درس‌های شرکت‌ تمام دورکار

او در اوکراین و من در هلند و اولین کسی که استخدام کردیم هم در صربستان بود. هیچ‌‌‌کدام نمی‌‌‌خواستیم محل زندگی‌‌‌مان را عوض کنیم و بنابراین گیت‌‌‌لب زندگی شرکتی خودش را با نیروی کاری کوچک و پراکنده شروع کرد.

وقتی تعداد اعضای تیم مستقر در هلند بیشتر شد، خانه من به دفتر کار تبدیل شد. آنها هر روز صبح می‌‌‌آمدند، کنار هم کار می‌‌‌کردیم و بعد به خانه می‌‌‌رفتند. اما ظرف چند روز متوجه شدیم لزومی ندارد برای انجام کار موثر، در مجاورت هم باشیم و بنابراین تیم پراکنده شد.

در سال ۲۰۱۵ ما در یک دور تامین سرمایه شرکت کردیم و آماده بودیم کسب و کارمان را به آمریکا توسعه دهیم. سرمایه‌گذاران ما حامی خوبی بودند، اما پیشنهاد دادند در آمریکا دفتر مرکزی بزنیم، چون با اینکه مهندس‌‌‌های ما این امکان را دارند که از هر جایی کار کنند، تیم‌‌‌های فروش و مالی برای دورکاری به مشکل می‌‌‌خوردند. به سان‌فرانسیسکو بی‌ رفتم و یک دفتر در آنجا زدیم. دوباره اعضای تیم جدید چند روز سر کار آمدند و دیدند می‌توانند کارهای خود را در خانه یا فضاهای کاری دیگر انجام دهند. بار دیگر به این نتیجه رسیدیم برای تولید و بازاریابی یک محصول جدید، نیازی به همجواری نداریم. من و دیمیتری این تصمیم را رسمی کردیم: GitLab یک شرکت تمام دورکار خواهد بود.

امروز، اعضای تیم بیش از ۲‌هزار نفری ما، در ۶۰ کشور و منطقه دنیا پراکنده‌‌‌اند. هیچ‌گونه دفتر کار فیزیکی را نه خریده‌‌‌ایم و نه اجاره کرده‌‌‌ایم و معتقدیم رویکرد زودهنگام ما برای دورکار شدن کامل، ما را به یک شرکت بهتر و قابل ارتقا تبدیل کرده است. قبل از اینکه پاندمی کرونا، چنین تحولی را برای سازمان‌های دیگر تسریع کند، ما بهترین کارها را در مورد همکاری مجازی انجام داده بودیم. یاد گرفته‌‌‌ایم که موفقیت به سنجش خروجی کار و نه ورودی‌‌‌ها؛ هماهنگ‌‌‌سازی افراد در مورد هنجارها و ارزش‌‌‌ها؛ اطمینان از مستندسازی آشکار سیاست‌‌‌ها و فرآیندها؛ و تقویت مهارت‌‌‌های خودمدیریتی و دگر‌مدیریتی بستگی دارد.

در نتیجه، توانسته‌‌‌ایم استعدادهای برتر را از سراسر دنیا جذب کنیم و درآمد فصلی GitLab را به ۱۱۳ میلیون دلار برسانیم. حالا که شرکت‌ها و استارت‌آپ‌‌‌های دیگر هم دورکاری مطلق را تجربه می‌کنند، امیدواریم بتوانیم درس‌‌‌هایی را که گرفته‌‌‌ایم با آنها به اشتراک بگذاریم.

