پنج دلیل کلان شکست پروژه‌‌‌ها و توصیه‌‌‌هایی برای اجتناب از آنها
روش‌های بالا بردن شانس موفقیت پروژه
پروژه‌‌‌های توسعه محصول جدید، تکنولوژی جدیدتر برای مدیریت مشتریان یا جوامع، برنامه‌‌‌ریزی رویدادها یا بهبود زیرساخت‌‌‌ها، مواردی از این دست هستند. تمام این پروژه‌‌‌ها به بدقلقی مشهورند و با بزرگ‌تر، طولانی‌‌‌تر یا پیچیده‌‌‌تر شدنشان شانس موفقیتشان بی‌‌‌محابا کاهش پیدا می‌کند. این نوشتار به بررسی پنج دلیل کلان شکست پروژه‌‌‌ها می‌‌‌پردازد و برای اجتناب از این تله‌‌‌ها توصیه‌‌‌هایی را ارائه می‌دهد.
۱- پروژه اشتباه
اصلی‌‌‌ترین دلیل شکست پروژه، خود پروژه است. پروژه‌‌‌های اشتباه، پروژه‌‌‌هایی هستند که منطق قراردادی کسب‌و‌کار را نادیده می‌‌‌گیرند و خروجی‌‌‌هایی تولید می‌کنند که یا افراد معدودی خواستار آن هستند، یا ارزشی ندارند، یا دستیابی به آنها به‌‌‌قدری سخت است که اصلا به مزایای مطلوب نمیرسد. به‌‌‌طور خلاصه، توجیه منطقی و عینی‌‌‌شان مشکل دارد. گاهی اوقات به چنین پروژه‌‌‌هایی «فیل سفید» هم گفته می‌شود. احتمالا مشهورترین مثال از این دست پروژه‌‌‌ها، پروژه «پلی به ناکجاآباد» آلاسکا باشد: پروژه‌‌‌ای ۲۲۳ میلیون دلاری که در سال ۲۰۰۵ تایید شد تا شهری هشت‌‌‌‌هزار نفری را به جزیره دور‌افتاده‌‌‌ای با تنها ۵۰ سکنه متصل کند. خوشبختانه عقلانیت بالاخره برگشت و این پروژه ابتدا در سال ۲۰۰۷ معلق و در سال ۲۰۱۵ به‌‌‌طور کامل لغو شد.
۲-الزامات غیرواقع‌‌‌گرایانه
دومین دلیل شکست پروژه، الزامات غیرمنطقی است - یعنی زمانی که پروژه سرمایه، نیروی انسانی، زمان یا سایر ورودی‌‌‌های کلیدی را به میزان کافی در اختیار ندارد. وقتی فاصله بین «الزامات واقعی» و «امکاناتی که داده می‌شود» شکاف ژرفی را پدید بیاورد، با هیچ مدیریت مطلوبی نمی‌توان پروژه را نجات داد. به‌‌‌عنوان نمونه، زمانی که هواپیمای بوئینگ به رقابت با هواپیمای A۳۲۰ Neo ایرباس برخاست - که دو سال از شروع فرآیند تولید و تکمیلش می‌‌‌گذشت- برای شتاب بخشیدن به کار خود مدت پروژه ساخت و تکمیل هواپیمای ۷۳۷ Max را نصف کرد. از آن بدتر سعی کرد با زدن از خیلی چیزها از جمله امکانات امنیتی و ایمنی، هزینه‌‌‌ها را کاهش دهد. نتیجه تراژیک این اتفاق که در گزارشی در کنگره مطرح شد دو سقوط مرگبار بود که به ۳۴۶ کشته، بیش از ۲۰ میلیارد دلار هزینه‌‌‌های مرتبط با بحران و بدنامی بی‌‌‌کرانی برای بوئینگ ختم شد. بیشتر کسب و کارها آگاهانه در پروژه‌‌‌های کلیدی‌‌‌شان خساست به خرج نمی‌‌‌دهند و کمتر از حد لازم سرمایه‌گذاری نمی‌‌‌کنند. اما ذهنیت «کارآیی بیشتر با صرف هزینه و منابع کمتر» یا «بهینه‌‌‌سازی نیروی انسانی» و حداکثرسازی بهره‌‌‌وری، در کنار عوامل دیگری همچون اضطرارهای کسب و کار، راه را برای الزامات غیرواقع‌‌‌گرایانه باز می‌کنند.
