مدیران هنگام تحولات بزرگ، به جای چگونگی استفاده از روش‌ها، بر اینکه چه چیزی باید تغییر کند متمرکزند
رویکرد چهارگانه برای اجرای تغییر موفق
لینگ ین (Ling Yen)، مدیر مالی شرکتی تولیدی- صنعتی است. خانم ین در جلسه با تیم رهبری سازمان، متوجه شد تصمیم هیات‌مدیره برای راه‌‌‌اندازی یک سازمان جهانی که کارکردهای تخصصی شرکت را عهده‌‌‌دار شود، راضی‌‌‌کننده نیست. آنها در طول چهار سال گذشته دوبار با موفقیت جسته و گریخته، تغییر ساختار جهانی را آزموده بودند. این تغییرات، به تهیه و ارائه گزارش‌‌‌های بی‌پایان به دفاتر مرکزی و همچنین ابزارهایی نیاز داشت که کسب و کارهای محلی خسته از تغییرات مداوم، از آن دوری می‌‌‌کردند. خانم ین به این نتیجه رسید که نمی‌تواند دوباره از کارکنانش بخواهد برای تغییر دیگری آماده شوند. اما چگونه می‌توانست به گونه‌‌‌ای این تغییر را اعمال کند که متفاوت از قبلی‌‌‌ها، پایدار و کم‌زحمت‌‌‌تر باشد؟
وقتی از رهبران سازمانی می‌‌‌پرسیم هنگام تصمیم برای تغییرات مهم به چه چیزهایی می‌‌‌‌‌‌اندیشند، در پاسخ دچار مشکل می‌‌‌شوند. اغلب توجه آنها به این است که «چه چیزی» باید تغییر کند - مثل استراتژی جدید سازمان، مدل عملیاتی یا تملک. آنها بر «چگونگی» - یعنی شیوه خاص برخورد با این تغییر، متمرکز نیستند. این عدم‌توجه به چگونگی، ریسک بزرگ استفاده از راهکارهای قدیمی، برای ورود به موقعیت‌‌‌های جدید ناشناخته را به همراه دارد. هرگونه رویکرد «بی‌چون و چرا» به عنوان پیش‌فرض تغییر، ممکن است به مشغله کاری زیاد منجر شود، اما به دگرگونی درستی منتهی نشود. ما با تحقیق و عمل، روش‌های بهینه برای تصویرسازی، طراحی و اجرای یک تغییر سازمانی موفق را شناسایی کرده‌‌‌ایم.
چهار رویکرد تغییر
چارچوب تغییر پیشنهادی ما، متشکل از چهار رویکرد متمایز تغییر است که رهبران سازمان را در گزینش هر یک از آنها راهنمایی می‌کند و به آنها کمک می‌کند مدلی را که در حال حاضر استفاده می‌کنند، ارزیابی کرده و در مورد آن تصمیم بهینه بگیرند که البته تحقق آن نیازمند تغییر در نگرش و مهارت رهبری سازمانی است.
1- تغییر مستقیم
مجموعه‌‌‌ای از دستورالعمل‌‌‌ها و مراحل تحت کنترل، توسط مدیریت ارشد درباره جهت تغییر و راه حصول به آن ابلاغ می‌شود. در این حالت، نظارت دقیق بر کارها صورت می‌گیرد و از طریق مافوق، برنامه‌‌‌ریزی‌‌‌ها صورت گرفته و تصمیمات نیازمند تایید هستند. ظرفیت‌‌‌سازی مینی‌مال (ظرفیت‌‌‌سازی در سطح منطقه‌‌‌ای/ محلی) و ارتباطات یک‌‌‌طرفه است. چارچوب ذهنی رهبر سازمان این است که «او قادر به مدیریت تغییرات است.» این ذهنیت برای خانم لینگ ین آشناست.
2- تغییر خودساز
در این حالت مدیریت ارشد تعریف شفافی از جهت تغییر دارد، اما اجرای تغییر تا حد زیادی به مدیران محلی تفویض شده است. در این رویکرد شما شاهد تولید ابزار، الگو‌‌‌ها و کارگاه‌‌‌هایی برای اجرای تغییر هستید. در اینجا فعالیت‌‌‌ها به دقت ردیابی می‌‌‌شوند، اما از پیگیری نتایج و جزئیات صرف نظر می‌شود. ممکن است حداقلی از ظرفیت‌‌‌سازی وجود داشته باشد که توسط ارائه‌‌‌دهندگان ابزارها و طرح‌‌‌های ابتکاری، هدایت می‌‌‌شوند (مثل یک دفتر مدیریت برنامه‌‌‌ریزی مرکزی). چارچوب ذهنی رهبران سازمان این است که «کارها را به اندازه کافی کلید بزنید؛ چیزی رخ خواهد داد.» خانم ین با نگاه به این رویکرد مضطرب شد.
