کسب و کار و جامعه
سه گام برای ایجاد و اجرای استراتژی ذی‌نفع
در سال ۲۰۱۹، میزگرد کسب و کار آمریکا عملا پایان عصری را اعلام کرد که در آن تمام هم‌‌‌وغم ابر‌شرکت‌ها این بود که ارزش سهامداران را به حداکثر برسانند. در عوض، اظهار کرد که شرکت‌ها باید به تمام ذی‌نفعانی که ازنظر مالی روی فعالیت‌‌‌های اقتصادی‌‌‌شان تاثیر می‌‌‌گذارند و از آن تاثیر می‌‌‌پذیرند، خدمت کنند؛ ذی‌نفعانی همچون مشتریان، کارمندان، تامین‌‌‌کننده‌‌‌ها، جوامع و سرمایه‌گذاران.
اما این ایده همچنان چالش‌‌‌هایی را سر راه شرکت‌ها قرار می‌دهد که باعث می‌شود بسیاری از رهبران کسب‌وکارها تمایلی به پذیرش سرمایه‌‌‌داری ذی‌نفع نداشته باشند. چالش‌‌‌هایی ازجمله اینکه منتقدان کماکان می‌‌‌گویند استراتژی ذی‌نفع صرفا همان بشردوستی بیدار است که ربطی به شرکت‌ها ندارد؛ و لازمه سرمایه‌‌‌داری ذی‌نفع این است که یک شرکت نحوه ارتباط متقابل تمام ذی‌نفعان را درک کند و سیستمی را ایجاد و مدیریت کند که برای همه آنها ارزش بیشتری تولید کند. درباره چالش اول، منتقدان اشتباه می‌کنند. در مورد دوم، این مقاله نشان می‌دهد که سازمان‌ها چگونه می‌توانند استراتژی ذی‌نفع منحصر به خودشان را ایجاد و اجرا کنند.
صدقه‌‌‌ای در کار نیست
برخلاف آنچه منتقدان از آن می‌‌‌ترسند، استراتژی‌‌‌های ذی‌نفع به معنای صدقه دادن از سر بشردوستی نیست. این استراتژی‌‌‌ها ارزشی را از شرکت خارج نمی‌‌‌کنند که منجر به کاهش ارزش کسب‌و‌کار شود. دقیقا برعکس، این استراتژی‌‌‌ها برای خود یک‌‌‌پا داروینی تمام‌‌‌عیارند. بیشتر مردم چارلز داروین را برای رواج مفهوم
«بقای اصلح Survival of the fittest:» - که به‌‌‌وفور برای توجیه رفتارهای رقابتی بی‌‌‌رحمانه استفاده می‌‌‌شد- می‌‌‌شناسند؛ بااین‌‌‌حال چیزی که اغلب فراموش می‌شود این است که داروین مشاهده کرد که عموما تیم‌‌‌های مشارکتی و منسجم نسبت به گروه‌‌‌های متشکل از افراد تک‌رای و خودخواه عملکرد بهتری دارند. او بر این باور بود که برتری دسته اول عمدتا از اعتماد متقابل بین اعضای گروه ناشی می‌شود که به آنها کمک می‌کند تا برای سود درازمدت بیشتر همگی‌‌‌شان، نوآوری کنند.
حتی میلتون فریدمن که مدافع سرسخت بازار آزاد بود، هم یک استراتژی ذی‌نفع خوب را می‌‌‌پذیرفت. بله؛ این درست است که فریدمن نگران بود سرمایه‌گذاری افراطی روی اهداف خیریه به عملکرد سازمان‌ها و سرمایه‌‌‌داری آسیب بزند؛ اما درعین‌‌‌حال اهمیت این مساله را تشخیص می‌‌‌داد که مدیران تاثیر مخارج بر ذی‌نفعان اصلی را درک کنند. فریدمن در مقاله معروفش در سال ۱۹۷۰ در روزنامه نیویورک‌‌‌تایمز درباره یک مدیر سازمان نوشت:
«مادامی‌‌‌که اعمال او قیمت را برای مشتری بالا می‌‌‌برد، دارد از کیسه مشتری خرج می‌کند. مادامی‌‌‌که اعمالش حقوق برخی از کارمندان را کاهش می‌دهد، دارد از کیسه آنها خرج می‌کند. شرکتی که کارفرمای بزرگی در یک جامعه کوچک است، ممکن است در درازمدت به‌‌‌شدت به نفعش باشد که برای تامین تسهیلات برای آن اجتماع یا برای بهبود اداره و کنترلش بودجه‌‌‌ای را اختصاص دهد. این کار می‌تواند جذب کارمندان مطلوب را آسان‌‌‌تر کند، لیست حقوق را کوتاه‌‌‌تر کند، خسارات ناشی از دله‌دزدی و خرابکاری را کاهش دهد یا تاثیرات ارزشمند دیگری داشته باشد.»
