مدیریت رفتار سازمانی
با مدیران و کارکنان سمی چه باید کرد؟
بسیاری از مدیران و کارکنان سمی افرادی با اعتمادبهنفس بالا و قدرت نفوذ و تاثیرگذاری قابلتوجهی هستند و خیلی سریع میتوانند اقدام به شبکهسازی کرده و افراد زیادی را پیرامون خود جمع کنند و همین مساله هم باعث میشود تا مقابله با این افراد دشوارتر شود. پروفسور دبورا آنکونا، استاد رهبری سازمانی و مدیریت منابع انسانی در موسسه تکنولوژی ماساچوست و بنیانگذار مرکز مدیریت امآیتی در مورد مدیران سمی در سازمانها میگوید: «مدیران سمی غالبا درباره تمام چیزهایی که میتوانند انجام دهند و کارهای بزرگی که میتواند در سازمان صورت پذیرد صحبت میکنند و همین گفتار و ادعاها هم باعث میشود تا تعداد زیادی از کارکنان دور آنها جمع شوند و به آنها بهعنوان منجی و رهاییبخش سازمان از مشکلات موجود نگاه کنند و به عقیده آنها چنین مدیرانی دقیقا همان کسانی هستند که لیاقت رهبری سازمان را دارند. اما همین مدیران بهظاهر توانمند و پرادعا وقتی در معرض آزمونهای بزرگ و تصمیمگیریهای کلان قرار میگیرند طور دیگری رفتار میکنند و بسیاری از ارزشها و هنجارها را زیر پا میگذارند و پس از مدتی مشخص میشود که آنها آنطور که در نگاه اول به نظر میرسیدند نیستند و میتوانند به دیگران و کلیت سازمان لطمات سنگینی وارد کنند.»
ویژگیهای مدیران و کارکنان سمی
مدیران و کارکنان سمی دارای سه ویژگی بارز و مشترک هستند که با مشاهده همزمان این سه ویژگی در یک فرد باید او را در گروه مدیران یا کارکنان سمی طبقهبندی کرد. اولین ویژگی مشترک بین اغلب مدیران و کارکنان سمی به خودشیفتگی و خود بزرگپنداری افراطی آنها مربوط میشود بهطوری که آنها آنقدر به خود و عقاید خود اعتماد و وابستگی دارند که درنتیجه تمام ارزشها و هنجارهای سازمان را کماهمیت و بیارزش میپندارند و اعتقادی به کار تیمی و همکاری با سایر مدیران و کارکنان سازمان ندارند و همیشه میخواهند خودشان محور و کانون همهچیز باشند و تامین منافع و خواستههای خود را بر تحقق اهداف و نیازهای سازمان مقدم میدارند.
دومین ویژگی این مدیران و کارکنان این است که آنها بهشدت تشنه قدرت بوده و اندیشههای ماکیاولیستی دارند و معتقدند که همیشه هدف، وسیله را توجیه میکند و برای رسیدن به قدرت بیشتر و ارتقا یافتن به مقامهای عالی میتوان و باید دست به هر کاری زد و تمام اصول اخلاقی را زیر پا گذاشت. به همین دلیل هم هست که این گروه از مدیران و کارکنان تمایلی ندارند که اطلاعات و دادههایی که در اختیاردارند را با دیگران سهیم شوند و هیچ گامی برای کمک به سازمان برای حل مشکلات و چالشهای موجود ندارند و فقط به کسانی کمک میکنند که در حلقه نزدیکان و پیروانشان قرار دارند و به این ترتیب یک نوع قومیتگرایی و باندبازی را در سازمان رواج میدهند.
سومین ویژگی رایج و مشترک در میان مدیران و کارکنان سمی به وجود اختلالات روانی و بروز رفتارهای پرخاشگرانه در میان آنها مربوط میشود. بهطورکلی، اغلب مدیران و کارکنان سمی دارای اختلالات شدید روانی بوده و کنترل چندانی بر اعصاب و احساسات خود ندارند و خیلی زود و بدون دلیل خاصی دچار خشم و پرخاشگری میشوند و به دیگران حمله میکنند و در این حالت دستبهکارهایی میزنند که نه به صلاح خودشان است و نه به حفظ منافع سازمان کمکی میکند بهطوری که بارها دیدهشده که یک مدیر سمی به خاطر خشم و جنون آنی که دچارش شده اقدام به اخراج عجولانه و بیدلیل بهترین و موثرترین اعضای تیم تحت رهبریاش کرده و درنتیجه سازمان را دچار بحران و معضلات جدی و زیان باری کرده است. از دیگر ویژگیها و مشخصات مدیران و کارکنان سمی میتوان به موارد زیر اشاره کرد:
آنها کسانی هستند که بیشتر از حد معمول و به شکلی افراطی اقدام به جابهجا شدن در بخشها و پستهای مختلف سازمان میکنند یا شرکتشان را زودبهزود تغییر میدهند. هنگامیکه به سوابق و پیشینه کاری این افراد در پستها و شرکتهای مختلف نگاه میکنیم که اغلب آنها در پست و موقعیتی که بودهاند مشکل خاصی احساس نمیکردند و از آزادی عمل و مزایای خوبی برخوردار بودهاند اما به دلایل واهی و بیارزش آنجا را ترک کردهاند و معمولا هم از این اقدام خود ابراز پشیمانی نمیکنند.