3- تغییر استادانه
جهت تغییر توسط مدیر ارشد هدایت و در سراسر سازمان جاری می‌شود. رهبران سازمانی برای اصلاحات لازم در برنامه تغییر، زمان و انرژی زیادی را صرف تعامل و گفت‌‌‌وگو با ذی‌نفعان می‌کنند. چارچوب کار به روشنی تعریف شده است ولی مدیریت ارشد به کارکنان اختیار عمل برای تصمیم‌گیری، بر حسب صلاحدیدش داده است و از آنها با امکان ظرفیت‌‌‌سازی و ایفای شایستگی حمایت می‌کند. شبکه‌‌‌های رسمی و هماهنگ‌شده، برای گسترش یادگیری شکل گرفته‌‌‌اند. ذهنیت غالب رهبر سازمان این است که: «من به کارکنانم برای حل مساله اعتماد دارم.» خانم ین، وقتی به این گزینه فکر می‌‌‌کرد، حس آرامش داشت (با خودش می‌‌‌گفت «چه خوب می‌‌‌شد اگر!»).
4-تغییر فوری (نوپدید)
رهبران سازمان عزمی جزم، ولی جهت‌‌‌دهی بی‌‌‌قاعده دارند. در این رویکرد، تعداد انگشت‌شماری ضوابط سفت و سخت بر کارکنانی که درگیر فرآیند تغییر هستند، حاکم است. رهبران سازمان به جای برنامه‌‌‌ریزی ثابت و مفصل، روی چند نقطه حساس تمرکز می‌کنند و فضای عمل را برای آزمون و یادگیری سریع از طریق «حلقه‌‌‌های بازخورد» باز می‌‌‌گذارند. تغییر، گام به گام جلو می‌رود و رهبران سازمانی نسبت به تغییرات دینامیک در محیط، هوشیار و پاسخگو هستند. ذهنیت غالب رهبر سازمان این است که «من فقط می‌توانم شرایط تغییر را فراهم کنم.» خانم ین احساس می‌‌‌کرد با اجرای تغییر به این روش، پیچیدگی فنی امور مالیاتی او به خطر خواهد افتاد؛ حداقل الان! در چهار مرحله پژوهش طی دو دهه، فهمیده‌‌‌ایم که دو رویکرد تغییر فوری و تغییر استادانه، بیشتر از دو رویکرد دیگر، در برنامه‌‌‌های موفق مشاهده می‌‌‌شوند.
تغییرات استادانه بیشتر در تحولات درازمدت موفق و تغییرات نوپدید بیشتر در تحولات سریع نمود داشتند. برعکس، تغییرات مستقیم و خودساز در داستان‌‌‌هایی که موفقیت کمتری داشته‌‌‌اند و در تحولات پیچیده دیده شدند؛ به‌ویژه تغییر خودساز با دستاوردهای تغییر در همه شرایط، رابطه منفی دارد. این رویکردهای ساده که رویکردهای غالب تحقیق ما هستند، ربطی به دنیای دینامیک و به هم‌‌‌مرتبط امروزی ندارند. در ادامه توضیح می‌‌‌دهیم که رهبران کسب‌و‌کار چگونه می‌توانند از چارچوب رویکردهای تغییر برای حرکت به سمت دو روش اجرا که به موفقیت نزدیک‌‌‌ترند، استفاده کنند.
تغییر استادانه در عمل
خانم ین بعد از اشراف به چهار رویکرد تغییر، به بررسی تغییر استادانه پرداخت و تلاش کرد حمایت هیات‌مدیره را جلب کند: «از آنجا که حس فرسودگی داشتم، ایجاد فضایی برای متفاوت فکر کردن برایم سخت شده بود. از طرفی مسوولیت شخصی خودم می‌‌‌دانستم تا نگرانی‌های کارکنانم را بابت تغییرات پیش رو، با هدف حضور موثر در آن رفع کنم. نگرانی‌هایم را به هیات‌مدیره منتقل کردم و توافق کردیم تا زمانی که رویکرد تغییر از اصول و منافع کسب و کار در کل سازمان حمایت کند، من نیز با آن همراهی کنم.» به این ترتیب، ین رویکرد تغییر استادانه را در عمل این‌‌‌گونه پیاده کرد:
1) فهرست کردن مواردی که در تغییر گسترده قبلی دشوار بود و توافق آگاهانه با تیم، نسبت به آنچه که باید متفاوت از موارد گذشته صورت می‌‌‌گرفت. صحبت خانم ین در مورد تردیدها، موجب شد تا اعضای تیم هم نسبت به تردیدها اظهارنظر کنند. صراحت شکل گرفته، آغاز شکل‌‌‌دهی به این استراتژی شد: ما متوجه شدیم تمرکز صرف ما بر انجام آنچه دفتر جهانی مدیریت پروژه از ما می‌‌‌خواست، باعث شده بود ارتباط با کارکنانی که بیشترین تاثیر را در پروژه داشتند مورد غفلت قرار بگیرد. خانم ین گفته بود این روش باید تغییر کند.