۳-فقدان رهبری سازمانی کارآمد
اجرای یک پروژه می‌تواند به شکل عجیبی سخت باشد. پس رهبری سازمانی قدرتمند بسیار حائز اهمیت است. زمانی که جای آن خالی باشد - به‌‌‌خصوص در میان مدیر پروژه‌‌‌هایی که باید به کار روزانه نظارت کنند و اسپانسرهایی که باید از تیم و کار دفاع کنند- شکست عملا قطعی است. یک مثال خوب، راه‌‌‌اندازی اولیه سایت ealthcare.gov است که پلتفرم آنلاینی برای اقدامات خدمات درمانی مقرون به صرفه باراک اوباما بود.
اول اکتبر سال ۲۰۱۳ که این وب‌سایت عرضه شد، عملا بلافاصله از کار افتاد و اصلاح خطاهایی که سایت را از کار انداخته بود دو ماه طول کشید. گزارش‌‌‌ها نشان می‌دهند که یکی از دلایل اصلی شکست اولیه این طرح فقدان هدایت روشن و مبتنی بر تجربه فنی بود. رئیس‌‌‌جمهور می‌توانست یک قهرمان باشد، اما مدیر و تصمیم‌گیر روزانه نبود.
۴- پیچیدگی
پروژه‌‌‌هایی که بر محور چند تیم و واحد کسب و کار، مناطق جغرافیایی گوناگون و سازمان‌های مختلف استوارند ذاتا پیچیده هستند. حالا بی‌‌‌ثباتی، عدم‌قطعیت و ابهام را هم که به آن اضافه کنید - که وابسته به دینامیک صنعت و بازار آشفته، تکنولوژی‌‌‌های نیازموده و ذی‌نفعانی است که نمی‌توانند تصمیمشان را بگیرند - این پروژه‌‌‌ها حتی چالش‌‌‌برانگیزتر هم می‌‌‌شوند. در جهان شرکتی، پروژه‌‌‌های برنامه‌‌‌ریزی منابع سازمانی (ERP) از نظر پیچیدگی شهره هستند. شرکت تحقیقات فناوری اطلاعات «گارتنر»، تخمین زده که ۵۵ تا ۷۵درصد از تمام پروژه‌‌‌های ERP نمی‌توانند به هدف خود دست یابند. مثال خوبی از این دست، پیاده‌سازی سیستم شرکت نرم‌‌‌افزاری آلمانی SAP در شرکت «رولون» (Revlon) است. اجرای بیش از دو ساله این پروژه فاجعه‌‌‌بار بود و به میلیون‌‌‌ها دلار فروش ازدست رفته و در نهایت شکایت قضایی سهامداران منجر شد. در حال حاضر، یک گروه از پروژه‌‌‌هایی که درخصوص تاثیرشان بر کاربران، عدم‌قطعیت و تردیدهای بسیاری وجود دارد، پروژه‌‌‌های مربوط به هوش مصنوعی هستند.
۵-اشتباه در مبانی
مدیریت یک پروژه زمانی موفقیت‌‌‌آمیز است که دقت و شدت آن با اندازه و مقیاس پروژه و مسائل مربوط به ریسک‌‌‌پذیری منطبق باشد. مدیریت بیش از اندازه در بهترین حالت باعث ناکارآمدی است و در بدترین حالت باعث خفگی می‌شود. همه ما مشکل شروع پروژه‌‌‌ای را که ظاهرا هرگز به جایی نمیرسد تجربه کرده‌‌‌ایم، چرا که تیم نمی‌تواند موانع مدیران یا اسپانسرها را از سر راه بردارد تا مراحل اولیه فرآیند را پشت‌سر بگذارد. مدیریت پروژه خیلی کم و ضعیف هم بسیار خطرناک است.
به‌‌‌عنوان نمونه، به‌‌‌روزرسانی نرم‌‌‌افزار گروه خدمات مالی آمریکایی «نایت‌کپیتال» را در نظر بگیرید که در کمتر از یک ساعت به ۴۴۰ میلیون دلار ضرر معاملاتی منجر شد.