آنها بهشدت دوست دارند دیگران را نردبان ترقی خود قرار دهند و با سوءاستفاده از دیگران به اهداف و خواستههای خود برسند. بهطورکلی، مدیران و کارکنان سمی به خاطر خودخواهی و خودشیفتگی افراطی که دارند و همچنین به این دلیل که دوست دارند با دستاویز قرار دادن دیگران به اهدافشان برسند و بهبود شرایط کاری دیگران اصلا برایشان مهم نیست تمام تلاششان را میکنند تا با پا گذاشتن روی شانه همکاران یا زیردستان خود به ردههای بالاتر نردبان ترقی برسند و در این میان از هیچگونه رفتار غیراخلاقی و خسارتآفرینی دریغ نمیکنند.
آنها تمام تلاششان را صورت میدهند تا دیگران را به خاطر اشتباهاتی که خودشان مرتکب شدهاند سرزنش کنند و استاد فرافکنی و مقصر جلوه دادن دیگران هستند. درواقع آنها همیشه بهدنبال تبرئه خود و شانه خالی کردن از مسوولیت اقدامات و تصمیمات خود هستند و به همین دلیل هم هست که همیشه میکوشند تا مافوقهای خود را متقاعد سازند مسوول به وجود آمدن وضع موجود نه آنها بلکه اطرافیانشان هستند و بیلیاقتی و بیکفایتی دیگران بوده که باعث بروز مشکلات و چالشهای موجود شده است.
آنها بهطور پیوسته در حال انتقاد کردن بیشازحد و بیمورد از همکاران و زیردستان خود هستند و عملکرد آنها را زیر سوال میبرند. انتقادگری بیرویه و بیدلیل هم از دیگر ویژگیهایی است که در میان مدیران و کارکنان سمی بهوفور دیده میشود که این خصلت آنها نیز از خودشیفتگی و خودبزرگبینی آنها سرچشمه میگیرد بهطوری که آنها تلاش میکنند تا قبل از آنکه از سوی دیگران مورد انتقاد و پرسش قرار بگیرند از دیگران انتقاد کنند و به این ترتیب آنها را مقصر جلوه دهند. آنها تا آنجا که میتوانند دست به احتکار اطلاعات و دادهها میزنند و با شفافیت و سهیم کردن دیگران در اطلاعات و دانشی که در اختیاردارند مخالف هستند.
در دنیای امروز که در آن اطلاعات و دادهها بهعنوان ارزشمندترین دارایی سازمانها و شرکتها بعد از نیروی انسانیشان محسوب میشود، داشتن اطلاعات میتواند یک حاشیه امن و برتری رقابتی برای افراد ایجاد کند و مدیران و کارکنان سمی نیز با علم به همین موضوع میکوشند تا با مخفی کردن اطلاعات و دادههایی که در اختیار دارند از دیگران یک نوع برتری و مزیت رقابتی برای خود ایجاد کنند و سازمانها را به خود وابسته نگهدارند که این ترفند شاید در کوتاهمدت برای بقای آنها موثر و کاربردی باشد اما در بلندمدت و بهواسطه زیانهایی که متوجه کلیت سازمان میکند میتواند باعث طرد و اخراج این دسته از مدیران و کارکنان از سازمان شود.
سوپراستارهای سمی
گاهی اوقات بهترین و کارآمدترین مدیران و کارکنان یک سازمان به نیروهای سمی و خطرناکی تبدیل میشوند که تداوم حضورشان کلیت سازمان را تهدید میکند و سازمانها باید در این شرایط دستبهکارهای بزرگی بزنند و از ادامه حضور این سوپراستارهای سمی و خطرناک در سازمان جلوگیری کنند حتی اگر با خروج این افراد سازمان از مهارتها و توانمندیهای کاری و فنی آنها محروم شود. البته این تصمیم بزرگ و حساس از بسیاری جهات تصمیمی سخت و پرهزینه خواهد بود و شاید ماهها و سالها طول بکشد تا سازمان بتواند جایگزینهای مناسبی بهجای این افراد تربیت یا جذب کند. با این همه اخراج سوپراستارهای سمی اقدامی است که حتما و تحت هر شرایطی باید انجام شود و از آن گریزی نیست چراکه وجود چنین نیرویی در یک سازمان خیلی زود و به شکل گستردهای به فروپاشی کل سازمان خواهد انجامید آنهم به این دلیل که آنها از بسیاری جهات بر طیف گستردهای از کارکنان تاثیرگذار هستند و تداوم حضورشان در سازمان باعث مسموم شدن انبوهی از کارکنان و انحراف آنها از مسیر درست خواهد شد.
