چه کنید وقتی تیم جدیدتان مدیر مداخلهگر میخواهد؟
با این حال، یک سال بعد، او هنوز درگیر راهنمایی کردن کارکنان با تجربه درباره سادهترین فرآیندهای مالی مانند تایید یک فاکتور اعتباری ۵۰۰ دلاری بود. در این میان، سیستمهای جدیدی که او به مدیریت ارشد شرکت قول داده بود، پیشرفت خاصی نکرده بودند. او نمیتوانست همزمان استراتژیک و آیندهنگر باشد و مدیریت ذرهبینی دلخواه تیمش را ادامه دهد. این وضعیت بسیاری از مدیران است. شرکتهایی که به دنبال ایجاد تغییر هستند، اغلب متوجه میشوند که از دیگران عقب افتادهاند. این اتفاق بهویژه زمانی رخ میدهد که تیمهای کاری از بر عهده گرفتن وظایف روزمرهتر سر باز میزنند و هر تصمیم کوچکی را به مدیر بالادست خود ارجاع میدهند.
راهحل این شرایط، عقبگرد و کنترل امور ریز و درشت نیست. واقعیت آن است که تیمهای کاری به ندرت خواهان آن هستند که مدیرشان سر جزئیترین مسائل بالای سرشان باشد و در کوچکترین امور دخالت کند.
به احتمال قویتر، آنها انگیزه کافی برای ریسکهای بزرگتر ندارند یا فاقد مهارتهای لازم برای ایفای وظایف مورد انتظار مدیرانشان هستند. کار شما این است که دلیل اتکای بیش از حد آنها به خود را بفهمید، مشوقها و منابع را همراستا کنید و سپس به تدریج خوداتکایی را افزایش دهید.
اگر مشاهده کردید که در حال راهنمایی گامبهگام درباره سادهترین وظایف کاری یا تایید کوچکترین جزئیات هستید، به این فکر کنید که چرا تیم کاریتان به شما وابسته شده است. شاید به دلیل نوعی شرطی شدن از رئیس پیشین آنهاست؛ کسی که به شدت نزدیک کار باقی میماند و آزادی عمل به افراد نمیداد. شاید هم شکافی در مهارت، انگیزه یا اعتمادبهنفس اعضای تیم وجود دارد. در نهایت، شاید خودتان عادت به مدیریت ذرهبینی دارید. یک بار تمام فرآیندهای کاری متداول را با اعضای تیم خود بررسی کنید تا از قبل آماده احتمالات و شرایط مختلف شوید. امیلی با این کار متوجه شد که مشکل تیم او، خودمحور بودن معاون مالی پیشین بوده است. مشکل برخی از اعضای تیم به هیچ وجه توانمندی و مهارت نبود، بلکه هراس داشتند هر نوع نظری را مطرح کنند یا هر تصمیم کوچکی را خودشان اتخاذ کنند.
از شیوه کار متفاوت حمایت کنید
اگر تیمهای کاری شما آموختهاند که ریسک نوآوری بیش از پاداش آن است، باید این وضعیت را تغییر دهید. باید به آنها جسارت کافی برای متفاوت کار کردن و بروز دادن ایدهها و خود واقعیشان را بدهید. اهداف و دیدگاههای خود را با مدیرتان همراستا کنید، به این نتیجه برسید که تیم شما اکنون آماده برعهده گرفتن چه مسوولیتی هست و منابع و حمایت لازم را در اختیار آنها قرار دهید. شاید نیاز است انتظار شغل و اهداف عملکردی را بهروزرسانی کنید یا به طور مستقیم اعلام کنید که به مالکیت افراد بر وظایف کاری پاداش میدهید. به همکارانی که بر خروجیهای تیم شما متکی هستند، از پیش خبر بدهید؛ بهویژه اگر ممکن است کارها اندکی زمانبرتر شوند.
امیلی برای مدیر مالی شرکت توضیح داد که در یک سال اخیر ۸۰ درصد وقت او صرف نظارت و مدیریت جزئیات شده است. او توضیح داد که با این وضعیت فرصت رسیدگی به اهداف کلانتر را نخواهند داشت. قرار بر آن شد که هفتهای یکبار با مدیر مالی جلسه بگذارند و تصمیم بگیرند که چه وظایف روزمرهای را میتوان به طور کامل به اعضای تیم محول کرد، چه منابع و حمایتهایی نیاز است و حتی چه وظایفی را فعلا میتوانند کنار بگذارند یا به تعویق بیندازند تا وقت و انرژیشان آزاد شود.
تغییر را بفروشید
توصیف شما از تغییر، باعث شکست یا موفقیت آن میشود. افراد میخواهند شنیده شوند. بنابراین، تغییر را به طور مستقیم به بازخوردهای آنها از جریان کارها مرتبط کنید و توضیح دهید که چگونه تغییر در شیوه کار، برای تمام آنها و برای سازمان برد به شمار میرود. هر فرد بهتر است با توجه به شخصیت خود، نفعی متفاوت کسب کند.
خود را مسوول وضعیت موجود بدانید تا آنها با احساس امنیت بیشتری هر جنبهای از کار را که نتیجه نمیدهد، گزارش کنند. افراد زمانی از تغییر حمایت میکنند که ببینند چگونه نظرات و بازخوردهای آنها منجر به تغییر شده است و شما در مقابل آنها قرار نگرفتهاید. امیلی برای تغییر اوضاع به اعضای تیم خود اعلام کرد: «شنیدهام که گاهی من گلوگاه میشوم و این وضعیت باعث درماندگی است. من تمایل دارم فرآیندها را به شکلی سازماندهی و بازنگری کنیم که لازم نباشد منتظر من بمانید.»
با گام کوچک حرکت کنید
از گامهای کوچک و مستحکم شروع کنید. چند راهکار روزمره را به طور کامل به آنها واگذار کنید. به جای ارائه پاسخهای مستقیم، آنها را تشویق به یافتن راهکار و استفاده از خلاقیت خودشان کنید. گاه میتوانید بگویید: «تا این مرحله از کار را عالی آمدیم. من تصوری از ادامه مسیر دارم، اما اجازه بده آن را با هم بررسی کنیم تا لازم نباشد در مرحله بعد هم سراغ من بیایی.»
اعضای تیم باید خوداتکایی را بیاموزند و در صورت نیاز، پیشنهاد و راهنمایی شما نیز برای آنها فراهم باشد. اما مهمتر از آن، بازنگری در ریسکها و پاداشها است. اگر افراد احساس کنند که نوآوری و مسوولیتپذیری آنها بیش از حد ریسک دارد، باز هم برای هر تصمیم کوچکی منتظر اجازه شما باقی خواهند ماند.
منبع: Fast Company
