عوامل موثر بر مشارکتجویی کارکنان؛
ایجاد پیوندهای انسانی در دنیای تمام دیجیتال فردا
به‌‌‌طورکلی اهمیت و جایگاه مشارکتجویی کارکنان در دوران همه‌‌‌گیری کووید-۱۹ و پس از آن به شدت افزایش پیدا کرده است، چرا که این همه‌‌‌گیری موجب شد محیط‌‌‌های کاری ترکیبی و الگوهای دورکاری کارکنان در سراسر جهان و در اغلب سازمان‌‌‌ها و شرکت‌ها به عنوان یک واقعیت غیرقابل انکار پذیرفته شوند. در این حالت، پیدا کردن راه‌‌‌هایی برای حفظ و ارتقای سطح مشارکتجویی کارکنان در سازمان، از اهمیت به مراتب بیشتری برخوردار خواهد بود. سوال اساسی و کلیدی این است که چگونه و با چه ابزاری می‌‌‌توان در مسیر ارتقای مشارکتجویی کارکنان در دنیای دیجیتال امروز و فردا گام برداشت و جلوی کاهش مشارکت‌‌‌طلبی کارکنان به خاطر کمتر شدن حضور فیزیکی‌‌‌شان در محل کار را گرفت؟ پاسخ این سوال در نحوه استفاده مدیران و رهبران سازمان از قدرت نرم یا قدرت مرجعیت نهفته است.
«قدرت نرم» و «قدرت سخت» در سازمان‌‌‌ها هر کدام دارای دامنه نفوذ و تاثیرگذاری خاص خود است. قدرت سخت یا همان قدرت مبتنی بر سلسله‌‌‌مراتب سازمانی ریشه در مقام و منصب مدیران دارد. مدیران ارشد و میانی سازمان به واسطه قدرتی که مقامشان به آنها اعطا کرده، بر زیردستان خود اعمال نفوذ می‌کنند و آنها را به انجام وظایف کاری‌‌‌شان وادار می‌‌‌سازند. اما به مشارکت طلبیدن داوطلبانه کارکنان و متقاعدسازی آنها برای انجام کارهایی فراتر از وظایف تعریف‌‌‌شده، از طریق اعمال قدرت سخت قابل اجرا نیست. برای موفقیت در این مسیر به نوع دیگری از قدرت، یعنی قدرت نرم نیاز هست که به آن قدرت مرجعیت هم گفته می‌شود.
قدرت مرجعیت فارغ از سلسله‌‌‌مراتب سازمانی و مقام و منصب افراد اعمال می‌شود و به‌‌‌شدت پویا و انعطاف‌‌‌پذیر است. کسانی که دارای قدرت مرجعیت هستند این توانایی را دارند که تمام کارکنان را زیر نفوذ خود درآورند و آنها را به همان کارهایی ترغیب کنند که می‌‌‌خواهند و در چارچوب اهداف سازمان تعریف شده است. جلب مشارکت فعال و داوطلبانه کارکنان در امور مختلف سازمان، به میزان قابل توجهی به قدرت مرجعیت مدیران و رهبران سازمان وابسته است. به‌‌‌طورکلی، می‌‌‌توان گفت رهبری سازمانی از طریق قدرت مرجعیت باعث می‌شود عملکرد فردی و تیمی کارکنان بدون هیچ محدودیت و سقفی افزایش پیدا کند و کارکنان یک سازمان با تمام وجود و از اعماق وجودشان برای سازمان کار کنند و حتی در کارهایی که به آنها ارتباط مستقیمی پیدا نمی‌‌‌کند مشارکت فعال و داوطلبانه داشته باشند.
برای ایجاد و افزایش قدرت مرجعیت رهبران و مدیران سازمان سه منبع وجود دارد: اولین منبع، ریشه در «خرد اشتراکی» (Shared Wisdom) دارد که هم می‌‌‌تواند از نوع کنشی باشد و هم واکنشی. در واقع موفق‌‌‌ترین رهبران سازمانی، آنهایی هستند که به طور مرتب با کارکنان و اعضای تیم‌‌‌های کاری تحت رهبری‌‌‌شان تعامل دارند و در پروژه‌‌‌های در حال اجرا توسط کارکنان مشارکت می‌کنند و از هر فرصتی برای به اشتراک گذاشتن دانش و خرد خود با آنها بهره می‌‌‌برند. در چنین محیط دوستانه‌‌‌ای طبیعی است که نکات و توصیه‌‌‌های ارائه شده از جانب مدیران و رهبران سازمان، نه به‌‌‌عنوان دستورات لازم‌‌‌الاجرا، بلکه به‌‌‌صورت پندهای خردورزانه و عاقلانه از طرف کارکنان مورد پذیرش قرار گیرد.
دومین منبع قدرت مرجعیت، «کاریزما» است و از طریق ایجاد حس احترام متقابل و روابط گرم و صمیمی بین رهبر سازمان و کارکنان به وجود می‌‌‌آید. کافی است مدیر در محیط کار و در برخورد با یک نیروی کار لبخندی محبت‌‌‌آمیز بزند یا جمله‌‌‌ای تحسین‌‌‌آمیز و امیدوارکننده و نشان‌‌‌دهنده از خوش‌‌‌بینی نسبت به آینده بر زبان آورد یا با استفاده از زبان بدن و حالت چهره‌‌‌اش کاری کند که احترام کارکنان نسبت به او افزایش یابد.
