برای کارکنانی که به‌دلیل ناهماهنگی و نداشتن مهارت و انگیزه کم‏‏‌کاری می‌کنند، یک فرآیند ایجاد کنید

مدیریت کارآمد نیروی بهانه‏‏‌‌جو

مترجم: مریم رضایی منبع: HBR نیروی کاری را که نتایج ضعیفی ارائه کرده و فقط بهانه می‌‌‌آورد، چطور مدیریت می‌‌‌کنید؟ مسلما فقط عصبانی شدن راه‌حل درستی نیست. مدیریت خرد و دخالت در جزئی‌‌‌ترین کارهای چنین افرادی هم فقط بار کاری شما را زیاد می‌کند و باعث می‌شود برای آنها جا بیفتد که شما مسوول همه چیز هستید و قرار نیست خودشان کاری کنند. بنابراین، وقتی برای سپردن کارها به کسی اعتماد ندارید، گزینه‌‌‌های پیشنهادی شما چیست؟

گزینه پیشنهادی ما این است که به جای اعتماد کردن به افراد، به فرآیند اعتماد کنید.

بیایید بررسی کنیم که چرا یک نیروی کار ممکن است کارش را خوب انجام ندهد. با این کار، به سرنخ‌‌‌هایی در مورد اینکه یک فرآیند قوی چطور می‌تواند بهانه‌‌‌ها را از بین ببرد، دست می‌‌‌یابیم. اول اینکه ممکن است نیروی شما در مورد اینکه چه انتظاری از او دارید یا انجام یک کار خوب به چه چیزهایی نیاز دارد، هیچ ایده‌‌‌ای نداشته باشد. اینجا بحث بر سر هماهنگی است. دوم، ممکن است نیروی شما دانش یا مهارت‌‌‌های لازم برای انجام وظیفه‌‌‌ای را که به او محول شده نداشته باشد. اینجا بحث قابلیت مطرح است. در نهایت، ممکن است نیروی شما انگیزه کافی برای انجام کارش را نداشته باشد. یک فرد برای موفق بودن، باید بداند چه کاری باید انجام دهد، چگونه باید آن را انجام دهد و بخواهد که انجامش دهد.

اگر نیرویی دائما در کارش موفق نیست، یعنی یکی از این ارکان اساسی یا همه آنها، لنگ می‌‌‌زند. کار شما این است که فرآیندی ایجاد کنید که مثل یک داربست عملکرد باشد و هماهنگی، قابلیت و انگیزه نیروی کار را تقویت کند. این فرآیند باید فرد را از لحظه‌‌‌ای که وظیفه‌‌‌ای را به او محول می‌‌‌کنید، تا لحظه‌‌‌ای که کار را تحویل می‌دهد، از او پشتیبانی کند. همچنین باید جای هیچ بهانه‌‌‌ای برای فرد باقی نگذارد. البته مطمئنا اینکه به چه نوع الوارهایی در داربستتان نیاز دارید، به کمبودهای ویژه فرد مورد نظر بستگی دارد.

 در هدف نهایی شفاف و صریح باشید

یکی از دلایلی که کارکنانتان شما را ناامید می‌کنند، این است که نمی‌‌‌دانند چطور کار را عرضه کنند. چیزی که بین مدیران متداول است این است که به اسم سرعت در کار، مکالمه‌‌‌هایی را که پیش از شروع کار برای هماهنگی‌‌‌های بیشتر صورت می‌گیرد کوتاه می‌کنند. اما این عجله کردن می‌تواند برای شما گران تمام شود، به‌‌‌ویژه اگر با کسی طرف باشید که نمی‌توانید روی او حساب کنید. سرمایه‌گذاری روی صحبت‌‌‌های اولیه هماهنگی در کار، امکان عملکرد خوب را فراهم می‌کند و همچنین چارچوب‌‌‌هایی را ارائه می‌کند تا در صورت ادامه عملکرد ضعیف، بتوان به آن رسیدگی کرد.

اول از همه، بر هدف کار متمرکز شوید. وقتی اهداف را به طور دقیق و واضح مشخص می‌‌‌کنید، دیگر جایی برای بهانه‌‌‌تراشی در مورد چشم‌‌‌اندازهای پراکنده، محرک‌‌‌ها یا نتایج نهایی باقی نمی‌‌‌ماند. همچنین اگر با فردی طرف هستید که دید استراتژیک و تصویر کلی ندارد، یا فقط منافع خودش را در نظر می‌گیرد و موفقیت خودش را نسبت به موفقیت تیم اولویت می‌‌‌داند، تعیین دقیق هدف می‌تواند مفید باشد. وقتی می‌‌‌خواهید کاری را که تلاش می‌‌‌کنید به سرانجام برسانید با دیگران در میان بگذارید، این موارد را مشخص کنید: برای چه کسی انجام می‌شود؟ کسی که نفع می‌‌‌برد موفقیت را چطور تعریف می‌کند؟ این کار در چه جایی با اقدامات یا تعهدات دیگر تناسب دارد؟ پاسخ به این پرسش‌‌‌ها، باعث می‌شود فرد دیگر ادعا نکند که نمی‌‌‌دانسته شما چه می‌‌‌خواهید.