خروجی، نه ورودی

عجیب نیست که بدانید ما از پلتفرم GitLab برای همکاری در مورد نوشتن، مرور، عیب‌‌‌‌‌‌یابی، راه‌‌‌اندازی و نظارت بر عملکرد کدهایمان استفاده می‌‌‌کنیم. در بخش «گفت‌‌‌وگو» مدیران پروژه‌‌‌ای را شروع می‌کنند و درون آن وظایف خاص یا مسائلی که باید حل شوند، مطرح می‌‌‌شوند. این مسائل با برچسب «کار در جریان» به یک یا چند نفر از اعضای تیم واگذار می‌‌‌شوند. همکاران با هم تبادل نظر می‌کنند تا زمانی که آماده رفتن به مرحله بعد و «تکمیل شدن» باشد. سپس کد آنها با تست دقت، امنیت و عملکرد، عیب‌‌‌یابی می‌شود. اگر همه چیز مرتب باشد، نهایی می‌شود و نحوه عملکرد آن را پایش می‌‌‌کنیم. اگر مشکلاتی در این مرحله شناسایی شوند، تیم دوباره مراحل قبل را تکرار می‌کند. کل تاریخچه کاری که روی یک محصول انجام شده، برای همه در دسترس است تا در صورت نیاز به آن مراجعه کنند.

نسخه اولیه GitLab دیمیتری یک ابزار متن باز بود و برنامه‌‌‌نویس‌‌‌هایی که از آن استفاده می‌‌‌کردند، در کدهای آن مشارکت داشتند. من با هدف توسعه یک نسخه قوی‌‌‌تر که بتوان آن را به شرکت‌ها فروخت، به او پیوستم و در سال ۲۰۱۴ مدل کسب‌وکارمان را عوض کردیم تا روی نسخه پولی نرم‌‌‌افزار تمرکز کنیم و نسخه اصلی را بدون هیچ هزینه‌‌‌ای در اختیار همه قرار دهیم. همین زمان بود که استخدام افراد بیشتری را شروع کردیم.

اعتراف می‌‌‌کنم که وقتی آن چند عضو هلندی تیم دیگر به دفتری که در نظر گرفته بودیم نیامدند، کمی نگران شدم. آیا صندلی‌‌‌ها به اندازه کافی راحت نبودند؟ از بهداشت یا خوراکی‌‌‌های آنجا راضی نبودند؟ همکارانم به من اطمینان خاطر دادند که مشکل خود آنها بودند، نه من و می‌‌‌گفتند وقتی بدون رفت و آمد به محیط کار، در فضای خودشان و طبق زمان‌بندی خودشان کار می‌کنند، بهره‌‌‌وری بیشتری دارند. ما همه تکنولوژی‌‌‌های لازم برای برقراری ارتباط و مشارکت را در اختیار داشتیم - اسلک، زوم، وب‌‌‌کم، Google docs و البته خود GitLab و چه چیزی بیشتر از همه برای من و دیمیتری مهم بود؟ پیشرفت و نتایج. موفقیت با ورودی‌‌‌هایی مثل ساعاتی که افراد در دفتر کار می‌‌‌گذرانند ‌سنجیده نمی‌شود. بلکه خروجی مهم است؛ یعنی چیزی که به دست می‌‌‌آورید.

امروز در‌GitLab، با تیم اجرایی همکاری می‌‌‌کنم تا اهداف در سطح شرکتی و نتایج کلیدی را برای هر فصل تعیین کنیم و بعد خود تیم‌‌‌های مربوطه، تصمیم می‌‌‌گیرند چطور این اهداف را محقق کنند.

به جای پیگیری ساعت‌‌‌هایی که افراد ثبت کرده‌‌‌اند، معیارهایی را دنبال می‌‌‌کنیم که در هر بخش بیشترین اهمیت را دارند. مثلا برای فروشنده‌‌‌ها، میزان کل فروش و رضایت مشتری را در نظر می‌‌‌گیریم. برای بخش پشتیبانی مشتری، زمان و مشخص بودن پاسخگویی آنها را می‌‌‌سنجیم. برای مهندس‌‌‌های نرم‌‌‌افزار، سرعت توسعه و استقرار اهمیت دارد. جالب است که وقتی تصمیم گرفتیم ببینیم مهندس‌‌‌ها چند آیتم کاری را می‌توانند در یک ماه تمام کنند - به جای تعداد کل پروژه‌‌‌هایی که تکمیل می‌کنند - خیلی‌‌‌ از آنها به ما گفتند که می‌توانند با تقسیم‌‌‌بندی کار به اجزای کوچک‌تر نتایج متفاوتی رقم بزنند. ما گفتیم که به همین منوال پیش بروند و این رویکرد چند‌تکه کردن کار، نتایج خیلی سریع‌‌‌تر و بهتری را رقم زد.

