تغییرات بیش از حد به سازمان شما آسیب میزند؛
از تردمیل تحول پیاده شوید!
تحول پی در پی به جای تغییر شرایط منجر به فرسودگی شغلی و کاهش روحیه کارکنان میشود. مشتریان و تامینکنندگان، از استراتژیهای سال بعد شما سردرگم و نامطمئن میشوند و بسیاری از شراکتهای بلندمدت تضعیف میشود. سرمایهگذاران نیز از شرکتهای دائما در حال تغییر میترسند و نگران درآمدهای آینده خود میشوند. زمان و منابع استراتژیک سازمان و مدیریت نیز به جای بهبود نوآوری و ارزشآفرینی صرف تغییرات و بازطراحی سازمان میشود.
این توضیحات به معنای آن نیست که تحولات سازمانی هیچگاه ضروری نیستند. ما به شرکتهای موفق بسیاری کمک کردهایم تا تغییرات بنیادینی در استراتژی و عملیات خود پدید آورند و با روندهای بزرگ محیطزیست یا بازار همگام شوند. منافع بالقوه این نوع برنامههای تحول سازمانی بسیار واضح هستند. شرکت بیوایدی (BYD) چین را در نظر بگیرید که از یک شرکت باتریسازی در سال ۱۹۹۵ به یک خودروساز در سال ۲۰۰۳ تبدیل شد و در سال ۲۰۲۴ با عبور از شرکت تسلا، بزرگترین تولیدکننده خودروهای برقی جهان شد. یک برنامه تحول اصولی با طراحی و اجرای بینقص میتواند کل یک صنعت اقتصادی را دگرگون سازد.
با این حال، تجربه ما از صدها برنامه تغییر موفق و ناموفق حاکی از آن است که بهترین شیوه مدیریت تحولات، حداقلسازی نیاز به آنهاست. هدف این مطلب کمک به آن دسته از مدیرانی است که شرکتهای آنها معتاد به تحول سازمانی شدهاند. شاید از طریق توصیههای این مقاله بتوانند حلقه تحولات پیدرپی را بشکنند و از همان ابتدا از چنین تحولاتی اجتناب کنند. ما توضیح خواهیم داد که چگونه پیوستگی منجر به تقویت کسب و کار از طریق بهبودهای مستمر و یکپارچه میشود؛ عواملی که باعث میشوند پیشرفتی مرکب در طول زمان حاصل شود و نیاز به تحولات بزرگ در آینده کاهش یابد.
شرکتهایی مانند «بوستون ساینتیفیک»، پیکسار و مایکروسافت، استراتژیهایی طراحی کردهاند که به طور پیوسته نتایجی بهتر برای آنها حاصل میکند و «تحولات تکانشی» را حداقل میکند. منظور از تحولات تکانشی برنامههای بزرگمقیاسی است که به طور بنیادین استراتژی مرکزی، ساختار یا عملیات یک سازمان را تغییر میدهد. این کار از طریق ایجاد و بهبود مستمر کسب و کار به مثابه یک اکوسیستم زنده و انطباقپذیر انجام شده است. زمانی که این اکوسیستم (کسب و کار) سالم باشد (نشانههای آن توانایی تشخیص تغییرات محیط، حذف فعالیتهای ناکارآمد و پرورش جریانهای درآمدی جدید است)، به ندرت تحولات بزرگ مورد نیاز خواهد بود و زمانی هم که یک تحول ایجاد شود، کارآیی بیشتری خواهد داشت. چنین سازمانی به طور مستمر در هماهنگی با جهان واقعی تکامل پیدا میکند، به مسیر حرکت خود اطمینان بیشتری مییابد و از فرصتهای پیش رو انرژی میگیرد.
چهار اقدام عملی میتواند چنین موجود خوداحیاکنندهای بسازد:
۱- نگاه سیستمی (کلگرا)
اکوسیستمها مانند هر سیستم زنده پیچیده دیگری، به طور دائم در معرض نیروهای غیرقابل پیشبینی هستند که به نفع قویترین و انطباقپذیرترین رقبا عمل میکنند. پژوهشهای ما نشان داده است که موفقترین رهبران کسب و کار، مدیران ماهر سیستمی هستند. آنها فارغ از آنکه از این اصطلاح استفاده کنند یا خیر، میتوانند تمام سیستم کسب و کار خود را با محیطهای پویا انطباق دهند. آنها به جای تمرکز جداگانه بر قطعات جداگانه سیستم، کلیت آن را میبینند و عملکرد کل را بهینه میکنند. آنها درک میکنند که ارزش کل یک شرکت فقط حاصل جمع ارزش قطعات آن نیست بلکه ارزش روابط تقویتکننده و همافزایی بین آن قطعات را هم شامل میشود.