ازنظر فریدمن، تمام این مخارج در راستای سود شخصی خود شرکت کاملا موجه و قابل‌‌‌قبول‌‌‌اند. همچنین او تاکید می‌کند که شرکت‌ها باید «هرچقدر که می‌توانند پول دربیاورند و همزمان از قوانین ابتدایی اجتماع، چه آنهایی که در قانون اساسی آمده‌‌‌اند و چه آنهایی که در سنت‌‌‌های اخلاقی وجود دارند، پیروی کنند.»
چالش پیچیدگی
اگر هدف شرکتی تولید ارزش برای شبکه ذی‌نفعان باشد، پس مدیرانش باید بتوانند روند حرکت به‌‌‌سوی این هدف را اندازه‌‌‌گیری و مدیریت کنند. این مساله در سیستم‌هایی که به‌‌‌اندازه سیستم‌های کسب‌و‌کاری پیچیده‌‌‌اند، چالش‌‌‌برانگیز است. شرکت‌ها و ذی‌نفعانشان به گونه‌‌‌هایی با یکدیگر و محیط پیرامونشان تعامل دارند که درعین‌‌‌حال که درک و مدیریتش مهم است، اندازه‌‌‌گیری و پیش‌بینی‌‌‌اش چالش‌‌‌برانگیز است. برای مثال، کارمندان بسیار فعال می‌توانند میزان رضایت مشتری را بالا ببرند که منجر به افزایش رشد سودآوری می‌شود و به سهامداران، تامین‌‌‌کنندگان، جوامع و خود کارمندان سود می‌‌‌رساند؛ اما این تاثیرات در شرکت‌ها، فرهنگ و شرایط اقتصادی گوناگون به شکل قابل‌‌‌ملاحظه‌‌‌ای متفاوت است. از آن گذشته، بروز این تاثیرات می‌تواند ماه‌‌‌ها یا سال‌ها طول بکشد.
بعضی از مدیران به‌‌‌جای اینکه این واقعیت پیچیده را درک کنند و در راستای اندازه‌‌‌گیری و مدیریت موثرتر آن تلاش کنند، به طرز تفکر عامیانه روی آورده‌‌‌اند. این‌‌‌گونه که امیدوارند سیستم پیچیده ذی‌نفعان با تمرکز بر تولید ارزش برای یک گروه از ذی‌نفعان قابل مدیریت باشد که این گروه ذی‌نفعی می‌تواند کارمندان، مشتری‌‌‌ها، محیط‌زیستی‌ها یا جزء اصلی دیگری باشد. بیشتر مواقع هم پیوسته روی آن جزئی تمرکز می‌کنند که اندازه‌‌‌گیری و کنترلش از همه ساده‌‌‌تر است: یعنی سهامداران.
ما در نسخه اخیر مجله «اچ‌بی‌آر» شواهد و مدارکی را می‌‌‌آوریم که نشان می‌دهد طرز تفکر عامیانه خطرناک است و مقصود بالاتری قابل‌‌‌دستیابی است. در اینجا توضیح می‌‌‌دهیم که چگونه استراتژی‌‌‌های ذی‌نفع چنان ارزش فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای برای کل سیستم کسب‌و‌کار تولید می‌کند که به‌‌‌نوبه خود ارزش شرکت و جامعه را هم افزایش می‌دهد. همچنین، برای طراحی، اندازه‌‌‌گیری و اجرای سیستمی که تولیدی ارزشش برای ذی‌نفعان به‌‌‌قدری بالاست که خود ذی‌نفعان به کمک شرکت می‌‌‌آیند تا به اهدافش دست یابد هم نوعی رویکرد داده‌محور کاربردی را شرح می‌‌‌دهیم.
این رویکرد سه گام دارد
۱- دیدگاه‌‌‌های خارجی را وارسی کنید
در حال حاضر به‌‌‌وفور سازمان‌هایی وجود دارند که ارزش ذی‌نفع کل تولیدی شرکت‌ها و ارزش تولیدی برای گروه‌‌‌های مجزای ذی‌نفعان را رصد می‌کنند. آژانس‌‌‌های رتبه‌‌‌بندی مستقل همچون موسسه دراکر (Drucker)، جاست کپیتال (Just Capital)، تجزیه‌‌‌وتحلیل‌‌‌های پیشرفته و دقیقی از روابط پیچیده میان منافع ذی‌نفعان عرضه می‌کنند.
۲- از رتبه‌‌‌بندی‌‌‌های طرف سوم فراتر بروید
این سازمان‌های خارجی به تمام ذی‌نفعان در تمام شرکت‌ها وزن یکسانی می‌دهند و فقط متکی به اطلاعاتی هستند که در دسترس عموم است. ازآنجا‌‌‌که نمی‌توان یک نسخه را برای همه پیچید، باید این داده‌‌‌های خارجی را با شناخت داخلی تقویت کنید و به درکی از وابستگی متقابل بین ترکیب ذی‌نفعان منحصربه‌‌‌فرد شرکت خودتان برسید.