هم‌‌‌ترازی فرهنگی

روش دیگری که عملکرد اعضای تیم را می‌‌‌سنجیم، نحوه کار آنها روی پلتفرم GitLab و حمایت از ارزش‌‌‌هایمان است، چون این هم‌‌‌ترازی به‌‌‌ویژه در سازمانی که سریع رشد می‌کند و کاملا دورکار است، اهمیت زیادی دارد. فرهنگ شرکت‌ها به هنجارها و ارزش‌‌‌های آنها وابسته است. هنجارها همان سیاست‌‌‌ها و اقداماتی هستند که شیوه انجام کار، نحوه ارتباط همکاران و... را نشان می‌دهند. ارزش‌‌‌ها مسائلی هستند که سازمان به آنها اهمیت می‌دهد. در GitLab دو ارزش اصلی، نتیجه‌‌‌محوری و تکرار هستند. کتاب راهنمای GitLab فرهنگ ما را مستند و منعکس می‌کند. این کتاب یک دایره‌‌‌المعارف آنلاین است که بیش از ۲‌هزار صفحه وب حاوی اطلاعات دارد؛ از جمله پاسخ به سوالات پایه‌‌‌ای مثل «چطور درخواست ادغام ایجاد کنم؟» و «چطور یک گزارش هزینه را بایگانی کنم؟»

من و بقیه تیم اجرایی، آنچه را که توصیه می‌‌‌کنیم، در عمل هم انجام می‌‌‌دهیم. اگر در قسمت اعضای تیم، جست‌‌‌وجو کنید و روی تصویر من و لینک «من را بخوان» کلیک کنید، علاوه بر بیوگرافی من، لیستی از نقطه ضعف‌‌‌های من، توصیه زیردستان مستقیم من در مورد نحوه کار با من، دستورالعمل‌‌‌هایی برای تنظیم قرار ملاقات مستقیم با من و برنامه جلسات روزمره من را خواهید دید.

یکی از نگرانی‌های بزرگ در مورد نیروی کار پراکنده این است که افراد از انتقال دانش ناشی از حضور در یک مکان و توانایی مشورت کردن همزمان، محروم می‌‌‌شوند. کتاب راهنما به ما در حل این مشکل کمک می‌کند، چون یک منبع واحد از واقعیت را در اختیار می‌‌‌گذارد که برای همه افراد در هر زمانی در دسترس است. اعضای تیم ما نمی‌توانند به دفتر همکارشان در اداره مراجعه کنند تا از او کمک بگیرند، اما در عوض می‌توانند در مورد یک منبع به‌‌‌روز که به صورت جمعی ویرایش شده مشورت کنند تا پاسخ‌‌‌های مورد نظرشان را دریافت کنند.

اگر چیزی که می‌‌‌خواهند بدانند موجود نبود، قدم بعدی این است که با همکارانشان از طریق اسلک یا زوم همکاری کنند و در مورد اطلاعات درست یا اقدامی که باید انجام دهند تصمیم بگیرند و سپس دیدگاه‌‌‌های جدید را وارد کتاب راهنما کنند. این کار ممکن است کمی زمان و انرژی اضافه در کوتاه‌مدت نیاز داشته باشد، اما مزیت‌‌‌های بلندمدت ایجاد می‌کند. GitLab خوش‌‌‌شانس است که این روش را از ابتدای کارش عملی کرده است. در استارت‌آپ‌‌‌هایی که به صورت حضوری کار می‌کنند، فرهنگ به صورت غیررسمی ایجاد می‌شود و گسترش می‌‌‌یابد. اما وقتی سازمان‌ها توسعه می‌‌‌یابند و تعداد دفاتر، شهرها و کشورهایی که در آنها فعالیت می‌کنند زیاد می‌شود، تقویت و مستندسازی رسمی هنجارها و ارزش‌‌‌های آنها، اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. خیلی از شرکت‌ها با این تحول مشکل دارند. ما هیچ‌‌‌وقت مجبور به آن نشدیم. همیشه می‌‌‌دانستیم چطور به این اطمینان برسیم که تیم ما با اینکه کاملا دورکار و پراکنده است، با هم هماهنگ است.