2) سپس تیم ین با تفکر طراحی، منابع قابل‌توجهی را صرف کشف و شناسایی ذی‌نفعان و شبکه‌‌‌های شرکت کرد؛ اینکه ذی‌نفعان چه چیزی می‌‌‌خواهند و مایلند چگونه کار کنند؟ چگونه می‌توانستند دوباره در پروژه سهیم شوند؟ ین می‌‌‌گوید: «همان‌طور که هیات‌مدیره به من اعتماد کرد، ما هم به دیگران اعتماد کردیم. این مکاشفه‌‌‌ای بود که تشخیص دهیم کجا می‌توانیم تلاش‌‌‌ها را متمرکز کنیم و کجا نباید این کار را انجام دهیم.» شناخت عمیق‌‌‌تر تیم، او را به انجام اقدامات جدید بیشتر، سوق داد.
3) بعد از آن، آنها سرمایه قابل‌توجهی را صرف مهارت‌‌‌های اختصاصی ابتکاری کردند؛ از جمله گفت‌‌‌وگو کردن برای شناسایی موضوعات پنهان و برخورد با مسائل سیستماتیک در زمان بروز آنها، نه زمانی که دیگر کار از کار گذشته است. آنها همچنین به نیروهای نهفته‌‌‌ای که از تغییر حمایت می‌‌‌کردند یا به آن صدمه وارد می‌‌‌کردند پرداختند؛ از جمله اینکه کارکرد مالیاتی شرکت در حال حاضر باید هزینه تغییر را متحمل شود.
4) آنها نظارت را کمتر کردند و محیطی برای یادگیری ایجاد کردند. در نسخه تغییر مستقیم قبلی، آنها زمان زیادی را صرف پایش و مدیریت برنامه‌‌‌ها می‌‌‌کردند و از درس‌‌‌هایی که در حال رخ دادن بود چیزی یاد نمی‌‌‌گرفتند. آنها عنوان می‌‌‌کردند که در شیوه قبلی «کسی گوشش بدهکار و کسی به کسی نبود.» به عبارتی، کارکنان نادیده گرفته می‌‌‌شدند. اما اکنون با شناسایی ذی‌نفعان، شبکه‌‌‌ای رسمی در یادگیری شکل گرفته بود که به شکل منظم، به هر آنچه که نیازمند تنظیم برای تغییر در عملکرد بود، بازخورد می‌‌‌داد. این تحولات پایدار، منشأ تغییرات زیادی شد، در حالی که راهکار تغییر از سطح بالای سازمان تنظیم می‌‌‌شد کارکنان حس مشارکت و مالکیت در تغییر داشتند. ایده‌‌‌های خلاقانه از دفاتر محلی به دفتر جهانی تغییر سرازیر شد. دلیل انجام پروژه، اعتماد رهبران سازمان به کارکنان در حل مسائل بود.
تغییر فوری در عمل
در طول همه‌گیری کووید، یکی از مشتریان ما که یک موسسه خیریه بود، به دلیل بسته شدن فروشگاه‌‌‌های فیزیکی‌‌‌اش، شاهد کاهش 47درصدی درآمد خود بود. پیش از آن فروشگاه‌‌‌های این خیریه با اصول عملیاتی استاندارد، مدیریت می‌‌‌شدند. این روش باید تغییر می‌‌‌کرد. جلسه اضطراری هیات امنا، به این نتیجه رسید که از داوطلبان به عنوان یک منبع استفاده شود. جولیان، مسوول خیریه، برای تغییر، رویکرد فوری (نوپدید) را انتخاب کرد:
1)تصمیم اجمالی جولیان، این شد که کل سیستم را بر روی مدیریت کاهش درآمد موسسه متمرکز و آن را اولویت نخست قرار دهد. رویکرد فوری، نیازمند مساله‌ای همسوکننده است.
2) زمان بهره‌‌‌مندی از شعور و انرژی هزاران داوطلبی بود که به انتخاب خود با موسسه همکاری می‌‌‌کردند. هیات امنا به شکل ویژه با ایجاد محیطی با درجه اعتماد بالا، برای کمک گرفتن از تجربه داوطلبان در خردهفروشی و شنیدن ایده‌‌‌های آنها موافقت کرد.
3) تغییرات فوری و اضطراری، تماما بی‌‌‌قاعده نیستند. بنابراین آنها باید بر حداقل اصولی که می‌توانست شرایط را بهینه کند توافق می‌‌‌کردند. این اصول عبارتند از:
الف) عدم‌عقد قرارداد یا تعهد مالی جدید
ب) اختصاص فضای فروشگاه‌‌‌ها برای هر موضوعی که منتهی به خلق درآمد شود.