این شرکت که به واسطه قابلیت‌‌‌هایش در حوزه IT یکی از پیشگامان تجارت سریع بود و یکی از محبوب‌‌‌ترین‌‌‌های وال‌‌‌استریت شناخته می‌‌‌شد، با این اشتباه نابود شد. رهبران سازمان نتوانستند تاثیر احتمالی مشکل کوچکی در نرم‌‌‌افزار را تشخیص دهند و بعدها دریافتند که باید مدیریت پروژه قوی‌‌‌تری را فراهم می‌‌‌کردند و کنترل کیفیت را در دستور کار قرار می‌‌‌دادند.
اجتناب از سه تله
شرکت‌های پیشرو برای اینکه گرفتار این تله‌‌‌ها نشوند، باید مدیران حرفه‌‌‌ای و باتجربه‌‌‌ای را استخدام کنند که از چالش‌‌‌های کلان پیش رویشان آگاه باشند. همچنین می‌توانند از استراتژی‌‌‌های زیر استفاده کنند تا فرآیندهای مستحکم‌‌‌تری را برای بهبود انتخاب پروژه و نظارت بر آن ایجاد کنند.
۱- سمت‌‌‌های مدیریتی مانند مدیرکل پروژه تعبیه کنید تا بر کلیت پروژه نظارت کنند. این نقش به‌‌‌خصوص در صنایع رقابتی و نوآورانه که حجم کارهای پروژه‌‌‌ای‌‌‌شان در چند سال گذشته به طرز قابل‌‌‌توجهی افزایش یافته بسیار حائز اهمیت است.
۲- پیش از اختصاص دادن منابع ارزشمند برای اجرای پروژه، فرآیند ثابتی برای بررسی، اولویت‌‌‌بندی، برنامه‌‌‌ریزی اجرا و نظارت اتخاذ کنید. این فرآیند که به «مدیریت نمونه پروژه» معروف است، حوزه رو به رشدی است که بهترین تجارب جهانی را هم دارد. به‌‌‌عنوان نمونه «موسسه مدیریت پروژه» در حال حاضر مشغول کار روی ویرایش پنجم استاندارد مدیریت نمونه پروژه است.
۳- حواستان باشد که با تعیین اسپانسر و مدیر برای تسهیل تصمیم‌گیری در ابتدای چرخه زندگی پروژه، نظارت سفت و سختی بر کار داشته باشید. این کار به‌‌‌خصوص برای سازمان‌های سیاسی با پروژه‌‌‌های پیچیده و بحث‌‌‌برانگیز بسیار مهم است. این رهبران سازمانی می‌توانند گفت‌‌‌وگوهای آزاد در خصوص موضوعات حساس را مدیریت و روی تصمیمات جابه‌‌‌جایی تحقیق کنند تا ریسک کشمکش‌‌‌هایی را که منجر به از دست رفتن پروژه می‌شود کاهش دهند.
۴- از همان ابتدا مدیران پروژه را وارد امور کنید و به آنها اختیار و قدرت بدهید. این استراتژی به‌‌‌خصوص برای شرکت‌های کوچکی که بودجه یا منابع لازم برای ایجاد سمت‌‌‌های مدیریتی جدید یا پیاده‌سازی مدیریت نمونه پروژه را ندارند می‌تواند بسیار مطلوب باشد. مدیران پروژه باید از همان آغاز و طراحی و تکمیل مساله تجاری پروژه وارد فرآیند شوند و آموزش ببینند و تشویق شوند که برنامه‌‌‌ریزی پیاده‌سازی، منابع و بودجه‌‌‌ها را زیر سوال ببرند تا به‌‌‌جای اینکه صرفا از دستورات پیروی کنند و بله‌‌‌قربان‌‌‌گو باشند، نقش کلیدی‌‌‌تری ایفا کنند.
سازمان‌ها باید نسبت به پنج تله بزرگ مدیریت پروژه آگاه و همواره آماده اجتناب از آنها باشند. استراتژی‌‌‌های پیشنهادی ما موفقیت پروژه شما را تضمین نمی‌‌‌کند، اما حداقل نمی‌‌‌گذارد از همان آغاز محکوم به نابودی باشد.
