ریچارد شونبرگر (۱۹۳۷)
اولین کتاب شونبرگر به نام Japanese Manufacturing Techniques در سال 1979 به چاپ رسید و 150هزار نسخه از آن به پنج زبان به فروش رفت. با مطالعه نتایجی که از یکصد شرکت آمریکای شمالی بین سال‌های 1982 تا 1986 به دست آمد، شونبرگر توانست اصول پایه‌ای کتاب دوم خود را استخراج کند. کتاب دوم او به نام World Class Manufacturing نیز به هشت زبان ترجمه و با فروش 100هزار نسخه‌ای روبه‌رو شد. این دو کتاب، پر فروش‌ترین کتاب‌ها در زمینه ساخت در کل ادوار بوده‌اند. سومین کتاب او در واقع یک کتاب حاوی مطالعات موردی (Case Study) درباره موضوع کتاب دوم است. اما کتاب چهارم او Building a Chain of Customers نام دارد که تئوری غایی او در باره ساخت در کلاس جهانی را تشریح می‌کند. طبق این تئوری، « تعالی تولید و ارائه خدمت در کلاس جهانی تنها از طریق اهمیت دادن به اینکه هر فعالیتی در کسب و کار، مشتری فعالیتی است که از آن سرویس می‌گیرد» حاصل می‌شود.
شونبرگر یک سخنران معتاد به کار و یک مشاور و مربی برای شرکت‌های بزرگ است. او زمانی که مشاورشرکت‌های چند‌ملیتی چون هیولت-پاکارد، آی بی‌ام،تری ام، فورد، دوپوینت، فیلیپس و زانوسی بود، هرهفته یک شرکت را درآمریکا یا اروپا ویزیت می‌کرد. شونبرگر همچنین در جایی ادعا کرد که هرگز ایده‌ای را که یک بار با جزئیات ارائه کرده تکرار نمی‌کند و اگر چیز جدیدی برای گفتن نداشته باشد از صحبت کردن خودداری می‌کند. شاهد این امر آن است زمانی که از او خواسته شد که زندگی کاری‌اش را در قالب یک بیانیه ماموریت به صورت چکیده بیان کند او این گونه پاسخ داد: « تعالی در کلاس جهانی همانا بهبود مستمر در خدمت به چهار خواسته اساسی مشتری یعنی بالاترین کیفیت ممکن، کمترین هزینه ممکن، انعطاف‌پذیری هر چه فزاینده‌تر و پاسخ دهی هرچه سریع‌تر است و کل فرآیندها را در مسیری که به مشتری نهایی منتهی می‌شود در بر می‌گیرد.» این چیزی است که شونبرگر به عنوان مروج عملکرد مبتنی بر مشتری حتی در عنوان کتاب Building a Chain of Customers نیز منعکس کرده است. تئوری‌های به غایت شفاف او حلقه‌های ارتباطی بسیاری را در بین و در میان کارکردهای مختلف کسب و کار یعنی طراحی، ساخت، حسابداری و بازاریابی برقرار می‌کنند که زنجیره‌ای از مشتریان پیوسته را که تا خریدار نهایی ادامه پیدا می‌کند تشکیل می‌دهند. تام پیترز این مفهوم را «یک طرح متهورانه با جزئیات دقیق و کامل برای بازطراحی شرکت‌های بزرگ به منظور از بین بردن کوته بینی عملکردی در خدمت به مشتری» نامید. شونبرگر درباره تکنیک‌های ارائه شده در کتاب یادشده می‌گوید: «این تکنیک‌ها را به سادگی می‌توان یاد گرفت و هزینه زیادی در بر ندارند اما فورا موجب می‌شوند که کارکنان احساس بهتری نسبت به شغل‌شان پیدا کنند. زمانی که کارکنان شروع به این نوع تفکر می‌کنند، نمی‌توانند عملکرد خود را به هیچ روش دیگری جز از چشم مشتری بیان کنند.» شونبرگر با بیانی ساده استدلال می‌کند که « زمان زیادی نمی‌برد تا کارکنان شاغل در یک صنعت بتوانند به سرعت دریابند که چگونه می‌توان بهتر شد، به بهبود و تغییر عشق ورزید و مشتری محور شد.»
