۱۰ تله‏‏‌ای که اعتماد سازمانی را نابود می‏‏‌کنند

پیشرفت شرکت‌ها با درستی، همدلی و منطق

مترجم : منا اختیاری منبع: HBR شرکت فیس‌‌‌بوک کاری کرده که «سریع حرکت کن و چیزهایی را درهم بشکن» تبدیل به شعار غیررسمی شرکت شود. اما «فرنسس فرای» و «آن موریسس»، متخصصان حوزه رهبری سازمانی، می‌‌‌گویند این باور از پایه اشتباه است و مانع از این می‌شود که رهبران سازمانی شرکتی عظیم بسازند. بهترین رهبران سازمانی سریع حرکت می‌‌‌کنند و کارها را سروسامان می‌‌‌دهند.

 آنها مشکلات سخت را حل و سازمانشان را قوی‌‌‌تر می‌‌‌کنند. فرای و موریسس در کتاب جدیدشان به نام «سریع حرکت کن و کارها را سروسامان بده» به پنج استراتژی می‌‌‌پردازند تا به رهبران سازمانی کمک کنند از پس سخت‌‌‌ترین مشکلاتشان بربیایند و به‌‌‌سرعت تغییراتی اعمال کنند.

۱-مشکل حقیقی را شناسایی کن.

۲-اعتماد سهامدارانت را جلب کن.

۳- شرایط جامعی فراهم کن که تمام اعضای تیمت بتوانند رشد کنند.

۴- درباره تغییری که مجبوری اعمال کنی داستان جذابی تعریف کن.

۵- با فوریت برنامه‌‌‌ات را پیاده‌سازی کن.

فرای و موریسس توضیح می‌‌‌دهند که اعتماد سازمانی هم دقیقا همچون اعتماد شخصی بر پایه درستی، همدلی و منطق استوار است. اما بیشتر سازمان‌‌‌ها حداقل یکی از پایه‌‌‌های اعتمادشان سست است. کدام‌یک دارد جلوی پیشرفت سازمان شما را می‌گیرد؟

سهامدارانتان برای اینکه بتوانند به شما به‌‌‌عنوان یک سازمان اعتماد کنند، نیاز دارند سه چیز را باور کنند: اینکه به آنها اهمیت می‌‌‌دهید (همدلی)، که می‌‌‌توانید نیازهایشان را برآورده کنید (منطق)، می‌‌‌توانید به وعده‌‌‌هایتان عمل کنید (درستی). درست مثل زمانی که افراد اعتبارشان را از دست می‌‌‌دهند، سازمان‌‌‌هایی هم که در حال از دست دادن اعتبارشان هستند – یا نمی‌‌‌توانند آن‌‌‌قدری که قابلیتش را دارند جلب اعتماد کنند - روی یکی از این سه پایه سست و بی‌‌‌ثبات می‌‌‌شوند. اینجا به شایع‌‌‌ترین مشکلات اعتماد که بیش از همه در کار شاهدش هستیم می‌‌‌پردازیم و می‌‌‌گوییم که این مشکلات حاکی از ضعف در چه حوزه‌‌‌ای است:

۱- نفرت از انتخاب کردن

این مساله می‌‌‌تواند به اشکال گوناگونی خود را نشان دهد؛ از مدیریت اجماع (تصمیم‌گیری بر اساس بحث و توافق طرفین و تعهد به نتیجه) گرفته تا اینکه سعی کنید در هر کاری که به‌‌‌عنوان یک سازمان انجام می‌‌‌دهید عالی باشید. یک یادآوری دوستانه: با اینکه ممکن است این‌‌‌طور به نظر برسد که نگه ‌‌‌داشتن هر دو طرف انتخاب کم‌‌‌خطرتر است، اما رسیدگی به «همه» اغلب مسیر بسیار خطرناک‌‌‌تری برای شرکت است. امتناع شما از انتخاب کردن احتمال بازده پایین‌‌‌تر را افزایش می‌‌‌دهد. در این حالت پایه سست اعتماد منطق است.

