هنگام کاهش هزینه‌‌‌ها، سلامت بلندمدت سازمانی را از دست ندهید
انتخابهای سخت در دوران سخت
طبق یک مطالعه، تنها ۴۳درصد از شرکت‌ها در واقع به کاهش هزینه‌‌‌هایی که در سال اول دست یافته‌‌‌اند، دست می‌‌‌یابند و تنها ۱۱درصد می‌توانند رفتارهای محتاطانه را در سال سوم حفظ کنند. به‌عنوان مثال، تنها ۹درصد از شرکت‌ها ظرفیت کافی برای پذیرش رشد و نوآوری برای حمایت از آرزوهای بلندمدت خود را ایجاد می‌کنند. در اینجا چند روش مهم وجود دارد که ما شاهد کاهش هزینه‌‌‌ها توسط رهبران بدون اینکه سلامت بلندمدت شرکت را به خطر بیندازند، هستیم.
روی استراتژی متمرکز بمانید نه اهداف هزینه
اگر رشد محقق نشود، یا عوامل خارجی به کاهش درآمد و هزینه‌‌‌های بیشتر کمک کنند، به این معنی نیست که استراتژی شما درست نیست. رهبرانی که به طور موثر بین کاهش‌‌‌های کوتاه‌‌‌مدت و آرزوهای بلندمدت تعادل برقرار می‌کنند، سوالاتی از این قبیل می‌‌‌پرسند: «کدام‌یک از این هزینه‌‌‌ها بیشتر به عملکرد گذشته ما مرتبط است تا اهداف آینده؟»
به عنوان مثال، درآمد یکی از مشتریان ما اخیرا در مدت ۱۸ ماه ۲۵درصد کاهش یافته است. در مواجهه با کاهش شدید هزینه‌‌‌ها، آنها مجددا به یک استراتژی متعهد شدند که آنها را مجبور میکرد از یک بخش تجاری عمدتا (۸۵درصد درآمدشان) به یک سبد سهام توزیع‌شده و متعادل‌‌‌تر در سه بخش در درازمدت حرکت کنند. به این ترتیب، کاهش هزینه‌‌‌ها به طور خاص بر بخش میراث آنها متمرکز شد و به آنها اجازه داد به کاهش ۲۰ درصدی در هزینه کالاهای فروخته‌شده دست یابند که از سرمایه‌گذاری همزمان در دو بخش نوپا حمایت میکرد و دستیابی به اهداف آنها را افزایش می‌‌‌داد. اگر از نظر استراتژیک استفاده شود، رکود و اثرات منفی آن روی خط نهایی می‌تواند به رهبران این اختیار را بدهد که به سرعت و قاطعانه به سمت استراتژی آینده حرکت کنند، نه اینکه مسیرشان را به دیروز برگردانند.
از کار رقابتی خود محافظت کنید تا اطمینان حاصل کنید که شرکت قوی‌‌‌تر ظاهر می‌شود
بسیاری از رهبران کسبوکار ساده‌‌‌لوحانه سعی می‌کنند کاهش هزینه‌‌‌ها را «عادلانه» کنند و کاهش‌‌‌های کلی را در سراسر سازمان اعمال کنند. این چیزی جز عدالت است. فرض بر این است که همه کارها و هزینه‌‌‌های ناشی از آن «مساوی» هستند. برای درک واقعی ارزش فعالیت‌‌‌هایی که قصد کاهش آن را دارید، کار شرکت خود را در مقابل استراتژی خود با تقسیم آن به سه دسته تجزیهوتحلیل کنید.
اول، کار رقابتی، معمولا حدود ۱۵ تا ۲۰درصد از کل فعالیت‌‌‌ها، مهم‌ترین کار از نظر استراتژیک را شامل می‌شود. سرمایه‌گذاری یک دلار در این کار باید ۵ دلار بازده داشته باشد. این کاری است که مستقیما ارزشی را ارائه می‌دهد که شما را از رقبایتان متمایز می‌کند. دوم، توانمندسازی کار، که ۱۵ تا ۲۰درصد دیگر از فعالیت‌‌‌ها را تشکیل می‌دهد، کاری است که مستقیما از کار رقابتی حمایت می‌کند. به عنوان مثال، اگر برای تمایز در زمینه خدمات مشتری رقابت می‌‌‌کنید، تجزیهوتحلیل مشتری ممکن است کار شما را بهتر نشان دهد.
