موردکاوی: چگونه یک تامینکننده مهم در بازرسی مردود شد؟
اخلاق در تنگنای سود و تولید
تقابل قوانین با واقعیت
هنگامی که پائولا وارد کارخانه گریناسپن در استان «بین دونگ» شد، فضا پر از جنب و جوش بود. کارگرها مشغول برش دادن مغزیهای اسفنجی برای تشکهای اکولوکس بودند. کارخانه در کل تمیز و منظم به نظر میرسید. مسوول دفتر، پائولا را به طبقه بالا و به یک دفتر کار ساده هدایت کرد. مرد جوانی برای خوشامدگویی از جایش بلند شد.
پائولا گفت: «شما باید نوین وان مین باشید.» پائولا از تعاملات قبلی خود با پدر مین (که مدیر قدیمی و کهنهکار گریناسپن بود)، میدانست که مین پس از چند سال تحصیل در دانشگاه مدیریت در استرالیا، به کسب و کار خانوادگیشان پیوسته. اما از اینکه پدرش در جلسه حضور نداشت، تعجب کرد.
مین گفت: «از دیدنتان خوشحالم. پدرم به دلیل مشکلات جسمی، از یک سال پیش مدیریت اینجا را به من سپرده. میخواستم این خبر را حضوری به تیم شما بگویم.» او سپس حرفهایی زد که مشخص بود از قبل تمرین کرده: «این یک دوران جدید است. ما در حال ارتقای امکانات، سرمایهگذاری روی اتوماسیون و بهبود شرایط کارگران هستیم. میخواهیم در بلندمدت با وستنبورگ رشد کنیم.»
پائولا گفت: «میدانم که این شراکت برایتان مهم است. اصلا به همین دلیل اینجا هستم.» او گزارش بازرسی را بیرون آورد و بخش مربوط به گریناسپن را باز کرد: «ما باید درباره کارگران زیر سن قانونی صحبت کنیم. این خط قرمز ماست.»
مین گفت: «آنها از طریق یک پیمانکار فرعی آمده بودند. ما قراردادشان را فسخ کردیم.»
پائولا گفت: «بله، اما هنگام بازدید بازرس، آنها در سالن تولید شما مشغول کار بودند.»
مین گفت: «این تمام ماجرا نیست. آن دو پسر، یتیمهایی بودند که در یک دکه غذاخوری بین راهی کار میکردند. یکی از سرپرستان موضوع را به اطلاع من رساند. ما فکر کردیم کار دادن به آنها بهتر از رها کردنشان در خیابان است.»
پائولا گفت: «اما مغایرت سنی چه؟»
مین اعتراف کرد: «میدانستیم مدارکشان شفاف نیست. تصور میکردیم کارشان در اینجا موقتی خواهد بود تا زمانی که کمک کنیم سرپناهی پیدا کنند. قصدمان این بود که موضوع را بیسر و صدا حل کنیم، اما متاسفانه چند ماه طول کشید.»
پائولا پرسید: «آیا استخدام آنها برای کاهش هزینههای کارگری بود؟»
مین گفت: «خیر. ما به همه کارگران دستمزد یکسانی میدهیم. این کار اصلا جنبه مالی نداشت.» پائولا گفت: «اگر تخلفات دیگری وجود نداشت، شاید باور حرفهایتان برایم راحتتر بود.»
مین صندلیاش را عقب کشید و گفت: «بگذارید یک چیزی نشانتان دهم.» و او را به طبقه پایین و بخشی از کارخانه برد که تغییر چیدمان داده شده بود. کنار یکی از دیوارها، محل استراحتی با تختهای دو طبقه قرار داشت. با ملحفههای تمیز و تعدادی کمد. مین گفت: «ما این بخش را در زمان افزایش حجم تولید اکولوکس راهاندازی کردیم. کارگران شیفتهای طولانی داشتند و رفت و آمد به خانه بین شیفتها برای بعضیها سخت بود. میخواستیم درست استراحت کنند. هدف ما حذف تمامی حوادث کاری است و داشتن یک محل استراحت مناسب بخشی از این برنامه بود.»