به محض اینکه با هدف کار هماهنگ شدید، می‌توانید تصویری از دستاوردهای خوب، بد و غیرقابل قبول ترسیم کنید. اما متاسفانه خیلی از مدیران از این مرحله هم می‌‌‌‌‌‌گذرند. این موضوع در روابط شخصی هم اتفاق می‌‌‌افتد: نمی‌توانید آنچه را که می‌‌‌خواهید به خوبی بیان کنید و از رفتار فرد مقابل ناامید می‌‌‌شوید. و در مورد نیرویی که همین الان هم از او دلسرد هستید، ناتوانی در بیان صریح انتظارات می‌تواند شما را در معرض ناامیدی بیشتر قرار دهد. برای سرمشق دادن در کارشان، یک استاندارد حداقلی را توصیف کنید. چه چیزی را یک موفقیت چشمگیر می‌‌‌دانید؟ چه نتایجی از نظر شما ناراحت‌‌‌کننده‌‌‌ و نشانه شکست هستند؟ پاسخ به این پرسش‌‌‌ها باعث می‌شود احتمال اینکه فرد یک کار بی‌‌‌کیفیت را از نظر خودش «به اندازه کافی خوب بداند» پایین بیاید.  وقتی اهداف را دقیق و روشن مشخص می‌‌‌کنید، بهانه‌‌‌هایی را که ناشی از عدم‌هماهنگی در کار است، از بین می‌‌‌برید.

 یک رویکرد بهینه تنظیم کنید

دلیل مهم دومی که باعث می‌شود یک نیروی کار به خاطر عملکرد ضعیفش بهانه بیاورد، این است که دانش یا مهارت‌‌‌های لازم برای کاری که شما می‌‌‌خواهید ندارد.

اگر نگرانی شما مربوط به شکاف‌‌‌های قابلیت‌‌‌های فرد است، فرآیند شما دیگر نباید به این بپردازد که او باید به چه چیزی برسد، بلکه حالا چگونگی رسیدن مهم است. با توجه به دغدغه‌‌‌های ویژه‌‌‌ای که دارید، چند روش برای رسیدگی به این موضوع پیشنهاد می‌شود.

وقتی شک دارید که نیروی کارتان ممکن است کم‌‌‌کاری کرده باشد یا یکسری اجزای مهم را نادیده گرفته باشد، وارد جزئیات مراحل کارش شوید. رویکردهای موثر را با او به اشتراک بگذارید و نکاتی را از پروژه‌‌‌های گذشته ارائه کنید. اما این اشتباه را نکنید که همه چیز را یک‌‌‌جا بیان کنید. سر تکان دادن طرف مقابل را نمی‌توان فهمیدن کامل او تفسیر کرد. در عوض، از او بخواهید در مورد طرح خودش حرف بزند تا متوجه شوید درخواست شما را چطور پردازش کرده است. سپس می‌توانید با پرسیدن سوالاتی که توجه او را جلب می‌کند، اصلاحات موردنیاز را انجام دهید؛ مثلا «چه اقداماتی انجام می‌‌‌دهی تا مطمئن شوی تامین مالی روی غلتک افتاده است؟» پاسخ به این سوالات، هر بهانه‌‌‌ای را مبنی بر اینکه فرد نمی‌‌‌دانسته چطور از پس پروژه برآید، خنثی می‌کند.

یک احتمال دیگر این است که نگرانی شما به مهارت‌‌‌های فنی طرف ربط نداشته باشد، بلکه الگوهای رفتاری و ارتباطی فرد معضل باشد. اگر نگرانید که چنین افرادی روابط ذی‌نفعان را خراب کنند، به مسائل میان‌‌‌فردی به اندازه مسائل فنی اهمیت بدهید. ذی‌نفعان کلیدی، سهم آنها در پروژه و هر گونه ویژگی‌‌‌های فردی که می‌‌‌دانید را مشخص کنید. چه کسی در تصمیم‌گیری‌‌‌ها نفوذ دارد؟ این افراد به دنبال چه چیزی هستند؟ چه چیزی بر آنها تاثیر می‌‌‌گذارد؟ و به جز افراد تصمیم‌گیر و بانفوذ، فرد را تشویق کنید در مورد اشخاص دیگری که چشم‌‌‌اندازهای ارزشمند دارند، فکر کنند. به سوالاتی که گفته شد پاسخ دهید، تا جلوی بهانه‌‌‌تراشی در مورد پشتیبانی ناکافی یا همکاران بدخلق را بگیرید.

