استراتژی چه هست و چه نیست؟
به تعبیر «هنری مینتزبرگ»، از مشهورترین نظریهپردازان مدیریت و استراتژی، استراتژی واژهای رایج در ادبیات مدیریت است که مدیران آزادانه و سلیقهای از آن استفاده میکنند. برخی آن را پلی به آینده میدانند، گروهی آن را یک برنامه یا طرح تعریف میکنند و عدهای هم آن را روشی برای موفقیت در بازار میپندارند. اما واقعیت این است که هیچ توافقی بر سر یک تعریف واحد از استراتژی وجود ندارد.
جالب اینجاست که حتی نظریهپردازان بزرگ نیز در اینباره اتفاق نظر ندارند. نشریه اکومونیست مینویسد: مشاوران و نظریهپردازانی که در ارائه طرح به شرکتها با هم رقابت میکنند، حتی نمیتوانند در مورد بنیادیترین سوال خود یعنی «استراتژی شرکت دقیقا چیست؟» به توافق برسند.
مایکل پورتر، از مشهورترین نظریهپردازان استراتژی، در مجله هاروارد بیزنس ریویو همین پرسش را مطرح کرد: «استراتژی چیست؟» و «مارکیدس»، متخصص استراتژی نیز صراحتا اعتراف کرد: «ما نه میدانیم استراتژی چیست و نه میدانیم چگونه استراتژی خوب را شکل دهیم.» اما این سردرگمی به این معنا نیست که استراتژی مفهوم ندارد، بلکه نشان میدهد استراتژی یک واژه چندلایه است که در بسترهای مختلف، معانی گوناگونی پیدا میکند.
داستان سنگاپور
در دهه ۱۹۶۰، سنگاپور جزیرهای کوچک با کمبود آب، نفت، نیروی نظامی، کارگران غیر ماهر و درآمد سالانه ۵۰۰ دلار، تنها یک دهکده ماهیگیری بهنظر میرسید. امروز اما درآمد سرانه این کشور به ۷۵ هزار دلار رسیده، سالانه ۵میلیون توریست جذب میکند، بدون نفت یکی از ده پالایشگاه بزرگ جهان را دارد و در شفافیت و توسعه انسانی جزو برترینهاست. این تحول شگفتانگیز حاصل شش انتخاب سخت و تلخ بود، نه یک برنامه عادی؛ استراتژی واقعی یعنی پذیرش این انتخابهای دردناک برای ساختن آیندهای متعالی.
۱. به جای جایگزینی واردات که معمولا اولین گام کشورهای در حال توسعه است، تصمیم گرفت برای صادرات تولید کند، چون بازار داخلیاش بسیار کوچک بود.
۲. در زمانی که اقتصاد کمونیستی در منطقه حرف اول را میزد، جهتگیری خود را به سمت اقتصاد آزاد تغییر داد؛ راهی که بعدها چین نیز از آن الهام گرفت.
۳. خود را به بهشت سرمایهگذاری تبدیل کرد، یعنی پذیرفت مالیاتهای سنگین نگیرد و حتی مقداری از امنیت داخلی را فدای جذب سرمایهگذار خارجی کند. نتیجه این شد که بیش از ۸۰ درصد بانکهای سنگاپور امروز خارجی هستند.
۴. زبان رسمی خود را به انگلیسی تغییر داد؛ تصمیمی که با مخالفت شدید مردم مواجه شد و عدهای آنها را خودفروخته خواندند. اما سنگاپور پذیرفت که برای ارتباط با اقتصاد جهانی، باید به زبان جهانی صحبت کند.
۵. سیاست مهاجرتی ویژهای طراحی کرد تا نیروی انسانی ماهر را از سراسر جهان جذب کند، چون میدانست نیروی کار غیرماهر نمیتواند موتور رشد باشد.
۶. به جای ورود به صنایع ساده و اشتغالزا مثل تولید اسباببازی که چین و کره و تایوان انتخاب کردند، از همان ابتدا به سمت صنایع پیشرفته رفت.
نکته کلیدی اینجاست: هر کدام از این انتخابها، یک «درد» داشت. سنگاپور مجبور شد از چیزهای دیگر صرفنظر کند، هزینههای اجتماعی و سیاسی بپردازد و راههای راحت را کنار بگذارد. اگر برنامه استراتژیک نوشتهاید، نقشه راه کشیدهاید، سند تدوین کردهاید، اما هرگز درد از دست دادن را حس نکردهاید، شک کنید که اصلا استراتژی دارید. استراتژی با «کنار گذاشتن» معنا پیدا میکند.
«نه» گفتن به فرصتهای خوب برای فرصتهای عالی
اگر بخواهیم در یک جمله، اصل مطلب را بگوییم: «استراتژی، علم انتخاب کارهایی است که نباید انجام داد.» این هنر نه گفتن به فرصتهای خوب برای تمرکز بر عالیهاست. همانطور که پورتر میگوید ماهیت استراتژی، انتخاب کارهای نکردنی است. «روملت» دیگر استراتژیست برجسته، تاکید دارد که استراتژی به اندازه کارهای انجامشده، به کارهای انجامنشده نیز مربوط میشود. سازمانی که وسوسه شود همه کارهای خوب را انجام دهد، در حقیقت استراتژی ندارد. استراتژی یعنی جسارت کنار گذاشتن گزینههای جذاب برای رسیدن به هدفی بزرگتر.