پائولا پرسید: «اما اصلا چرا باید شیفتهای طولانی کار میکردند؟»
مین گفت: «در ماههای پیک کاری، بسیاری از کارگرها بیش از ۶۰ ساعت در هفته کار میکردند. ما نتوانستیم نیروهای بیشتری پیدا کنیم و آموزش دهیم تا از این اضافهکاری جلوگیری کنیم. بابت این موضوع متاسفم. این ضعف برنامهریزی ما بود. اما جبران کردیم. دستمزد اضافهکاری سخاوتمندانهای دادیم و بسیاری از کارگرها خودشان این درآمد اضافه را ترجیح میدادند.»
پائولا نگاهی به درب خروج اضطراری انداخت که مسدود شده بود و پرسید: «موادی که خروجی را مسدود کرده بودند چه؟»
مین گفت: «ما اقلام را جابهجا کردیم تا آن فضای استراحت را راهاندازی کنیم. این دائمی نبود.»
پائولا گفت: «اصلا به این فکر کردید که ما را در جریان این تصمیمات بگذارید؟»
مین گفت: «من به عنوان مدیر باید تصمیمات سختی بگیرم. باور داشتم که مسوولانه عمل میکنیم و نمیخواستیم باعث نگرانی و ایجاد حساسیت در شما شویم.» پائولا آهی کشید. روی کاغذ، تخلفات کاملا روشن بودند: کارگر زیر سن قانونی، اضافهکاری بیش از حد و درب خروج مسدودشده. اما در عمل، این تخلفات را در پوشش نیتهای خیرخواهانه، مطرح میکردند که نادیده گرفتنشان ساده نبود. مین سعی داشت کارخانه را مدرن کند، رفاه کارگران را بهبود ببخشد و نیازهای مشتریها از این محصول پرچمدار را برآورده کند.
اما او رفتار دیگری را هم از خود بروز داده بود: هرگاه با تعارض میان «رعایت کامل قوانین» و «آنچه از نظر خودش نتیجه اخلاقی بهتری داشت» مواجه میشد، به جای پیروی از قوانین بازرس، از تصمیم و تشخیص خودش پیروی میکرد. پائولا با خود فکر کرد که آیا او باز هم دست به چنین کاری خواهد زد یا نه.
همزمان با بازگشت به هتل، سوالی در ذهنش ایجاد شد: آیا یک شرکت «پایداریمحور» مثل وستنبورگ هوم، میتواند شریکی را تحمل کند که معتقد است قوانین در صورت وجود یک هدف والا، میتوانند انعطافپذیر باشند؟ او تصمیم گرفت موضوع را برای سایر اعضای تیم مدیریت توضیح دهد و از آنها مشورت بخواهد.
ما چه نوع شرکتی هستیم؟
دو روز بعد در دفتر مرکزی وستنبورگ، پائولا گزارش بازدیدش از ویتنام را ارائه داد. سکوت اتاق هیاتمدیره را فراگرفته بود تا اینکه مدیر روابط عمومی، آن را شکست: «در صورت رسانهای شدن موضوع، نیت خیرخواهانه کارخانه نادیده گرفته میشود و رسانهها مانور زیادی روی استفاده از کارگر زیر سن قانونی خواهند داد. این باعث میشود پایداری و کمپین اکولوکس از نگاه مشتریها یک ادعای ریاکارانه به نظر برسد.» مدیر عملیات گفت: «تعلیق گریناسپن باعث تعویق رونمایی و زیان مالی سنگین میشود»، اما مدیر بازاریابی آسیب به وجهه شرکت را به مراتب خطرناکتر دانست. مشاور حقوقی نیز گفت طبق قوانین اروپایی و جهانی، الزامی برای قطع فوری همکاری وجود ندارد و تمرکز بر اصلاح وضعیت و اقدام مسوولانه است.
پائولا گفت در این حوزه، استاندارد واحدی وجود ندارد. برخی شرکتها بلافاصله تامینکننده را تعلیق میکنند و برخی با نظارت سختگیرانه به کار ادامه میدهند. در نهایت، مدیرعامل انتخاب را به پائولا واگذار کرد و سه گزینه روی میز گذاشت: ۱. تعلیق فوری تا زمان اثبات رعایت قوانین از سوی گریناسپن، ۲. ادامه تولید تحت نظارت سختگیرانه و هفتگی، ۳. روش ترکیبی (تعلیق گریناسپن و مذاکره همزمان با سایر تامینکنندگان).
