مدیران؛ متهم ردیف اول شکست
اما وقتی اوضاع واقعا خراب میشود، معمولا همه به صورت ناخودآگاه شکست را بیشتر از همه از چشم رهبر سازمان میبینند.
یک گزارش جدید نشان میدهد که این رویکرد میتواند اشتباه باشد، چون ممکن است مشکلات عمیقتر و ساختاری، یا ضعفهای فرهنگی در کل سازمان را پنهان کند؛ مسائلی که ممکن است حتی با کنار رفتن یک مدیر بهظاهر «سمی» هم همچنان باقی بمانند.
در فرهنگ استارتآپی، جایی که ریسکپذیری بخشی از زندگی روزمره است، توجه به این نکته شاید حتی اهمیت بیشتری هم داشته باشد.
این مطالعه جدید از نمونههای مشهور و حتی تکاندهنده مانند استارتآپ آزمایش خون «ترانوس»، شرکت داروسازی «پردو» (Purdue)، شرکت انرژی «انرون» و شرکت تکنولوژی مالی «وایرکارد» استفاده کرده، اما نتایج آن قابل تعمیم به هر شرکتی است که دچار یک شکست قابلتوجه میشود، حتی اگر آن شکست به فاجعه بزرگی ختم نشود.
این پژوهش توضیح میدهد که در گذشته، پژوهشگران، مدیر ارشد یک سازمان را یک چهره قهرمانانه یا نیرویی تحولآفرین میدانستند که بهطور فرضی با اهداف مثبت پیوند دارد.
اما تحقیقات جدیدتر، بر ارائه تصویری کاملتر از رهبران سازمانی تمرکز کردهاند که شامل ویژگیهای تاریک روانشناختی نیز میشود و تیپهای شخصیتی آنها را هم دربرمیگیرد.
نمونههای بحثبرانگیز مدیریت در شرکتهایی مانند ترانوس و انرون نشان میدهند ظاهرا مسائل پیچیدهای در کار بوده، اما تحلیلهای بعدی نشان داد مشکل این بوده که تمرکز اصلی فقط روی «رفتار، انگیزهها و یا ویژگیهای فردی مدیران» بوده و به زمینه و بستر مدیریت، توجه چندانی نشده است.
به عبارت دیگر، مدیران شرکتها را در خلأ هدایت نمیکنند و اقدامات گستردهتر کارکنان زیردست، نگرشهای فرهنگی نسبت به تبعیت از قدرت و بسیاری از عوامل ظریف دیگر همگی نقش دارند. بنابراین وقتی یک فاجعه رخ میدهد،
این احتمال وجود دارد که عوامل متعدد داخلی یا خارجی در آن دخیل باشند.
پس تمایل به مقصر جلوه دادن رهبران سازمان پس از یک شکست جدی میتواند گمراهکننده باشد، چون عوامل دیگری که باعث شکست شدهاند،
در لایههای عمیقتر شرکت، نادیده گرفته میشوند؛ عواملی که به عنوان مثال، در روابط شرکت با طرفهای ثالث پنهان هستند.
نویسندگان این مطالعه، پیشنهاد میکنند روش تازهای برای نگاه به ویژگیهای بحثبرانگیز رهبری سازمان اتخاذ شود. این مدل جدید که «هرم تاریک» نام دارد، موقعیتهای آسیبزای سازمانی را از زاویه رهبری سازمان، تعامل آن با عوامل داخلی و فشارهای بازیگران بیرونی و همچنین پیامدهای شکست در بستر تاثیرات اجتماعی، اقتصادی یا زیستمحیطی بررسی میکند.
هدف این است که یک مدل تحلیلی حساستر به شرایط، برای بررسی بحرانها در سازمانها ایجاد شود؛ بدون اینکه همه کاسهها و کوزهها بیدلیل بر سر رهبر سازمان، بهعنوان «مقصر اصلی» ریخته شود.
به زبان سادهتر، این مطالعه میگوید ریشه سرزنش کردن رهبران سازمان در بحرانها، یک عادت کاملا انسانی است.
برای مثال، وقتی مجموعهای پیچیده و چند لایه از اتفاقات تصادفی رخ میدهد و به نتیجهای خوشایند و غافلگیرکننده منجر میشود، آن را «معجزه» مینامیم. اما وقتی دنبالهای به همان اندازه بعید از رویدادها به نتیجهای ناخوشایند ختم شود،
آن را «فاجعه» میخوانیم.
بهطور مشابه، وقتی مدیران سختگیر، خوشسخن و خودمحور مانند استیو جابز ریسکهای بزرگی میکنند که به موفقیت منجر میشود (شاید هم گاهی از روی شانس)، آنها را «دوراندیش» مینامیم. اما اگر همین ریسکپذیری به شکستهایی مثل شرکت ترانوس بینجامد، مدیرانی مانند «الیزابت هولمز» را سمی یا بیاخلاق مینامیم (ترانوس ادعا کرده بود با چند قطره خون میتواند صدها آزمایشگاه پزشکی را با دستگاه مخصوص خودش انجام دهد که بعدا مشخص شد این دستگاه کارآیی ندارد).
بنابراین، جمعبندی این بحث برای شرکت شما، سبک رهبریتان و حتی توصیههایی که به مدیرانتان درباره نحوه هدایت تیمها میکنید این است که مدیران حتی با ویژگیهای پیچیده یا منفی، اگر آگاهانه عمل کنند و بر شفافیت و صداقت تاکید داشته باشند، همچنان میتوانند رهبری سالم و موثری در سازمان داشته باشند.
همچنین، اگر فاجعهای در سطح یک پروژه یا تیم رخ دهد، بهتر است قبل از اینکه تقصیر را به گردن مدیر پروژه، مدیر تیم یا مدیران ارشد بیندازید، کمی فاصله بگیرید و با دقت بیشتری موضوع را بررسی کنید. یک ارزیابی صادقانه از وضعیت ممکن است علل و محرکهای عمیقتر و ظریفتری، چه در داخل و چه در خارج از سازمان، را آشکار کند. پرداختن به این عوامل میتواند شما را برای موفقیت در آینده بهتر آماده کند، تا اینکه صرفا فردی را که ظاهرا مسوول نهایی بوده سرزنش کنید و از او یک «شیطان» بسازید.
منبع: Inc