۲-تکیه بر کارمندان قهرمان

خیلی از مدل‌‌‌های کسب و کار برای کارمندانی طراحی‌‌‌ شده‌‌‌اند که دلمان می‌‌‌خواهد داشته باشیم، نه برای کارمندانی که در واقعیت داریم؛ همان‌‌‌هایی که بی‌‌‌نقص نیستند و علاوه بر کار برای خودشان زندگی شخصی هم دارند. اگر عملکرد سازمان شما متکی بر افرادی باشد که مدام از زندگی شخصی‌‌‌شان بزنند و از جان ‌‌‌و دل مایه بگذارند، باید خودتان را آماده کنید که حالا حالاها دنبال این مخلوقات جادویی بگردید و پاداش‌‌‌های غیرعادی به آنها بدهید. سازمان‌‌‌های معدودی واقعا از پس این کار برمی‌‌‌آیند. در این حالت پایه سست اعتماد منطق است.

۳- سندروم اشیای درخشان

این ماهیت مغز انسان است که حتی زمانی که چیزهای خیلی قدیمی اهمیت بیشتری دارند، روی چیزهای بسیار جدید تمرکز کند. بی‌‌‌برنامگی و بی‌‌‌انضباطی در تعقیب فرصت‌‌‌های تازه، مدل کسب و کار شما را به خطر می‌‌‌اندازد. مخاطرات بی‌‌‌نظیر محصولات و بازارهای تازه اغلب با معادلات نرخ بازگشت سرمایه مبهمی توجیه می‌‌‌شوند که نکات مثبت را بزرگ‌تر ازآنچه در واقعیت است و خطرات را (خطراتی همچون بهای بی‌‌‌توجهی به اولویت‌‌‌های مهم‌تر) کم‌‌‌اهمیت جلوه می‌‌‌دهد. در این حالت پایه سست اعتماد منطق است.

۴-مدیریت میانی بی‌‌‌انگیزه

مدیران میانی سازمان‌هایی که بخش میانی‌شان ساختاریافته و روی حساب نیست، اغلب تنها کسانی هستند که از فاصله واقعی بین واقعیت یک شرکت و بلندپروازی‌‌‌هایش خبر دارند. آنها می‌‌‌دانند پیروز شدن به چه حجمی از تلاش و کوشش نیاز دارد، مخاطرات حقیقی این مسیر را درک می‌‌‌کنند و معمولا بیشترین بها را هم در طول راه پرداخت می‌‌‌کنند

(و کمترین دستاورد را دارند). با این ‌‌‌همه، به ‌‌‌جای اینکه در لحظاتی که شانس بزرگی در خانه را می‌‌‌زند دست مدیران میانی را باز بگذارند تا غوغا کنند، اغلب تیم رهبری سازمان که تمرکزش روی انگیزه دادن به نیروهای پیشگام و جلب‌‌‌توجه‌‌‌شان است، آنها را از قلم می‌‌‌اندازد. در این حالت پایه سست اعتماد همدلی است.

۵- برخورد شلخته با وقت دیگران

با وقت نیروهایتان طوری برخورد می‌‌‌کنید که انگار بدیهی‌‌‌ترین دارایی شماست؟ این یکی از نکات قابل ‌‌‌تأمل محبوب ما در حوزه رهبری سازمانی است. سازمان‌‌‌های بسیار زیادی به‌‌‌راحتی تمام و بدون کوچک‌ترین اهمیتی وقت کارکنانشان را به طرق مختلفی تلف می‌‌‌کنند؛ از نرم‌‌‌افزار منابع انسانی (نرم‌‌‌افزار منابع انسانی یک راه‌‌‌حل دیجیتالی برای مدیریت و بهینه‌‌‌سازی وظایف روزانه منابع انسانی و اهداف کلی منابع انسانی یک سازمان است) از رده خارج گرفته تا مجبور کردن تمام کارکنان برای حضور در دفتر به امید زنده کردن تصویر نوستالژیکی از شکل و شمایل سابق سازوکار کاری. هزینه فرصت‌‌‌های ازدست‌‌‌رفته در این حالت بی‌‌‌نهایت است. در این حالت پایه سست اعتماد همدلی است.