در اختیار همه

دلیل اصلی روی آوردن GitLab به دورکاری و استفاده از شفافیت به عنوان یک ارزش هسته‌‌‌ای، ماهیت متن‌‌‌باز محصولمان است. از همان ابتدای کار، دیمیتری می‌‌‌خواست همه بتوانند کدها را ببینند و طبق آن کار خودشان را انجام دهند. وقتی دفاترمان را جمع کردیم، همکاران خارجی - از جمله مشتریانی مثل گلدمن ساکس، تی‌‌‌ موبایل و لاکید مارتین - را در یک فضای کاری با اعضای تیم GitLab قرار دادیم. همه ما در یک فضای کاری آنلاین به هم متصل هستیم و توسعه نرم‌‌‌افزاری را به شکل مشارکتی با بازدهی بیشتری پیش می‌‌‌بریم. همچنین تعهد ما به شفافیت، به ما در جذب بهترین مشتریان، سرمایه‌گذاران و استعدادها کمک کرده‌‌‌ چون اعتماد ایجاد می‌کند. ذی‌نفعان ما می‌‌‌‌‌‌دانند که شفاف بودن، ما را در برابر مشکلات و ارائه راه‌حل مناسب، پاسخگو می‌کند. با انتشار نقشه راه محصول در یک کتابچه راهنما، به همه اجازه می‌دهد ببینند در آینده چه پیش می‌‌‌آید. متقاضیان و استخدام‌‌‌های جدید، به ما می‌‌‌گویند این موضوع را تحسین می‌کنند که دقیقا می‌‌‌دانند باید چه انتظاری از ما داشته باشند.

مدیریت خوب

چه یک تیم حضوری را مدیریت کنید و چه تیمی که کاملا دورکار است، قوانین مدیریت خوب برای هر دو یکی است. اولی خودمدیریتی را ترویج می‌دهد.

افراد تازه‌‌‌کاری را که هم می‌توانند استقلال ناشی از دورکاری را مدیریت کنند و هم با تیم‌‌‌های خود همکاری فعالانه داشته باشند، استخدام می‌‌‌کنیم و آموزش می‌‌‌دهیم. ما انتظار داریم همه مدیران تیم‌‌‌های معمولی و جلسات فردی را مدیریت کنند و در اتاق خود را باز بگذارند. مشغله داشتن برای دیگران، نشانه افتخار نیست. ارتباطات غیررسمی هم مهم است، به‌‌‌ویژه برای تیم‌‌‌های مجازی. بنابراین باید برای آن زمان بگذاریم. در واقع، یکی از اعضای تیم ما از کشوری در خاورمیانه، مفهوم چت خودمانی را عمومی کرد - یعنی شروع به گذاشتن جلسات مجازی کوتاه غیرکاری با همکاران کرد. این روند چند سال است که در GitLab به یک اقدام استاندارد تبدیل شده است.

ما همچنین از جلسات فردی استقبال می‌‌‌کنیم. تیم‌‌‌های مختلف این کار را با تناوب مختلف انجام می‌دهند. قبل از پاندمی، کل شرکت سالی یک بار در مقصدی که از قبل تعیین شده بود، مثل کیپ‌تاون یا نیو اورلئانز جمع می‌‌‌شد تا در کارگاه‌‌‌های یک‌هفته‌‌‌ای و فعالیت‌‌‌های متمرکز بر تیم‌‌‌سازی و استراتژی‌‌‌سازی شرکت کنند.

