طور مستقیم به آنها اطلاع دهید که قصد گفتوگو برای مدیریت فلان وضعیت را دارید. در این صورت، آنها با آمادگی کافی صحبت میکنند و مخل وظایفشان نمیشوید.
جیم هم چنین رفتارهایی را در شرکت خود به کار بست. پس از مدتی متوجه شد نه تنها ایدهها و تواناییهای اعضای تیم در حال گسترش است، بلکه با افزایش مسوولیتپذیری آنها، نیاز به کنترل جزئیات نیز کاهش مییافت.
۴- خود را متعهد کنید
در نهایت، باید به این فرآیند متعهد باشید. سادهترین ساختار تعهد و مسوولیتپذیری نیز بسیار ساده و اجتماعی است. یکی از همکاران مورد اعتماد خود را شناسایی کنید و برایش توضیح دهید در حال انجام چه کاری هستید. این توضیح دادن به خودی خود باعث میشود که نسبت به اهداف خود متعهدتر باشید. همچنین او میتواند در جلسات یا در روزهای کاری، هر جا به رفتارهای گذشته خود بازگشتید، یک یادآوری دوستانه به شما بکند.
منبع: HBR