سومین و مهم‌‌‌ترین منبع قدرت مرجعیت هم دوستی و وفادارسازی نام دارد که به شیوه‌‌‌های ساده و کم هزینه‌‌‌ای قابل‌‌‌پیاده‌سازی است. تنها کافی است مدیران مشتاق داشتن قدرت مرجعیت، اراده کنند و تصمیم بگیرند به شکل‌‌‌های مختلف با کارکنان و زیردستانشان دوست شوند و دوست بمانند و از طریق ایجاد حس دوستی و وفاداری در آنها کاری کنند که آنها از کار کردن در سازمان و برای چنین مدیرانی احساس افتخار و لذت کنند.
در محیط‌‌‌های کاری ترکیبی، تنها راه برقراری تماس بین مدیران و کارکنان دورکار و همچنین بین خود کارکنان، عمدتا پلتفرم‌‌‌های ارتباط تصویری است. تنها از این طریق است که می‌‌‌توان منافع مشترک و خرد اشتراکی را در سازمان ترویج داد و در زمینه وفادارسازی کارکنان و جلب احترام آنها نسبت به رهبران کاریزماتیک گام برداشت. این موضوع اعمال قدرت نرم را برای مدیران سخت‌‌‌تر کرده است. اما راه‌‌‌هایی وجود دارد که با کمک آنها می‌‌‌توان گام‌‌‌های بلندی برای جلب مشارکت بیشتر کارکنان برداشت. چند مورد از آنها عبارتند از:
مثل یک میزبان که پذیرای مهمانان عزیزی است رفتار کنید
هر زمان که فرد یا افرادی را به یک جلسه مجازی دعوت می‌‌‌کنید، در واقع آنها را به محیط شخصی خودتان راه می‌‌‌دهید و این درست مانند دعوت‌‌‌کردن افراد به رستوران یا کافی‌‌‌شاپ یا اتاق خودتان در شرکت است. در اینجا هم باید آداب میزبانی را رعایت کرد و به موضوعاتی مانند پس‌‌‌زمینه و چیدمان پشت سر که در تصاویر ویدئویی نمایان است، توجه داشت و از طریق آنها اعمال قدرت نرم کرد و بر افراد تاثیر گذاشت. بر این اساس، می‌‌‌توان ادعا کرد که یکی از مهارت‌‌‌های جدید مورد نیاز تمام مدیران و رهبران شرکت‌ها و سازمان‌‌‌ها باید «مهارت میزبانی مجازی» باشد.
قانون «پنج دقیقه اول» را به کار ببندید
همان‌طور که شروع صحبت در محیط‌‌‌های کاری فیزیکی و در جریان برگزاری جلسات حضوری و دیدارهای کاری با کارکنان خیلی مهم است، در جریان جلسات آنلاین و مجازی هم باید قانون پنج دقیقه اول را با دقت به کار بست و از قبل برای روبه‌‌‌رو شدن با یک یا چند تن از کارکنان یا شرکای تجاری و یا مشتریان به‌‌‌صورت مجازی برنامه‌‌‌ریزی کرد.
نسبت به اظهارنظر کارکنان در فضای مجازی و آنلاین بی‌‌‌اعتنا نباشید
همان‌طور که هر گونه بی‌‌‌اعتنایی و کم‌‌‌توجهی به سوالات و خواسته‌‌‌های مطرح شده از جانب کارکنان در محیط‌‌‌های کاری فیزیکی یا شرکت‌‌‌کنندگان در جلسات حضوری باعث دلسردی و ناخشنودی افراد می‌شود، عدم پاسخگویی به سوالات مطرح شده از جانب کارکنان در فضای مجازی و از طریق کانال‌‌‌های آنلاین نیز پیامدهای منفی و زیان‌‌‌باری برای روابط شما و کارکنان دورکارتان به دنبال خواهد داشت و می‌‌‌تواند از میزان انگیزه و مشارکتجویی آنها بکاهد. بنابراین لازم است چنین ارتباطات غیرحضوری و مجازی با کارکنانتان را کاملا جدی بگیرید و از طریق واکنش نشان دادن به‌‌‌موقع و دقیق و ارائه بازخوردهای دوستانه و مؤثر، در راستای جلب و افزایش روحیه مشارکتجویی آنها گام بردارید.
فرصت‌‌‌های جدید و متنوعی برای افزایش مشارکت کارکنان دورکارتان ایجاد کنید
اهمیت و جایگاه قدرت نرم رهبران سازمانی آنقدر بالا هست که نباید صرفا منتظر فرصت مناسب برای تاثیرگذاری بر کارکنان با هدف جلب مشارکت آنها بود. لازم است از طریق خلق فرصت‌‌‌های جدید به دنبال جلب توجه و احترام کارکنان دورکار و ترکیبی باشید و با استفاده از ترفندهایی مانند ایجاد محیط‌‌‌های کاری غیرحضوری شاد و دوست‌‌‌داشتنی برای دورکاران یا دعوت از افراد برای صرف ناهار یا شام در یک رستوران یا کافی‌‌‌شاپ، به دنبال تقویت حس «ما» بودن و «تعلق داشتن» در میان کارکنان باشید.
منبع: Gallup