این رهبران سازمانی به ابهام و ندانستن احترام میگذارند و هنگام سخن گفتن به جای تعصب بر پیشبینیهای قطعی، از سناریوها و احتمالات صحبت میکنند. آنها به طور منظم آزمایشهایی برای بررسی ایدهها و استراتژیهای خود انجام میدهند و آنها را به روشی کمهزینه با دنیای واقعی مقایسه میکنند. آنها بدون توقف اطلاعات خود را بهروزرسانی میکنند و زمانی که دادههای جدید یک فرضیه پیشین را نقض میکنند، به جای مقاومت به بازنگری در فرضیه خود میپردازند. مدیران سیستمی ماهر از اختلافنظرها به عنوان نشانهای از مشارکت کارکنان استقبال میکنند و آن را بیوفایی یا خیانت نمیبینند. آنها تمام سازمان را به یک موجود (ارگانیسم) زنده خوداصلاحگر تبدیل میکنند: موجودی که میتواند از میان شوکها و فرصتهای محیطی بسیار سریعتر و بهتر از رقبای گسسته خود عبور کند.
۲- تشخیص واقعیتهای جدید پیش از نیاز به تحول
«سری که درد نمیکند را دستمال نمیبندند!» اما مشکل آنجاست که در سیستمهای پیچیده (از جمله در سلامت جسمی، سلامت ذهنی، روابط بین فردی، امنیت سایبری و شرکتها)، زمانی که چیزی خراب میشود، اغلب مدت زیادی طول میکشد که آن خرابی را ببینیم یا اقدام به تعمیرش کنیم. به همین دلیل، شرایط وخیم میشود. گاهی آن خرابی را نادیده میگیریم و امیدواریم که «احتمالا مشکل خاصی نباشد.» در نتیجه، به تدریج شرایط بدتر و آسیبهای بیشتری جمع میشود که در بدترین زمان خود را نشان میدهند.
از آن جا که سازمان یک سیستم پیچیده است و در جهانی واقعی فعالیت میکند، بسیاری از تغییرات و نوسانات محیطی، اهمیت چندانی ندارند. یکی از اشتباهات مدیریتی، واکنش شدید به یک تغییر کوچک و بیمعنا در بازار است. به عنوان مثال، فرض کنید یک شرکت فقط به این دلیل که یک روز تقاضای محصولاتش کم شده است، اقدام به بازنگری و تغییر مدل کسب و کار خود کند. ممکن است آن روز فقط یک روز تعطیل یا یک روز کاری خاص بوده باشد! خلاف این موضوع هم صحت دارد.
بیتوجهی به نشانههای معنادار محیط، بهای سنگینی دارد. هر شرکت نیازمند هوش اطلاعاتی بالایی برای تشخیص نشانههای معنادار محیط از پارازیتها و اطلاعات فاقد اهمیت است. در بیشتر موارد شرکتهایی مجبور به تحولات عمیق و پیدرپی میشوند که به این نشانهها بیتوجه میمانند و زمانی متوجه شرایط جدید میشوند که انطباق با آنها بسیار پرهزینه و دیر شده است. شرکتهای هوشیار میتوانند از مدتها قبل خود را با آینده احتمالی انطباق دهند و نیازی به تحولات بزرگ یا صرف هزینههای سنگین برای جبران عقبماندگی ندارند.
۳- افزایش چابکی برای کوچک نگه داشتن مشکلات
چابکی کسب و کار قابلیتی حیاتی برای تبدیل هر تغییر غیرمنتظره محیط به استراتژیهای ارزشمند است. سازمانهای چابک در محیطهای پویا نیز از طریق تقویت خومختاری هماهنگ (توانمندسازی تیمهای کاری چند تخصصی) میتوانند نسبت به اطلاعات لحظهای واکنش نشان دهند و به سرعت تصمیمگیری کنند. آنها از مدیریت ذرهبینی بوروکراتیک آزاد هستند، ولی پایبندی و همراستایی کامل با اهداف کلان و ماموریت سازمانی دارند. این نقطه اتصال تیمها باعث میشود که نوآوریهای آنها هماهنگ و مسنجم بماند و خلاقیتشان به جای آنکه منجر به ناکارآمدی آشوبوار شود، در راستای ارزشآفرینی جمعی صرف میشود. آنها با جمعآوری مستمر اطلاعات و ایدهها از سراسر سازمان و تبدیل سریع آنها به واکنشی مناسب، از ابهام فرصت میسازند و به نتایج عملکردی پایداری میرسند.