در برخی حوزه‌‌‌ها ما بهترین فعالیت‌‌‌هایی را که دیگر شرکت‌ها انجام می‌دهند، ‌‌‌ دنبال می‌‌‌کنیم. به عنوان مثال، با اعضای تیم همفکری می‌‌‌کنیم تا یک مسیر شغلی رسمی و یک برنامه رشد ایجاد کنیم. این فعالیت‌‌‌ها به افرادی که در دورترین نقاط هستند هم کمک می‌کند احساس امنیت داشته باشند. در دیگر عرصه‌‌‌های مدیریتی، استانداردهای جدیدی ایجاد می‌‌‌کنیم. جلسات تیمی را در نظر داشته باشید.

بیشتر جلسات ما ۲۵ دقیقه طول می‌‌‌کشند که باعث می‌شود در کمترین زمان بیشترین بازدهی را داشته باشیم.

یادداشت‌‌‌ها به صورت مشارکتی و همزمان در Google Doc ثبت می‌‌‌شوند و این کار کمک می‌کند نتایجی که حاصل شده‌‌‌اند تصریح و ثبت شوند تا افرادی که نتوانسته‌‌‌اند در جلسه شرکت کنند، چیزی را از دست ندهند.

این موارد و خیلی از ایده‌‌‌های دیگر را در یک مجموعه به نام TeamOps جمع کرده‌‌‌ایم و به عنوان یک راهنما برای سازمان، در اختیار همه کارکنان قرار داده‌‌‌‌‌‌ایم و با کمک آن می‌توانیم تصمیم‌گیری جمعی را ارتقا دهیم و سرعت ببخشیم.

با اینکه شرکت‌های دانش‌محور بیشتری این روزها فکر می‌کنند در دنیای پسا‌کرونا چطور کار کنند، ‌‌‌ عجیب است برخی‌‌‌ها هنوز اصرار می‌کنند کارکنان به صورت تمام وقت سر کار برگردند، آن هم وقتی تحقیقات متعدد نشان داده‌‌‌اند در طول قرنطینه‌‌‌های طولانی، بهره‌‌‌وری کارکنان دورکار در سطح گسترده‌‌‌ای بالا رفته است.

طبق دیدگاه ما، محیط کار حضوری تا وقتی عملکرد خوبی دارد که همه در یک اتاق واحد باشند. به محض اینکه افراد در طبقات و مکان‌‌‌های مختلف پراکنده می‌‌‌شوند، کار همان شکل مجازی را به خود می‌گیرد.

در ضمن، مدل کاری ترکیبی از نظر من، بدترین شکل است، چون بین افرادی که در دفتر حضور دارند و افرادی که نیستند، ‌‌‌ فاصله می‌‌‌افتد. من فکر می‌‌‌کنم همه اذعان دارند جلساتی که با حضور نیمی از افراد در اتاق و نیمی در برنامه زوم برگزار می‌‌‌شوند، چقدر بد هستند.

در GitLab ما معتقدیم تیم‌‌‌هایی که به واسطه تکنولوژی پراکنده‌‌‌ شده‌‌‌اند، آینده کارهای دانش‌محور را تشکیل می‌دهند. ما توانسته‌‌‌ایم استعدادهای استثنایی را از نقاط مختلف دنیا استخدام کنیم و کارکنان را به مدلی از کار تیمی منعطف‌‌‌تر و پربازده‌‌‌تر معرفی کنیم که شرکت ما را به قله‌‌‌های جدیدی رسانده‌‌‌اند. اما موفقیت ما به دلیل پایبندی به اصولی بوده که توصیف کردم. ما امیدواریم که سازمان‌های بیشتری این روند را دنبال کنند و یاد بگیرند چطور یک محیط کار تمام دورکار را اداره کنند.