بعد با تکیه بر این آگاهی، استراتژی ذی‌نفع شفافی پرورش دهید. هدف شرکتتان را روشن کنید؛ معیارهایی را برای سنجش روند حرکت به‌‌‌سوی تحقق آن هدف پایه‌‌‌گذاری کنید؛ ذی‌نفعان را اولویت‌‌‌بندی کنید و برنامه‌‌‌هایی عملیاتی طراحی و اجرا کنید که وابستگی متقابل پیچیده میان ذی‌نفعان را در نظر می‌گیرد. باید هدف از این استراتژی این باشد که برای تمام ذی‌نفعان سود مشترک تولید کند و ارزش خالص سیستم جمعی را افزایش دهد.
۳- استراتژی جدید را حفظ کنید
برای این منظور تمهیداتی وجود دارد که رهبران سازمان می‌توانند اتخاذ کنند:
فرهنگی را بسازید که استراتژی ذی‌نفع را درک کند و بپذیرد.
به هیات‌‌‌مدیره آموزش بدهید و شاید حتی ساختار اعضا را تغییر بدهید تا نماینده بهتری از گروه‌‌‌های گوناگون ذی‌نفعان باشند. به تغییر معیارهای سنجش و پاداش مدیران هم فکر کنید.
ساختارها و فرآیندهای سازمانی تازه‌‌‌ای طراحی کنید
مرکز علمی کوچکی دایر کنید که به هدایت استراتژی ذی‌نفع و پیگیری نتایج کمک کند. تیم‌‌‌هایی چابک، متشکل از افراد با تخصص‌‌‌های گوناگون راه بیندازید تا به دنبال راه‌‌‌هایی برای تولید سود متقابل برای گروه‌‌‌های گوناگون ذی‌نفع باشند؛ مثلا متخصصان تکنولوژی را مشارکت دهید تا کیفیت محصولات را برای مشتری‌‌‌ها بالا ببرند و درعین‌‌‌حال وظایف خطرناک یا کسل‌‌‌کننده کارمندانش را کم کنند.
ازجمله فرآیندهای جدید کاربردی این است که واحدهای کسب‌و‌کار را ملزم کنید تا بازنگری‌‌‌های فصلی‌‌‌شان را با توصیف جریانات و اهداف تولید ارزششان آغاز کنند؛ مقرر کنید طرح‌‌‌های پیشنهادی سرمایه‌گذاری شامل پیش‌بینی تاثیر این طرح‌‌‌ها بر گروه‌‌‌های مختلف ذی‌نفعان هم بشود؛ راه‌‌‌های بهتری برای جمع‌‌‌آوری بازخورد در خصوص نیازها، رضایت و نارضایتی ذی‌نفعان فراهم کنید؛ و درنهایت، استراتژی ارتباطی را تغییر دهید تا گروه‌‌‌های ذی‌نفع مناسبی را جذب کنید.
مدیران به تازگی به این نتیجه رسیده‌اند که استراتژی‌‌‌های ذی‌نفع نه صرفا بشردوستی‌‌‌اند و نه به شکل عجیب‌‌‌وغریبی دشوارند. این استراتژی‌‌‌ها می‌توانند به‌‌‌گونه‌‌‌ای تدوین و اجرایی شوند که ارزش تمام ذی‌نفعان، از جمله سهامداران را بالا ببرند.
حتی طرفداران سفت‌‌‌وسخت حداکثر‌سازی سود هم دارند به سمت استراتژی‌‌‌های ذی‌نفع حرکت می‌کنند؛ برای مثال همین شرکت خرده‌‌‌فروشی نکست بریتانیا به دنبال هدف مشترکی است: این شرکت می‌‌‌خواهد درعین‌‌‌حال که ارزش سهامدارانش را به حداکثر می‌‌‌رساند، ارزش ذی‌نفعان غیرمالی‌‌‌اش را هم بالا ببرد. عده‌‌‌ای نامش را استراتژی سهامدار به‌‌‌روز می‌‌‌گذارند؛ اما هر اسم دیگری هم که رویش بگذارید، استراتژی ذی‌نفع همچنان قدم آگاهانه‌‌‌ای در جهت صحیح است و با هر گام، شواهد و مدارک عالی‌‌‌تری می‌‌‌سازد و اطمینان بیشتری می‌دهد که استراتژی ذی‌نفع صرفا یکسری آمال و آرزوی ارزشمند نیستند؛ بلکه از منظر کسب‌و‌کار نیز به‌‌‌شدت عقلانی و قابل‌‌‌درک است.
پاورقی:
woke -۱: اصطلاح «ووک» به‌عنوان یک اصطلاح سیاسی که در ابتدا توسط سیاه‌پوستان آمریکایی نسبت‌به مسائل مربوط به‌عدالت اجتماعی و عدالت نژادی به‌کار برده‌شد.