چند سال پیش، در یک نمایشگاه ایرانی، مدیری که گردش مالی سازمانش با درآمد نفتی یک کشور قابل مقایسه بود و به گفته خودش درس مدیریت نخوانده بود، استراتژی را اینگونه تعریف کرد: «استراتژی یعنی تخصیص بهینه منابع؛ یعنی تصمیم بگیری وقت، پول، نیروی انسانی، دانش و تجربهات را صرف چه کاری کنی و از چه کاری دوری کنی. استراتژی، هنر انتخاب کردن و کنار گذاشتن است. هنر تشخیص اینکه به کدام بازار رو کنی و از کدام بازار صرف نظر کنی. هنر این که چشم را روی کدام مشتری ببندی و از منافعش صرفنظر کنی تا دستانت برای خدمت بیشتر به مشتری دیگر، آزاد و رها بماند. هنر فرار کردن از وسوسه دستیابی همزمان به همه چیزهای خوب.» آن مدیر، در یک جمله، چیزی را گفت که کتابهای قطور نتوانسته بودند به سادگی بیان کنند.
یادمان باشد که استراتژی را افراد اجرا میکنند، نه کتابها یا مشاوران. باید چنان ساده و شفاف باشد که همه بدانند چه چیزی اهمیت دارد و چه چیزی کنار رفته است. شرکت والمارت سالهاست با همین یک جمله پیش میرود: «فروشگاههای زنجیرهای با قیمت مناسب برای طبقه متوسط.» ساده و بدون پیچیدگی، این یعنی استراتژی واقعی.
مفهوم استراتژی
با نگاه به ادبیات موجود، تعاریف متعددی برای استراتژی توسط محققان ارائه شده است؛ اما صرفنظر از تفاوتهای زبانی و رویکردی، همگی در یک نقطه اشتراک بنیادین به هم میرسند: استراتژی یعنی انتخاب آگاهانه مسیر، تخصیص بهینه منابع و چشمپوشی قطعی از گزینههای جایگزین برای تحقق هدفی روشن و مشخص.
با این حال، در میان تمامی این تعاریف، کاملترین و کاربردیترین تعریف را «لافلی»، مدیرعامل اسبق شرکت «پروکتراند گمبل» و «راجر ال. مارتین»، استاد برجسته استراتژی، در کتاب «بازی برد» ارائه دادهاند. از نظر آنها، استراتژی صرفا یک جهتگیری کلی نیست، بلکه «مجموعهای یکپارچه از انتخابها» است که جایگاه منحصربهفرد سازمان را در صنعت ترسیم کرده و زمینهساز خلق مزیت پایدار و ارائه ارزشی برتر از رقبا میشود.
آنها برای عملیاتیسازی این تعریف، استراتژی را به پاسخ به پنج پرسش کلیدی گره میزنند که حلقههای یک زنجیرهی علی را تشکیل میدهند:
۱. آرمان پیروزی چیست؟ (هدف نهایی و برانگیزاننده کسب و کار)
۲. زمین بازی کجاست؟ (مرزهای بازار، صنعت و حوزه رقابت)
۳. چگونه به موفقیت میرسیم؟ (روش و رویکرد برنده شدن در آن زمین)
۴. چه قابلیتهایی نیاز داریم؟ (مهارتها، تواناییها و منابع لازم برای اجرا)
۵. چه سیستمهای مدیریتی لازم است؟ (ساختارها، فرآیندها و معیارهای پشتیبان)
این پنج سوال، نقشه راهی شفاف برای تدوین استراتژی ارائه میدهند و نکته کلیدی اینجاست که ناتوانی در پاسخ قطعی به هر یک از این پنج سوال، به معنای ناقص بودن استراتژی خواهد بود.
استراتژی چه چیزی نیست؟
برای درک عمیقتر مفهوم استراتژی، بهتر است بدانیم استراتژی چه چیزهایی نیست:
۱. صحبتهای پر آب و تاب استراتژی نیستند. توصیفهای اغراق آمیزی که مدیران از وضعیت شرکتشان بیان میکنند – مثل «ما بهترینیم»، «ما نفر اول در صنعت هستیم» - بیشتر به کارکنان انگیزه میدهند، اما استراتژی نیستند.
۲. ناتوانی در مواجهه با چالش. استراتژی راهی برای حل مشکل و پاسخی برای غلبه بر مانع و چالش است. اگر نتوانید شرایط را به خوبی تحلیل کنید، مساله را تشخیص داده و آن را تعریف کنید در ارزیابی و ارائه استراتژی ناتوان
خواهید بود.
۳. بیانیه ماموریت و چشمانداز. وجود بیانیه ماموریت و چشمانداز جزئی از استراتژی سازمان بوده و همه مفهوم استراتژی را دربر نمیگیرد. در آنها تاکیدی بر مزیت رقابتی پایدار و بنیانهای خلق ارزش وجود ندارد.
۴. اهداف بلندمدت استراتژی نیستند. بسیاری از استراتژیها بهجای اینکه برنامههایی برای گذر از موانع باشند، تنها بیانیه آمال و آرزوها هستند.
۵. اثربخشی عملیاتی، الگوبرداری رقابتی، یا دیگر ابزارهای تاکتیکی استراتژی نیستند. ممکن است برخی شرکتها سیاستها و ابتکارهایی در نظر بگیرند، اما این موارد استراتژی نیستند؛ مانند استراتژی قیمتگذاری، استراتژی اتحاد، استراتژی عملیاتی، استراتژی برند و غیره.
* مدرس دانشگاه و پژوهشگر حوزه کسب و کار