ج) تیم‌‌‌های پروژه، آموخته‌‌‌های خود را از طریق یک واسطه، بین تمام اعضا در سطح ملی به اشتراک بگذارند.
4) جولیان شرایط اتصال و حلقه‌‌‌های بازخورد سریع را توسعه داد. سازماندهی منطقه‌‌‌ای که در موسسه مورد استفاده بود، به شبکه داوطلبان، برای همکاری در شبکه مالی کمک می‌‌‌کرد. این شبکه بینش‌‌‌های ارزشمندی از عملکرد خردهفروشی فراهم می‌‌‌کرد. پس از تشکیل انجمنی برای تولید ایده، شبکه‌‌‌های کوچک‌تری برای موضوع توقف کاهش درآمد شکل گرفت. به گفته جولیان، «شگفت انگیز بود؛ حس می‌‌‌کردی موج عظیمی از انرژی برای همه چیز فراهم شده است.»
5)جولیان همه را درگیر کرد و همین‌طور تمایز عملکرد را پذیرفت. با مدیریتی غیررسمی ولی قوانین سفت و محکم! فروشگاه‌‌‌ها اکنون با آزمون و خطا، متناسب با حوزه استقرار خود، روی ایده‌‌‌هایشان کار می‌‌‌کردند. ایده‌‌‌هایی در محیط شهری در مقابل ایده‌‌‌هایی در محیط روستایی، که تاثیرگذار هم بودند. داوطلبان همچنین محیط خوبی را برای حضور مردم فراهم کردند تا آنها در آن مشارکت کنند و از خیریه بیاموزند که خود منتهی به روابط طولانی‌مدت آنها با موسسه می‌‌‌شد. در مجموع، این رویکرد را جولیان این‌‌‌گونه تبیین کرد: «ما فقط فضا و اجازه برای تغییر را فراهم می‌‌‌کنیم. باقی قضایا به دیگران بستگی دارد.»
چگونه وارد تغییر شویم
رهبران سازمانی، به روش‌های زیر می‌توانند چارچوب رویکردهای تغییر را در سازمان خود به اجرا بگذارند:
اول از همه هدف خود را برای تغییر مشخص کنید. به طور کلی، این تغییر قرار است منجر به چه چیزی شود؟ این تغییر چقدر پیچیده خواهد بود؟ اندازه، افق زمانی و تاثیر آن بر ذی‌نفعان و حوزه‌‌‌های سازمانی را در کنار متغیرهایی که باید تغییر کند، در نظر بگیرید.
از چارچوب رویکرد تغییر برای شناخت رویکرد جاری، گذشته و هر آنچه که موردنیاز در شرایط فعلی باشد استفاده کنید. ما به این نتیجه رسیده‌‌‌ایم که تغییر استادانه در تغییرات بلندمدت با موفقیت قرین خواهد بود و تغییر فوری (نوپدید) مناسب شرایطی است که ضرورت تغییر سریع احساس می‌شود.
قصد و هدف خود را مرور کنید. اگر تغییر شما نیازمند تحولی عمیق در عقاید ریشه‌‌‌ای سازمان و روش‌های جدید انجام کار در فضاهایی پیچیده باشد، به احتمال فراوان ترکیبی از دو رویکرد تغییر استادانه و فوری موفق‌‌‌تر خواهد بود.
اگر بین رویکرد تغییر جاری و رویکردهایی که شما به آن نیاز دارید شکاف وجود دارد، ذهنیت رهبری سازمان نیازمند بررسی و جرح و تعدیل است.
ذهنیات خود از رویکرد تغییر را شفاف و پیوسته در سازمان اطلاع‌‌‌رسانی کنید. اینکه شما «چگونه» می‌‌‌خواهید تغییر ایجاد کنید، به همان اندازه اهمیت دارد که موضوع تغییر قرار است «چه» باشد. برای نشان دادن صداقت خود و تیم تغییر، مداوم از سازمان بازخورد بگیرید. این سوال را بپرسید: «آیا روشی که برای تغییر در حال اجراست را متفاوت ارزیابی می‌‌‌کنید؟» پرسشگری را برای خود حفظ کنید.
دانش و قابلیت تغییر را به شکل گسترده در سازمان خود بسازید. فقط شما نیستید که باید از تغییر آگاه باشید. نخستین گام برای رهبری یک تغییر موفق، آگاهی از گزینه‌‌‌های در دسترس برای این کار است. بعد از آن، انتخابی فکورانه-آگاهانه نسبت به رویکردتان داشته باشید و همواره نسبت به این انتخاب در طول اجرای آن، متعهد باشید.