همچنین می‌توانید با فکر کردن در مورد تصمیم‌‌‌هایی که افراد می‌‌‌گیرند و پیش‌‌‌داوری در مورد معیارهای تصمیم‌گیری آنها، شکاف‌‌‌های قابلیت را به حداقل برسانید. به این ترتیب، می‌توانید بیشتر اطمینان داشته باشید که آنها به همان نتیجه‌‌‌ای می‌‌‌رسند که شما تاییدش می‌‌‌کنید.  می‌توانید به شیوه‌‌‌های مختلف موضوع را بررسی کنید، از جمله سوال پرسیدن در مورد معیارهایی که طرف برای تصمیم‌گیری یا بده‌‌‌بستان‌‌‌ها استفاده می‌کند. وقتی یک گزینه بی‌‌‌نقص وجود ندارد، چطور این معیارها را اولویت‌‌‌بندی می‌کنند؟ و برای اینکه بین گزینه‌‌‌های متعدد گیر نکنند، بهتر است مشخص کنید کدام معیارها باید بر نحوه اجرای تصمیم آنها اثر بگذارند.

وقتی در مورد فرآیند به توافق می‌‌‌رسید، خیلی از بهانه‌‌‌هایی را که ناشی از عدم‌قابلیت فرد است، خنثی می‌‌‌کنید.

 پیامدهای منفی را پررنگ‌‌‌تر کنید

در مورد مسائل مربوط به هماهنگی و قابلیت صحبت کردیم. سومین احتمالی که باعث بهانه‌‌‌تراشی افراد می‌شود، نداشتن انگیزه برای انجام کارهاست.

اگر کم‌‌‌کاری به خاطر این است که فرد جاذبه‌‌‌ای در کار حس نمی‌‌‌کند، بر تعهدی که دارد تاکید کنید و مشخص کنید اگر نتواند کارش را درست انجام دهد، چه مشکلاتی ممکن است پیش بیایند.

اگر لازم است کمی انگیزه بیشتر ایجاد کنید، هم گزینه چماق را دارید و هم هویج. وقتی سیاست هویج را در پیش می‌‌‌گیرید، به او می‌‌‌فهمانید که اگر کارش را درست انجام دهد، دستاوردهای مثبت مختلفی خواهد داشت؛ مثلا اینکه اعتبارش برای فرصت‌‌‌های شغلی آینده بیشتر می‌شود.

 از طرف دیگر، اگر سیاست چماق را در پیش بگیرید، باید پیامدهای منفی کارش را لیست کنید. و در صورت امکان، با صحبت کردن در مورد مسائلی که باعث می‌شود فرد از کارش لذت ببرد و اگر کارش را خوب انجام دهد چه پاداش‌‌‌هایی می‌گیرد، یکسری پاداش‌‌‌های درونی به آن پیامدهای بیرونی، اضافه کنید.

یک مساله دیگر در مورد انگیزه افراد وجود دارد که باید خودتان را برای آن آماده کنید: برخی افراد پر از جنب و جوش کارشان را شروع می‌کنند، اما با اولین مشکل و چالشی که ظاهر می‌شود، تسلیم می‌‌‌شوند.

در چنین مواردی، فرآیند شما باید از قبل یک پلن B داشته باشد، تا فرد را در برابر موانع ایزوله کند. کمی زمان بگذارید تا مشکلاتی را که ممکن است پیش بیایند پیش‌بینی کنید.

 فکر می‌‌‌کنید چه مسائلی ممکن است مطرح شوند؟ کارکنان شما چطور قرار است این نوع مشکلات را مدیریت کنند؟ مشخص کنید چه شرایطی باعث می‌شود فرد سراغ شما بیاید و انتظار دارید چه کارهایی را خودش به طور مستقل انجام دهد. پرداختن به این مشکلات و موانع احتمالی، نشان می‌دهد شما انتظار دارید که فرد در برابر این مشکلات مقاومت کند.

وقتی پیامدها را بیان می‌‌‌کنید، انگیزه را تقویت می‌‌‌کنید.

اگر فردی را مدیریت می‌‌‌کنید که دائما شما را ناامید می‌کند و بهانه می‌‌‌آورد که هیچ‌‌‌چیز تقصیر او نبوده، انرژی خود را به این امید که او به طرز معجزه‌‌‌آسایی به فردی قابل اعتماد تبدیل شود، هدر ندهید.

در عوض، روی فرآیندی کار کنید که خودش آنها را در مسیر قرار دهد و بهانه‌‌‌ها را حذف کند. بعد از آن، اگر نیروی کاری همچنان نتوانست کارش را درست انجام دهد و دوباره به «اما، اگر، چون....» روی آورد، دیگر همه ابزارهای لازم برای ترتیب دادن یک گفت‌‌‌وگوی مدیریت عملکرد را در اختیار دارید.