چگونه در «تله کارآمدی» نیفتیم؟

آن زمان به این فکر نکرده بودم که در ازای این کار، چه چیزهایی را قربانی می‌کنم. بهره‌وری و کارآمدی در زندگی کاری امروز معمولا ارزشی بسیار والا تلقی می‌شود: کاهش اتلاف، افزایش خروجی و انجام کار بیشتر با منابع کمتر، سریع‌تر و با هزینه پایین‌تر. در حوزه تخصصی من، یعنی مدیریت و رفتار سازمانی، کارآمدی تقریبا همیشه یک ویژگی مثبت و پسندیده به شمار می‌آید. این مفهوم با وظیفه‌شناسی ارتباط دارد و یکی از پایه‌های اقتصاد سازمانی محسوب می‌شود. پژوهشگران حوزه کار و خانواده حتی معتقدند که کارآمدی از طریق ایجاد تمرکز بیشتر، توجه عمیق‌تر و جلوگیری از هدر رفتن حتی یک دقیقه ارزشمند، می‌تواند به والدین شاغل کمک کند عملکرد بهتری در کار داشته باشند. اما این روزها از خودم می‌پرسم که آیا ما کارآمدی را با بی‌رحمی اشتباه نگرفته‌ایم؟ با نوعی نگاه کوتاه‌مدت و از سر استیصال که در لحظه بسیار مفید و پربازده به نظر می‌رسد، اما ممکن است در بلندمدت هزینه‌های سنگینی برایمان به همراه داشته باشد.

 فلسفه در بسته

پس از تولد فرزندانم، موضوع پژوهشم را به چیزی معطوف کردم که دانشگاهیان با لحنی محترمانه آن را «خودکاوی» می‌نامند؛ یعنی مطالعه مادران شاغلی که به‌تازگی از مرخصی زایمان به محل کار بازگشته بودند. هنگام بررسی پاسخ‌های تشریحی شرکت‌کنندگان، مدام با یک الگوی مشترک روبه‌رو می‌شدم: زنانی که توضیح می‌دادند برای حفظ زندگی حرفه‌ای خود ناچار شده‌اند به «بهره‌وری بی‌رحمانه» روی بیاورند. آنها دیگر نمی‌توانستند بعد از ساعت کاری برای دورهمی‌ها بمانند یا زمان زیادی را صرف ناهار و گفت‌وگوهای طولانی کنند. هر تعامل و هر دیدار را بر اساس میزان ضرورتش اولویت‌بندی می‌کردند. یکی از شرکت‌کنندگان نوشته بود: «تقریبا اصلا معاشرت نمی‌کنم.» فرد دیگری گفته بود: «صریح‌تر شده بودم و کمتر وقت صرف می‌کردم که صرفا خوشایند و مودب به نظر برسم... دیگر زمانی برای تعارفات و خوش‌وبش‌های معمول نداشتم.»

من و همکارانم نسبت به این موضوع احساسات دوگانه‌ای داشتیم. از یک سو، کارآمدی و بهره‌وری‌ای که این زنان در خود پرورش داده بودند واقعا ارزشمند بود؛ مهارتی قابل انتقال که سازمان‌ها نیز می‌توانستند از آن بهره ببرند. این مهارت به آنها کمک می‌کرد در دوره‌ای که ادامه مسیر شغلی برای بسیاری از مادران با چالش و نااطمینانی همراه است، همچنان در شغل خود باقی بمانند. من و یکی دیگر از همکارانم حتی در نشریه‌هاروارد درباره این موضوع نوشتیم و استدلال کردیم که چرا کارفرمایان باید حمایت بیشتری از مادران شاغل داشته باشند، چون مهارت‌هایی که افراد در خانه و در شرایط کمبود شدید زمان و منابع کسب می‌کنند، می‌توانند در محیط کار به مزیت‌های رقابتی تبدیل شوند. اما در عین حال، ما هزینه‌ها و پیامدهای این رویکرد را نیز مستند کردیم و این هزینه‌ها کم‌اهمیت نبودند. روابط کاری کم‌رنگ‌تر می‌شدند. شبکه‌های غیررسمی ارتباطی – یعنی همان شبکه‌هایی که در چارت‌های سازمانی دیده نمی‌شوند اما می‌توانند تعیین کنند چه کسی ترفیع می‌گیرد - به تدریج تضعیف می‌شدند. یکی از شرکت‌کنندگان به‌سادگی این وضعیت را چنین توصیف کرده بود: «از نظر مدیریت زمان، مجبور شده‌ام کارآمدتر باشم، اما این یعنی فقط روی جنبه‌های ملموس و ضروری کار تمرکز کنم. من فقط کارهایی را انجام می‌دهم که برای حفظ شغلم لازم است. دیگر وقتی برای انجام کارهایی که می‌توانند به پیشرفت حرفه‌ای‌ام کمک کنند ندارم.»

در بسته شاید کارآمد بود، اما در عین حال نوعی انزوا هم ایجاد می‌کرد. زنان می‌توانستند خروجی و بهره‌وری بیشتری داشته باشند، اما هم‌زمان فرصت‌هایی را قربانی می‌کردند که شاید همان گفت‌وگوهای کوتاه در راهروی اداره، در آینده می‌توانستند برایشان فراهم کنند. مزایای این رویکرد آشکار و فوری بود، اما هزینه‌هایش نامرئی بود و به آینده موکول می‌شد. این عدم تقارن، همان سازوکار اصلی چیزی است که من آن را «تله کارآمدی» می‌نامم.