سوم، ۶۰ تا ۷۰درصد باقی‌مانده کار، کار ضروری است: شما را در انطباق و چراغ‌‌‌های کسبوکار را روشن نگه می‌دارد. کار رقابتی و توانمند باید برای حداکثر اثربخشی سازماندهی شود. اینجا جایی است که شما به طور نامتناسبی روی استعداد و فناوری سرمایه‌گذاری می‌‌‌کنید. کارهای لازم باید برای حداکثر بهره‌‌‌وری سازماندهی شود. در این دسته آخر است که باید بیشترین تلاش خود را برای کاهش هزینه‌‌‌ها هدف قرار دهید. هنگامی که رهبران به اشتباه کار را از مقوله‌‌‌های رقابتی و توانمند حذف می‌کنند، ناخواسته توانایی رشد سازمان را تضعیف می‌کنند.
قبل از شروع با احساسات دشوار روبه‌رو شوید
تصمیم‌گیری برای کاهش منابع مملو از موانع احساسی است. شما می‌‌‌دانید که مردم نسبت به رویکرد شما مشکوک هستند. احتمالا در مورد رنجش و کاهش روحیه‌‌‌ای که پس از تصمیم‌گیری‌‌‌ها با آن مواجه خواهید شد، مضطرب هستید. به‌خصوص اگر کاهش‌‌‌ها شامل اخراج کارکنان باشد. در سطحی عمیق‌‌‌تر، ممکن است به خاطر صدمه‌‌‌ای که متحمل می‌‌‌شوید، برای اشتباهاتی که ممکن است مرتکب شوید، و شاید برای اینکه کار بهتری برای کاهش هزینه‌‌‌ها انجام نداده‌‌‌اید، احساس گناه کنید.
رهبران سازمانی که این کار را انجام نمی‌‌‌دهند در دو صورت، خطر ایجاد بار عاطفی منفی بر سازمان را دارند. ابتدا با ایفای نقش قربانی، گناه خود را منتقل می‌کنند و آشکارا از درد تصمیمات صحبت می‌کنند. تعداد بی‌‌‌شماری ویدئوهای ویروسی از مدیرانی که تظاهر به شکایت و ناراحتی می‌کنند، نتیجه معکوس داشته است زیرا کارکنان از عملکرد منفعلانه رهبران سازمانی، رنج زیادی می‌برند. و دوم، رهبران سازمان تلاش می‌کنند تا با جملاتی که با «حداقل ما...» شروع می‌شود، ضربه را کاهش دهند. «ما باید سپاسگزار باشیم که...» اگر هدف شما حفظ روابط با کسانی است که باید با شرایط شما کار و زندگی کنند، با احساسات خود - و آنها- روبه‌رو شوید. فروتنی، همدلی واقعی و مراقبت برای نحوه برقراری ارتباط و اجرای انتخابهای خود بسیار مهم هستند.
از فرهنگ آینده خود محافظت کنید
پس از کاهش منابع دشوار؛ نمی‌توانید از تاثیر بر فرهنگ سازمان خود جلوگیری کنید، اما می‌توانید آن را به حداقل برسانید. دو تا از بزرگ‌ترین قاتلان اعتماد بلندمدت عدم‌شفافیت در فرآیند و عدم‌کاهش کار متناسب با منابع است. شما باید تا حد امکان در مورد چگونگی کاهش، معیارهای مورد استفاده، چه کسی و چرا و زمان تصمیم‌گیری شفاف باشید. هرچه این فرآیند مرموزتر باشد، افراد بیشتری باقی می‌‌‌مانند تا درباره ناعادلانه بودن، تصادفی بودن و ناکارآمدی آن روایت بسازند. و این هوشیاری تا مدت‌‌‌ها پس از تصمیم‌گیری‌‌‌ها باقی خواهد ماند. برخی از سازمان‌ها به اشتباه معتقدند که به حداقل رساندن شفافیت، خطر اقدامات قانونی یا انحرافات ناخواسته را به حداقل می‌‌‌رساند، اما در واقع، برعکس است. هرچه مردم کمتر به فرآیند یا انگیزه‌‌‌های شما اعتماد کنند، بیشتر بدترین را فرض می‌کنند و می‌‌‌خواهند انتقام بگیرند. اما دادن دید منطقی به مردم در مورد اینکه چگونه و چه چیزی را انتخاب کرده‌‌‌اید، به آنها کمک می‌کند تا مشکلات پشت این انتخاب‌‌‌ها را ببینند، حتی اگر نتیجه را دوست نداشته باشند.