درواقع، سوپراستارهای سمی بهواسطه افزایش پیدا کردن مهارتها و دانششان به مرحلهای میرسند که خود را بالاتر و مهمتر از سازمانی که به آن خدمت میکنند میپندارند و به همین دلیل هم دچار خصلتهایی مانند خودشیفتگی، خودخواهی و جاهطلبیهای افراطی میشوند و چون همکاران و زیردستان و حتی مافوقهای خود را در سطحی پایینتر از خود میدانند ترجیح میدهند تا از آنها در جهت رسیدن به اهداف و خواستههای موردنظرشان سوءاستفاده کنند.
بنابراین بهتر است که سازمانها خیلی سریع و قاطعانه و بدون توجه به میزان بالای مهارتها و شهرت این سوپراستارها نسبت به خارج کردن آنها از ساختار سازمان اقدام کنند چراکه آنها به خاطر ویژگیهای شخصیتی و مهارتهایی که دارند بهسختی قبول خواهند کرد که رویکردهای رفتاری و اخلاقی خود را تغییر دهند و به احتمال زیاد به سمی بودن خود ادامه خواهند داد و تا زمانی که از سازمان اخراج نشوند همچنان به سمپاشی و دور خود جمعکردن دیگران ادامه خواهند داد و به خاطر بالا بودن احتمال تقلید کردن اطرافیانشان از آنها و افزایش پیدا کردن کارکنان سمی در چنین شرایطی است که توصیه میشود تا خیلی سریع تکلیف این سوپراستارهای سمی را روشن و نسبت به خارج کردن آنها از سازمان اقدام کرد.
چه باید کرد؟
اگرچه بهترین واکنش در قبال سوپراستارهای سمی در سازمان این است که آنها را در اولین فرصت و خیلی قاطعانه اخراج کرد، اما موضوع مدیران و کارکنان سمی که سوپراستار نیستند تا حدی متفاوت است و در مورد آنها میتوان دست به اقدامات متفاوتی زد. ما چه بخواهیم و چه نخواهیم باید این واقعیت را بپذیریم که اخراج یک کارمند یا مدیر حتی اگر از نوع سمی آن باشد امری دشوار و دردناک است و تا حد امکان باید از آن اجتناب کرد و قبل از هر اخراجی باید به این موضوع نیز فکر کرد که پیدا کردن جانشینی برای فرد اخراجی و آموزش دادن به او امری زمانبر و پرهزینه خواهد بود.
پس چهبهتر که اگر قرار است آموزشی داده شود آن آموزش برای اصلاح و بهبود وضعیت همان کارمند یا مدیری باشد که در حال حاضر در سازمان حضور دارد و به هر دلیلی به یک کارمند یا مدیر سمی تبدیلشده است. استفاده از یک مربی یا مشاور برای فرد سمی و کمک به او برای اصلاح از دیگر راههایی است که میتواند به مدیریت هر چهبهتر کارکنان و مدیران سمی کمک کند و جلوی ادامه پیدا کردن رفتارهای زیانبار آنها را بگیرد. شما بهعنوان رهبر یک سازمان میتوانید با کمک چند مشاور یا مربی به یاری کارکنان و مدیران سمی خود بروید و به آنها این فرصت را بدهید تا خود را تغییر دهند و از رفتارهای پرخاشگرانه، خودشیفتگی، خودخواهی، فرافکنی و افکار ماکیاولیستی فاصله بگیرند.
یکی دیگر از راههای مقابله با افراد سمی در درون سازمان این است که فرهنگسازمانی را بهگونهای تقویت و غنیسازی کرد که درنتیجه مدیران و کارکنان سمی مجال و فرصت اینکه در درون سازمان عرضاندام کنند و دست به یارگیری و نفوذ بزنند پیدا نکنند. ناگفته پیداست که وقتی فرهنگ حاکم بر سازمان بهگونهای شکلگرفته باشد که ارزشهای موردقبول سازمان را به شکلی مطلوب در سراسر سازمان رواج دهد و اکثریت کارکنان هم این فرهنگ مطلوب را با تمام وجودشان قبول کرده باشند، در چنین حالتی یک یا چند مدیر یا کارمند سمی نخواهند توانست بر دیگران تاثیرگذار باشند و بتوانند برای خود یارگیری و شبکهسازی کنند.
درنتیجه آنها مجبور و متقاعد میشوند که دست از رفتارها و کردارهای سمی خود بردارند و خود را اصلاح کنند و در این حالت است که یک سازمان میتواند باتحمل کمترین هزینه و خسارتی به هدف خود یعنی مدیریت و هدایت کارکنان سمی دست پیدا کند بدون اینکه نیازی به اخراج یا توبیخ آنها داشته باشد. بههرحال باید دانست که موضوع مدیریت و برخورد قاطع و سریع و صحیح با مدیران و کارکنان سمی ازجمله موضوعات حساسی است که بههیچعنوان نباید به شکلی سطحی و سادهانگارانه با آن برخورد کرد چراکه در این صورت سازمانها را با مشکلات جدی و بزرگی روبهرو خواهد ساخت.