۶-راحتی با خسارات جنبی

این همان قسمت «چیزهایی را درهم بشکن» از «سریع حرکت کن و چیزهایی را درهم بشکن» است که می‌‌‌تواند در تاروپود فرهنگ یک سازمان تنیده شود. این رویکرد غالبا خود را در قالب بی‌‌‌تفاوتی نسبت به آسیب‌‌‌های غیرعمدی نشان می‌‌‌دهد که با عبارت «ما تمام تلاشمان را کردیم» توجیه می‌شود. سازمان‌‌‌هایی که هرگز این رویکرد را از واحدهای کسب و کارشان تحمل نمی‌‌‌کنند که بگویند «ما تمام تلاشمان را کردیم تا از داده مالی محافظت کنیم!» اغلب برای اینکه صرفا تلاش می‌‌‌کنند به مصرف‌‌‌کنندگان و کارکنانشان آسیب نرسانند، توقع جایزه و پاداش دارند. در این حالت پایه سست اعتماد همدلی است.

۷-شیوع گسترده دلگیری غروب جمعه

اگر ‌درصد قابل‌‌‌توجهی از همکاران شما جمعه شب‌‌‌ها از فکر آغاز هفته و سر کار آمدن دچار اضطراب و تشویش می‌‌‌شوند، یک جای کار ارتباط شرکت با کارمندانش می‌‌‌لنگد، تازه اگر نگوییم کلا شکسته است. گاهی اوقات تقصیر مدیری بی‌‌‌تجربه است؛ اما وقتی افراد در مقیاس وسیع دچار این احساس اضطراب می‌‌‌شوند، یعنی در سطح سازمان مشکلی وجود دارد که باید به آن پرداخته شود (راهنمایی: در چنین شرایطی شما فقط از‌درصد اندکی از توانایی افرادتان بهره‌‌‌برداری می‌‌‌کنید). در این حالت پایه سست اعتماد همدلی است.

۸-مهرطلبی در مقابل هیات‌‌‌مدیره

این الگو ریشه در میل انسانی ما دارد که به آدم‌‌‌ها آن چیزی را بگوییم که فکر می‌‌‌کنیم دوست دارند بشنوند؛ به‌‌‌خصوص زمانی که آنها می‌‌‌توانند از نظر مالی بر سازمان ما یا آینده حرفه‌‌‌ای ما تأثیرگذار باشند. منظورمان دغل‌‌‌کاری یا تحریف واقعیت نیست؛ بلکه بیشتر عادت نامحسوس بازگو نکردن، غیرمستقیم گفتن و ساخت واقعیت است.  ضربه این یکی به اعتماد اغلب فراتر از چیزی است که ما فکر می‌‌‌کنیم؛ چرا که هیات‌‌‌مدیره‌‌‌ها نسبت به مدیریت شدن حساس هستند و عموما از کسانی تشکیل ‌‌‌شده‌‌‌اند که بسیار عالی حقیقت نصفه‌‌‌نیمه را تشخیص می‌‌‌دهند.  بدانید که خواسته واقعی آنها از شما این است که اطلاعات لازم را به آنها بدهید تا بتوانند برای حل مشکلات به شرکت کمک کنند. در این حالت پایه سست اعتماد درستی است.

۹-آستانه تحمل بالا برای ناهماهنگی

آیا تیم بازاریابی شما وعده‌‌‌هایی می‌‌‌دهد که تیم محصول نمی‌‌‌تواند برآورده کند؟ ناهماهنگی در هرجایی از کسب و کار که باشد مشکل‌‌‌ساز است؛ اما بیش از همه حواستان به ناهماهنگی‌‌‌های سطح سازمانی باشد. چیزی که ما به‌‌‌کرات شاهد آن هستیم شکافی بین استراتژی و فرهنگ است – به‌‌‌عنوان نمونه استراتژی نوآوری سوار بر فرهنگی که بر اساس حرف‌‌‌شنوی و پیروی از قوانین تعریف‌‌‌شده. در این حالت پایه سست اعتماد درستی است.

۱۰-توهمات شایسته‌‌‌سالاری

بسیار خب. ماجرا از این ‌‌‌قرار است که به خودتان قبولانده‌‌‌اید که شایسته‌‌‌سالار هستید؛ اما همچنان همان آدم‌‌‌های همیشگی را استخدام می‌‌‌کنید و ارتقا می‌‌‌دهید.  اگر افراد حاضر در رأس سازمان شما شباهتی به بقیه کارمندان، مشتریانتان یا توزیع جمعیتی اجتماعات حیطه عملکردی شما ندارند، خیالتان راحت، شما شایسته‌‌‌سالار نیستید. در این حالت پایه سست اعتماد درستی است.