یکی از مضامین اصلی نظریه‌های شونبرگر درباره تکنیک‌های ساخت در ژاپن آن بود که برای اینکه هر یک از کارکنان ژاپنی بتوانند تکنیک‌های مدیریتی همچون کیفیت جامع (TQM) را یاد بگیرند، نه عوامل فرهنگی بلکه برقراری نظام ساخت سلولی بود. ساخت سلولی (Cellular Manufacturing) که در آن خوشه‌های کارکنان (Clusters of People) وعملیات نه بر اساس الزامات دپارتمانی بلکه بر طبق جریان کار آرایش داده می‌شوند یکی از جستارهای مهم شونبرگر در زنجیره مشتری داخلی است. البته او اختراع این شیوه ساخت را به پنج پیشگام صنعتی بریتانیایی در فاصله سال‌های 1968 تا 1971 نسبت می‌دهد. اما عقیده دارد که مانند همیشه، این بار نیز بهره‌برداری و توسعه یک مفهوم درخشان بریتانیایی به دیگران وانهاده شد تا آن را در عملیات صنعتی و در کف کارخانه به کار ببرند. او می‌گوید: « تویوتا این ایده‌ها را گرفت، آنها را صیقل داد و کامل کرد و آنها را برای تامین‌کنندگان درجه یک و دو خود اجباری کرد. کل شرکت‌های خانواده تویوتا، خود را تجدید سازمان کردند، همه ماشین‌آلات خود را به سلول‌ها انتقال دادند و همه طرح‌های جدید خود را بر طبق آنچه جریان محصول ایجاب می‌کرد ساختند. اگرچه افراد بسیار دیگری هم در جریان این ایده‌ها بودند اما روی هم رفته ما بابت اثبات این ایده‌ها توسط ژاپنی‌ها یک تشکر به آنها بدهکاریم.» هنگامی که او برای شرکت مشاوره بین‌المللی خود سخنرانی می‌کند به جای آنکه در باره رهبران سازمانی و مدیران ارشد موجود صحبت کند اغلب ترجیح می‌دهد که در باره رهبران سازمانی آتی و ظهور جریانی تازه که همانا پیدایش خیل عظیم رهبران سازمانی جدید است صحبت کند. او می‌گوید « من بر این باورم که آینده در دستان انجام دهنده‌های کار یعنی اپراتورها، مونتاژکارها، کارکنان دفتری، فروشنده‌ها، انباردارها، راننده‌ها و نیروهای خدماتی خواهد بود. پیام چگونگی تبدیل شدن به یک شرکت درکلاس جهانی به گوش کمتر رئیسی می‌رود. فاجعه نخواهد بود اگر مدیران عامل و روسای هیات‌مدیره شرکت‌ها کتاب‌هایی شبیه کتاب‌های مرا نخوانند اما معاون‌های آنها، مدیران پایین‌دست و حتی برخی اپراتورها این‌کار را خواهند کرد. آنها این عملکرد را چه با تایید مدیران بالادست و چه بدون آن، حداکثر تا نیم نسل بعد به نمایش خواهند گذاشت.»
شونبرگر معتقد است که پیام او مبنی بر «تلاش به منظور ایجاد تجربه مثبت برای مشتری »، همه کارکنان سازمان از مدیرعامل تا دربان شرکت را در بر می‌گیرد. امروزه اندیشه‌هایی که روی کنترل ریشه‌ای هزینه‌ها و نیز لزوم تمرکز بر تامین خواسته‌های اساسی مشتری تاکید می‌کنند بسیار رواج یافته‌اند و شونبرگر را به یقین می‌توان یکی از پیشگامان این طرز تفکر به حساب آورد.