افراد را در تصمیم‌گیری‌‌‌های سخت درگیر کنید
دلایل متعددی وجود دارد که شما باید سازمان گسترده‌‌‌تر را در کاهش هزینه‌‌‌ها مشارکت دهید. اول اینکه، نزدیک‌‌‌ترین افراد به کار، واجد شرایط هستند تا انتخابهای هوشمندانه‌‌‌ای در مورد محل برش داشته باشند. آنها با زیاده‌‌‌روی و ضایعات زندگی کرده‌‌‌اند و احتمالا مدت‌‌‌ها قبل از اینکه بخواهید با آن مقابله کنید، علائم هشدار‌دهنده را برای شما ارسال کرده‌‌‌اند. دوم، کسانی که پیچیدگی‌‌‌های سازمان را درک می‌کنند، احتمالا نسبت به شما سخت‌‌‌تر بودجه می‌‌‌گیرند، زیرا نمی‌‌‌خواهند دوره‌‌‌های اضافی در مورد کاهش را طی کنند. در نهایت، آنها نسبت به شما برای محافظت از مشاغل مناسب و یافتن فرصت‌‌‌هایی برای کاهش هزینه‌‌‌ها مجهزتر هستند و روی آن سرمایه‌گذاری بیشتری می‌کنند. اگر به آنها اجازه و مسوولیت بدهید، تصمیماتی می‌‌‌گیرند که زندگی آنها را بهتر می‌کند و منابع سازمان را به طور موثرتری مدیریت می‌کنند، آنها ابتکار عمل را به دست می‌‌‌گیرند تا در مورد دستاوردهای کوتاه‌‌‌مدت، خلاقانه و برای آینده فکر کنند. درگیر شدن در کاهش هزینه‌‌‌ها، تعهد کارکنان را به تصمیمات سختی که باید با آنها زندگی کنند، افزایش می‌دهد.
روی استعدادهای کلیدی تمرکز کنید و از ضررهای پشیمان‌کننده جلوگیری کنید
کاهش هزینه‌‌‌ها تقریبا همیشه معادل انتخابهای سخت در مورد کارمندان است. نیاز به کوچک کردن کسبوکار، هزینه‌‌‌های آن و تعداد کارمندان آن بهانه‌‌‌ای برای مدیریت ناگهانی عملکرد ضعیفی نیست که مدت‌‌‌ها نادیده گرفته‌‌‌اید. خلاص شدن از شر افرادی که عملکرد ضعیفی دارند کاهش هزینه نیست. به جای تمرکز بیهوده روی استعدادهای ضعیف، بهتر است وقت خود را صرف شناسایی و سرمایه‌گذاری روی استعدادهای برتر کنید که ممکن است با این تصمیمات اعتمادبه‌‌‌نفس آنها متزلزل شود. برای جلب اعتماد و تعهد آنها به ماندن به عنوان بخشی از راه‌‌‌حل و آینده تلاش کنید. از دست دادن کارکنان باتجربه همیشه دشوار است. اما اگر تلاش‌‌‌های شما برای کاهش هزینه‌‌‌ها منجر به «زیان‌‌‌های تأسف‌‌‌آور» شود، یا به این دلیل که افراد اشتباهی را انتخاب کرده‌‌‌اید یا ناتوانی‌‌‌تان در عمل، استعدادهای برتر شما را ترک می‌کنند و عواقب آن در آینده‌‌‌ای دور ادامه خواهد داشت.
درس‌‌‌های خود را از رشد غیرمسوولانه بیاموزید
بی‌‌‌مسوولیتی در بخش فناوری منجر به بیکار شدن ده‌‌‌ها‌هزار نفر در حال حاضر شده است. به سازمان‌هایی که در آن بودجه‌‌‌ها، استخدام‌‌‌های بیش از حد مورد استفاده قرار نگرفته‌‌‌اند به خوبی توجه کنید. این تصمیمات بیانگر مفروضات نادرستی در مورد پایداری رشد، اعتماد بیش از حد و احتمالا منافع شخصی از جانب کسانی است که به شدت برای منابعی که به آنها نیاز نداشتند لابی می‌‌‌کردند. از این درس‌‌‌ها برای پرورش رهبران سازمانی آینده استفاده کنید که می‌توانند به شما کمک کنند تا آنها را به کار ببندید و مشکل را تکرار نکنیدکاهش هزینه‌‌‌ها همیشه دشوار است. اگر برای تطبیق بودجه خود با درآمد با مبادلات دشوار روبه‌رو هستید، چشم خود را مستقیما به آینده‌‌‌ای که می‌‌‌خواهید در آن ظاهر شوید، بدوزید. این تنها امیدی است که برای رسیدن به آنجا خواهید داشت.