از بهره‌وری بی‌رحمانه تا بهره‌وری پایدار ما در دوره‌ای زندگی می‌کنیم که فشار زمانی در آن بی‌سابقه است؛ همیشه در دسترس هستیم، دائما به دیگران و کار متصل مانده‌ایم و به شکلی مزمن بیش از حد کار می‌کنیم. وقتی در حال غرق شدن باشید، به هر چیزی که روی آب شناور است چنگ می‌زنید. در آن لحظه نمی‌ایستید تا فکر کنید برای گرفتن آن، چه چیز دیگری را رها می‌کنید. این احساس فوریت و فشار کاملا واقعی است و قصد ندارم آن را نادیده بگیرم. اما دقیقا در همین زمان‌ها که فشار به اوج می‌رسد، بیش از هر زمان دیگری ممکن است بی‌رحمی را با تدبیر و کاردانی اشتباه بگیریم. می‌خواهم تمایزی را مطرح کنم که به نظر من اهمیت زیادی دارد: تفاوت میان «بهره‌وری پایدار» و «بهره‌وری بی‌رحمانه». بهره‌وری پایدار زمانی اتفاق می‌افتد که یک فرآیند واقعا غیرضروری را ساده‌تر می‌کنید، کارهای زائد و وقت‌گیر را حذف می‌کنید یا فعالیت‌های خسته‌کننده و تکراری را خودکار می‌سازید تا توجه و انرژی انسان صرف جایی شود که جایگزینی برای آن وجود ندارد. این نوع بهره‌وری ارزش ماندگار ایجاد می‌کند. اما بهره‌وری بی‌رحمانه زمانی رخ می‌دهد که از کیفیت روابط بکاهید، از تأمل و بررسی لازم برای جلوگیری از خطا صرف‌نظر کنید یا کیفیت را فدای سرعت کنید. در بهره‌وری بی‌رحمانه، سود کوتاه‌مدت بدون توجه به زیان بلندمدت برنده می‌شود؛ اما در بهره‌وری پایدار، دست‌کم هر دو جنبه مورد سنجش و ارزیابی قرار می‌گیرند.

موضوع دیگری نیز مطرح است: «فضای تنفس» یا همان زمان‌های آزاد و بدون برنامه فشرده. از زمان «فردریک وینسلو تیلور» (پدر مدیریت علمی آمریکایی که به خاطر متدهایش برای توسعه کارآیی در صنعت شناخته می‌شود)، سازمان‌ها برای اینکه بهره‌وری را افزایش دهند، تلاش کرده‌اند زمان‌های به‌ ظاهر بی‌استفاده را حذف کنند؛ فاصله‌ها، پرسه‌زدن‌های ذهنی و لحظاتی که ظاهرا خروجی مشخصی تولید نمی‌کنند. اما در کارهای خلاقانه و دانش‌محور، این زمان‌های آزاد اتلاف وقت نیستند، بلکه بستری هستند که در آن بینش‌ها و ایده‌های نو شکل می‌گیرند. گفت‌وگوهای کوتاه و غیررسمی در راهروها که پس از بستن در دفترم دیگر از آنها محروم شدم، باعث شدند در انجام وظایف فوری‌ام کارآمدتر باشم. اما در عوض، بخشی از روابط حرفه‌ای، شناخت عمیق‌تر از فضای پیرامون و آگاهی اجتماعی نسبت به اتفاقات درون سازمانم را از دست دادم. اینها مواردی نیستند که در گزارش روزانه بهره‌وری دیده شوند یا قابل اندازه‌گیری باشند، اما در طول یک مسیر شغلی، نقشی بسیار مهم و تعیین‌کننده دارند.

مشکل «تله بهره‌وری» این نیست که بهره‌وری چیز بدی است. پرسش اصلی این نیست که آیا باید کارآمد باشیم یا نه. پرسش این است که برای دستیابی به این کارآمدی، حاضر هستیم چه چیزهایی را قربانی کنیم و آیا این انتخاب را آگاهانه و با چشمانی باز انجام می‌دهیم یا نه. من هنوز هم گاهی در دفترم را می‌بندم. فشار زمانی شدیدی که در ابتدا مرا به این کار واداشت، قطعا از بین نرفته است. اما حالا سعی می‌کنم از خودم سوالی را بپرسم که آن زمان نپرسیدم: در واقع در ازای این کار چه چیزی را معامله می‌کنم؟ نه به‌عنوان یک تامل فلسفی انتزاعی، بلکه به‌عنوان ارزیابی صادقانه‌ای از اینکه آن گفت‌وگوی کوتاه در راهرو چه دستاوردی می‌توانست داشته باشد، فرصت ساختن چه نوع رابطه‌ای را از دست می‌دهم و چه توانایی یا مهارتی را در خودم پرورش نمی‌دهم. مساله این نیست که به دنبال بهره‌وری باشیم یا نباشیم. مساله این است که دست‌کم با خودمان صادق باشیم و بدانیم برای این بهره‌وری چه بهایی می‌پردازیم.

منبع: Fast Company