پائولا میدانست این تصمیم فقط درباره محصول یا زمان رونمایی نیست، بلکه هویت واقعی و تعهد وستنبورگ به پایداری را اثبات میکند.
نظر کارشناسان
نوئل کیندر، مدیر ارشد پایداری لولولمون
پائولا ابتدا باید حضوری با مین دیدار کند تا ارزشها و اصول غیر قابل مذاکره وستنبورگ را شفاف سازد و تاکید کند که رعایت قوانین، صرفا تشریفات اداری نیست. سپس باید با تیمهای عملیاتی و تامین، برنامهای ۶۰ روزه برای اصلاح تخلفات تدوین کرده و در پایان این مهلت، بازرسی مجدد انجام دهد تا مشخص شود آیا اراده واقعی برای تغییر وجود دارد یا خیر.
رفتار مین بسیار تعیینکننده است. اگر مدام توجیه بتراشد، این یعنی ارزشهای طرفین، همراستا نیست، اما اگر بپذیرد و همکاری کند، امید به ادامه مسیر وجود خواهد داشت. برخی تخلفات (مثل ایجاد تختهای دوطبقه) ناشی از محدودیت ظرفیت کارخانه در برابر حجم سفارشات هستند، نه سوءنیت. برندها اغلب در این فشارها مقصرند، لذا وستنبورگ باید در برنامهریزی تولید و زمانبندیها تجدیدنظر کند.
در صورت شکست فرآیند اصلاح، او باید به شکلی مسوولانه با کارخانه قطع همکاری کند. این یعنی دادن مهلت کافی (معمولا چند ماه یا بیشتر) به کارخانه، تا مشتری جدید پیدا کند و کارگران بیکار نشوند. همچنین تیمهای داخلی (مالی، بازاریابی و روابط عمومی) باید روایت یکسانی داشته باشند: وستنبورگ با شریک قدیمی، شفاف برخورد کرده و در حال حل مشکلات است.
اورت فن هیردن، مدیرعامل موسسه کسبوکار و حقوق بشر ایکوئیسپشن
پائولا باید یک بازرسی چند روزه و عمیقتر انجام دهد، چرا که مین، به تازگی مدیر شده و هنوز اعتمادی شکل نگرفته. برخی از توضیحات او معقول و باورپذیر به نظر میرسند چون در برخی نقاط آسیا، به کارگیری نوجوانان یتیم، رایج است و این معمولا با اطلاع یا حتی تایید مقامات محلی صورت میگیرد. اما کمبود نیروی کار در ویتنام گاهی کارخانهها را به سمت دلالان غیرقانونی سوق میدهد که بسیار خطرناکتر از چیزی است که مین توصیف میکند.
اگر در بازرسی بعدی، سوءنیت محرز شد، قرارداد باید فسخ شود و رونمایی از اکولوکس به تعویق بیفتد. اگر تخلفی رخ نداد، پائولا باید روی اصلاح تمرکز کند. دستورالعملهای سازمان ملل و OECD نیز شرکتها را به انجام همین کار تشویق میکنند، چون قطع همکاری ناگهانی، منجر به اخراج و آسیب بیشتر به کارگران میشود.
ریشه اصلی اضافهکاریها، برنامهریزی غیرواقعبینانه و زمانبندیهای فشرده خود وستنبورگ برای رونمایی اکولوکس است. گریناسپن در دوران اصلاح به حمایت و پشتیبانی نیاز دارد. وستنبورگ میتواند با اعزام کارشناسان در حوزه ایمنی و برنامهریزی و حتی استقرار مدیران باتجربه کنار مدیریت محلی، به اصلاح سیستم کمک کند. در نهایت، پائولا باید پیشدستانه و محرمانه با نهادهای غیردولتی گفتوگو کند، شرایط را برایشان توضیح دهد. با جلب اعتماد آنها، زمان کافی برای اصلاح بیسر و صدای مشکلات و حفظ وجهه برند را به دست خواهد آمد.
منبع: HBR
