نقش کلیدی منتورینگ در پرورش مدیران اجرایی
یکی از مدیران ارشد در صنعت خدمات مالی، میگوید بازخوردهایی که از منتور خود دریافت کرده، «به طرز بیرحمانهای صادقانه» بوده است؛ بازخوردهایی که گاهی به گفته خودش، «حس میکردم انگار آب سرد رویم ریختهاند.»
این مدیر برای پیدا کردن یک منتور کارکشته از خدمات موسسه «راسل رینولدز» استفاده کرد؛ شرکتی که یکی از برنامههایش، ایجاد ارتباط میان مدیران ارشد و مدیرانی است که خودشان پیشتر این مسیر را طی کردهاند. راسل رینولدز یکی از معدود موسساتی است که چنین خدماتی را به مدیران ارشد ارائه میدهد.
«سوزان بوز-مالیک»، رئیس بخش منتورینگ مدیران اجرایی، با اشاره به این که گلایه بسیاری از مدیران این است که در راس هرم، تنها هستند، میگوید: «تمام این حرفهای کلیشهای حقیقت دارند.» او میگوید فشار کاری بیشتر شده؛ چرا که «سرعت جابهجایی (استعفا و استخدام مجدد) مدیران عامل بالاتر رفته. اوضاع پیچیدهتر از هر زمان دیگری شده و مدیران، زمان زیادی برای تصمیمگیری ندارند.»
منتورینگ فرصتی برای دسترسی به تجربه دیگران است و در عین حال، برای شرکتهای بریتانیایی که فرهنگشان بیش از حد تعارفآمیز و مودبانه است، فضای متفاوتی ایجاد میکند.
درحالیکه «کوچینگ» به یکی از ارکان اصلی پشتیبانی سازمانی از مدیران تبدیل شده، منتورینگ معمولا به عنوان روشی برای پرورش کارکنان کم تجربهتر شناخته میشده است. یا مثلا «منتورینگ معکوس» یعنی نیروهای تازهکار، تکنولوژیهای جدید و سبکهای ارتباطی را به مدیران ارشد آموزش دهند. رازداری و درک و کشش متقابل، کلید موفقیت این نوع رابطه است. «استفن سیورتسن»، مدیرعامل گروه نروژی «او انرژی» میگوید: «هرچه در یک سازمان بالاتر میروید، افراد کمتری پیدا میشوند که آنچه را واقعا نیاز دارید بشنوید، به شما میگویند.» او در یک سال گذشته، با یک منتور در ارتباط بوده؛ رابطهای که به گفته خودش «از معدود روابطی است که هیچ دستور کار یا نفع سازمانی در آن دخیل نیست.» او میگوید: «فرصت گفتوگو با کسی را دارم که بدون هیچ غرض شخصی، سوالات سختی از من میپرسد.» این منتور به او کمک کرده تا از «هیاهو و جنجالهای» رسانهای عبور کند و بر اولویتها متمرکز شود.
موسسه راسل رینولدز از سه سال پیش برنامهای برای منتورینگ راهاندازی کرده و بیش از ۱۵۰ منتور را در فهرست خود دارد. این برنامه ۱۲ ماه طول میکشد، اما همکاری برخی از جفتها تا سال دوم یا حتی سوم نیز ادامه پیدا میکند. این شرکت هزینهها را علنی نمیکند، اما این هزینه معمولا توسط سازمانی پرداخت میشود که فرد تحت آموزش در آن مشغول به کار است.
«امی اسپیک»، مدیرعامل شرکت «هولمز نوبل» که کارش جستوجو و جذب مدیران اجرایی است، میگوید: «مدیران ارشد به دنبال توصیه کسانی هستند که خودشان آن شرایط را از سر گذراندهاند و گرم و سرد روزگار را چشیدهاند. شما با چالشهایتان سراغ آنها میروید و میدانید که ممکن است جوابی که میشنوید به مذاقتان خوش نیاید. هدف، توانایی شنیدن حقایق تلخ است، حتی اگر تمایلی به شنیدنش نداشته باشید.»
بوز-مالیک هشدار میدهد که «این جلسات، قرارهای ناهار دوستانه و خوش و بش نیستند... منتورینگ به شما کمک میکند از تجربه کسانی که با چالشهای مشابهی روبهرو شدهاند درس بگیرید و از این طریق، قدرت تحلیل و قضاوت شما به شدت بالا میرود. منتور ممکن است بگوید در یک موقعیت مشابه، این اتفاق افتاد.»
یکی از منتورها به بوز-مالیک گفته: «تمام هدفم این است که به شاگردم کمک کنم هزینههای زمانی و مالی اشتباهاتی را که خودم در مسیر مدیریتم متحمل شدم، نپردازد.»
طبق مطالعهای که در نشریه کسبوکار هاروارد منتشر شده، اکثریت مدیران ارشدی که منتور داشتهاند (۶۹درصد) گفتهاند به لطف این رابطه، تصمیمات بهتری گرفتهاند؛ درحالیکه ۸۴ درصد آنها گفتند این توصیهها، آنها را از اشتباهات پرهزینه نجات داده و روند رشدشان را سرعت بخشیده است.
«مارتین سیکلونا»، رئیس سابق موسسه مشاوره دیلویت و رئیس فعلی مجموعه فروشگاههای زنجیرهای «سینزبریز» میگوید منتورینگ با کوچینگ تفاوت دارد، چرا که منتورینگ، کاربردیتر و عملیتر است. او میگوید: «این یک فرآیند کاملا متفاوت است. موضوع اصلا تدریس یا آموزش صرف نیست، بلکه حول محور مدیریت و حل تعارضهاست.»
سیکلونا میگوید از افراد تحت آموزشش (مدیران جوان) میخواهد به این فکر کنند که ایده پیشنهادیشان از دید هیاتمدیره چطور به نظر میرسد. او به آنها کمک میکند تا زوایای دید مختلف اعضای هیاتمدیره را بشناسند و همچنین حواسش هست که روابط کلیدی و مهم را شکل دهند و تقویت کنند.
او معتقد است اساس و جوهره منتورینگ، «انتقال دانش و کمک به آنهاست تا جواب سوالات را خودشان پیدا کنند.» اما به گفته او، یک خطر بزرگ وجود دارد: اینکه منتورهای باتجربه تصور کنند «همه چیز را دیدهاند و پاسخ همه سوالات را میدانند. درحالیکه این طور نیست؛ هر مساله و چالشی منحصر به فرد است.»
منبع: Financial Times