«اد کتمول»، همبنیانگذار و مدیرعامل استودیوی انیمیشنسازی پیکسار تا سال ۲۰۱۸، مدتها پیش از شناخته شدن اصول چابکی و رواج اصطلاحات و روشهای مربوط به آن، این روش را در شرکت خود پیاده میکرد. او توانست به گفته خودش با «کوچک نگه داشتن بحرانها» به نتایج چشمگیری برسد. او که در شروع کارش در پیکسار، مدیرعاملی جوان بود، به بررسی دلیل شکست کسب و کارهای فراوان پیش از خود پرداخت. او به درستی دریافت که شرکتهای شکستخورده به طور ذاتی متزلزل هستند. برخی موفقیتها روی اشتباهات مختلف آنها سرپوش میگذارد و به تدریج ناکارآمدتر میشود تا یکباره فرو بریزند.
کتمول برای اجتناب از این دامها، مشوق فرهنگی در پیکسار شد که فعالانه هر مشکل کوچک را پیش از تبدیل شدن به بحرانهایی بزرگ حل میکردند. او حتی از دادههایی برای ارزیابی عملکرد خلاقانه شرکتها و واحدها استفاده کرد؛ خلاقیتی که سایر شرکتها آن را غیرقابل اندازهگیری یا تحلیل میدانستند. افراد هر روز پیشرفت کار خود را با دیگران به اشتراک میگذاشتند تا ترس از نمایش کارهای غیرعالی بر آنها غالب نشود. او از سوال «این تقصیر کیست؟» بیزار بود و هشدار میداد که چنین سوالی باعث ریسکگریزی افراد، فرار از شکست و پناه بردن آنها به راهکارهایی میشود که در گذشته به قدر کافی خوب بودهاند. پس از انتشار هر فیلم انیمیشنی، تیمهای آنها تشکیل جلسه میدادند تا درباره مواردی صحبت کنند که دفعه بعد بهتر میتوانند انجام دهند. آنها همچنین رویدادهای بزرگتری برای درس گرفتن از تمام فیلمها برگزار میکردند. او سیاستهای موسوم به دربباز در شرکت را تشویق کرد تا هر کس برای گفتن حقیقت به هر فرد دیگری احساس امنیت کند. او همچنین دیوارهای جداکننده شرکت را برداشت تا تمام کارکنان پیکسار در حل مشکلات آن شریک شوند.
۴- ارزشآفرینی کنید؛ آن را جابهجا نکنید!
هدف نهایی هر کسب و کاری موفقیت از طریق افزایش ارزشآفرینی برای شرکت و ذینفعان مختلف آن است. گروههای مختلف ذینفعان بههم پیوسته هستند و اثر هر گروه بر دیگران میتواند به شیوههایی ظریف و عمیق دیده شود.
ارزش، نسبت منافع به هزینههاست و افراد به طور طبیعی منافع اکتسابی خود را در مقایسه با هزینههایی که متحمل شدهاند، میسنجند. آنها همچنین نسبت منافع به هزینه خود را با منافع به هزینه سایرین میسنجند. زمانی که افراد احساس کنند به آنها بها داده شده است و پاداشی منصفانه دریافت کردهاند، انگیزه و تلاش بیشتری نشان خواهند داد. در طرف مقابل، ذینفعانی که احساس بیعدالتی کنند، برای شرکت مشکلساز میشوند. اگر کارکنان چنین حسی داشته باشند، بیانگیزه، بیتفاوت، مروج منفیبافی یا حتی مانع گردش اطلاعات حیاتی در شرکت میشوند. آنها در حالات وخیم ممکن است اقدام به اعتصاب یا استعفا کنند. مشتریان، سرمایهگذاران و سایر ذینفعان شرکتها نیز در صورتی که احساس بیعدالتی و دریافت نکردن ارزش کافی کنند، به روشهای خاص خود واکنش نشان خواهند داد.
برنامههای تحول در بسیاری از شرکتها، واکنشی از روی ناچاری به ذینفعان خشمگین است. آنها تحت فشار بسیار تصمیم میگیرند که به عنوان مثال، ارزش بیشتری به سهامداران خشمگین شرکت ارائه دهند. اما به دلیل محدودیت منابع، این ارزش از سهم کارکنان یا مشتریان پرداخت میشود و حس بیعدالتی را در جایی دیگر زنده میکند. به همین دلیل، توصیه قاطع به شرکتها، افزایش ارزشآفرینی برای تمام ذینفعان است نه جابهجایی ارزش بین آنها و ایجاد مشکلاتی جدید و گاه بزرگتر.
منبع: HBR
